燒庫(kù)存不解決問題 H&M如何找回消費(fèi)者的喜愛

服飾行業(yè)清庫(kù)存的生意，最近是越來越火了。

業(yè)內(nèi)有“這個(gè)行業(yè)看誰(shuí)能賺錢，就是看誰(shuí)的庫(kù)存更干凈”的說法，長(zhǎng)期來看，服飾生意是時(shí)尚、質(zhì)量、價(jià)格和持續(xù)性的結(jié)合，然而一家服飾公司出現(xiàn)問題，往往最先體現(xiàn)在庫(kù)存上。

此前虎嗅曾報(bào)道過通過給品牌方打通微商渠道的好衣庫(kù)、愛庫(kù)存，其中好衣庫(kù)拿到了騰訊領(lǐng)投的B輪融資，而靠存庫(kù)特賣的壯大的唯品會(huì)，也開始在微信里搭臺(tái)�！爸耸挚蔁帷钡钠炊喽�，也同樣有很多品牌商入駐，成為其庫(kù)存清理的渠道。

知牌都背著“品牌包袱”，會(huì)謹(jǐn)慎選擇特賣、折扣渠道清貨，在微信渠道這種去中心化的隱蔽場(chǎng)景中，分銷庫(kù)存對(duì)品牌形象影響要低一些。

而“品牌包袱”和庫(kù)存的矛盾，在快時(shí)尚品牌上放得更大。預(yù)判流行、少量多款、快速上新，把適量的產(chǎn)品在合適的時(shí)間放在合適的地點(diǎn)，快時(shí)尚品牌有高于行業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度。但同樣，趨勢(shì)的誤判以及長(zhǎng)尾商品的乏力會(huì)帶來很大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。而快時(shí)尚品牌又不愿過多打折銷售，影響品牌形象，擠壓新品的利潤(rùn)。

現(xiàn)在，全球第二大零售商H&M集團(tuán)正經(jīng)歷二十年來的最大的業(yè)績(jī)低谷，同時(shí)也被庫(kù)存問題所困擾。

業(yè)績(jī)剎車，積壓庫(kù)存

據(jù)H&M發(fā)布2018上半年 (2017年12月~2018年5月) 財(cái)報(bào)，在過去的半年時(shí)間里，集團(tuán)的含稅銷售額為1140.17億瑞典克朗(約127億美元)，與去年同期持平;上半年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為72.15億瑞典克朗(約合8億美元)，同比降低33%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率7.3%，去年同期為11%，同比下降3.7個(gè)百分點(diǎn)。

銷售與去年同期持平，但上半年H&M集團(tuán)門店總數(shù)又增加62家，增店不增收，H&M的銷售出現(xiàn)問題。

從去年年底，H&M就開始思考提振業(yè)績(jī)，都能據(jù)上半年財(cái)報(bào)顯示，H&M在德國(guó)、美國(guó)市場(chǎng)的銷售下滑嚴(yán)重，情況并沒出現(xiàn)好轉(zhuǎn)。

H&M的銷售增速停滯，使H&M的庫(kù)存規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。上半年，H&M庫(kù)存達(dá)到了363.33億瑞典克朗(約合40億美元)，同比增長(zhǎng)了13%。已經(jīng)占H&M銷售額的31.9%，而去年同期為28.2%。

怎么這么高的庫(kù)存?快時(shí)尚品牌上新速度快，每次上新的深度都比較淺，核心問題，還是在銷售上�！笆袌�(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)的品牌也在變多。目前幾乎所有快時(shí)尚品牌的銷售增長(zhǎng)都在放緩，這是不可避免的趨勢(shì)�！盢o Agency分析師唐小唐曾表示。

另一方面，H&M面臨線上對(duì)手的壓力，2017財(cái)年H&M的電商收入為290億瑞典克朗，約合222億元人民幣，占總收入的12.5%，看起來還有較大的提升空間，但ASOS、Zalando、Boohoo等“超快時(shí)尚”品牌正在以更快更頻繁的上新、更低的價(jià)格和渠道優(yōu)勢(shì)加速搶奪H&M的年輕客戶。

促進(jìn)銷售或處理存貨，無外乎營(yíng)銷活動(dòng)和打折手段，2018上半年其毛利率為53.2%，比去年同期54.7%下降1.5個(gè)百分點(diǎn)，顯然H&M降低了售價(jià)。

與之同步的是銷售與管理費(fèi)用的上升，2018上半年H&M銷售與管理費(fèi)用同比增長(zhǎng)5%，占營(yíng)收比重為39.5%，去年同期為37.8%，同比上升1.7個(gè)百分點(diǎn)。財(cái)報(bào)顯示，近四年的營(yíng)銷及管理費(fèi)用成本增幅分別為9.5%、7.5%、17.8%、20.1%，主要用于線下布店、IT和物流、線上擴(kuò)張。

燒庫(kù)存治標(biāo)不治本

H&M不斷推出新的款式，撩起消費(fèi)者的購(gòu)物欲望，而其預(yù)知市場(chǎng)、快速上新的方式，生產(chǎn)大量衣物必然會(huì)有庫(kù)存的壓力。但打折會(huì)損害品牌形象，H&M非常看重外界的評(píng)價(jià)，其大力推行環(huán)保和回收，從而表現(xiàn)出良好的企業(yè)形象贏得公眾的好感。

丹麥《Operation X》曾曝光H&M會(huì)以發(fā)霉或不符合安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為理由定期焚燒庫(kù)存，每年焚燒12公噸未出售衣物，而其焚燒的產(chǎn)品與在售產(chǎn)品的檢測(cè)結(jié)果并無二致。

一邊樹立環(huán)�？沙掷m(xù)的形象，一邊焚燒產(chǎn)品浪費(fèi)資源污染環(huán)境，H&M“打臉”了自己的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。但為了品牌形象，寧愿燒掉、捐掉也不愿降價(jià)銷售，已是時(shí)尚界的一貫套路。

就如同近期Burberry燒掉約2.5億人民幣的庫(kù)存一樣，捐贈(zèng)和降級(jí)流通都會(huì)影響品牌的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌逼格，而H&M和Burberry的做法都不是特例。

H&M也承認(rèn)了定期燒毀衣物的行為。說實(shí)話，打折處理拉低售價(jià)，未必能覆蓋成本，也會(huì)影響新品的銷售，一把火燒掉，真是最省事的做法，但這種做法“治標(biāo)不治本”，而且?guī)齑鎿軅涠夹枰�合理的理由，燒是不可能隨意燒的。

雖然管理層不希望過多打折，讓H&M成為廉價(jià)的折扣品牌，但顯然浪費(fèi)資源的做法更給品牌招黑。上半年毛利率下滑，顯示H&M在做打折處理，而H&M預(yù)計(jì)在2018年第三季度，服裝價(jià)格會(huì)有大幅下降，顯然是準(zhǔn)備快速處理庫(kù)存問題。

如何抓準(zhǔn)流行趨勢(shì)?

對(duì)于銷售的低迷和庫(kù)存問題，H&M寄希望于獨(dú)立折扣平臺(tái)以及線上線下的一體化。

普遍觀點(diǎn)認(rèn)為H&M需要發(fā)力電商，但BOF援引法國(guó)興業(yè)銀行分析師Anne Critchlow的話指出，“對(duì)于H&M這樣的零售商而言，從線上線下兩個(gè)渠道同時(shí)賣貨會(huì)嚴(yán)重縮減利潤(rùn)。H&M的價(jià)格低廉，擴(kuò)展電商業(yè)務(wù)可能新增的物流成本使得H&M的電商進(jìn)展緩慢。(這里指的是自營(yíng)電商)”

今年3月，H&M在天貓商城上線，這是其第一次通過第三方進(jìn)行銷售，雖然中國(guó)市場(chǎng)并不是H&M的主力市場(chǎng)，很多產(chǎn)品線沒有投放，但觸網(wǎng)接觸中國(guó)的人口大盤子，應(yīng)當(dāng)可以帶來線上銷售的增長(zhǎng)。

此外，H&M還開設(shè)了折扣電商平臺(tái)Afound，Afound不只銷售H&M集團(tuán)旗下品牌木業(yè)有其他知名品牌商品，同時(shí)Afound包括網(wǎng)站和線下實(shí)體折扣店，Afound的投入也不低，但H&M還是希望自己掌控線上渠道，并且能盡量“體面”。

H&M預(yù)計(jì)在天貓和Afound等措施的刺激下，集團(tuán)本財(cái)年的在線收入將至少錄得25%的增長(zhǎng)。不過電商只是一方面，H&M的優(yōu)勢(shì)在于積累的直營(yíng)門店網(wǎng)絡(luò)，未來銷售的重心還是會(huì)在線下。

財(cái)報(bào)也顯示，H&M沒有放緩線下開店的腳步，尤其在新市場(chǎng)的拓展上，H&M仍是優(yōu)先選擇門店擴(kuò)張。

據(jù)福布斯8月的報(bào)道，現(xiàn)在H&M正在加碼技術(shù)，提高其供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營(yíng)的效率，并通過大數(shù)據(jù)和人工智能洞察流行趨勢(shì)和消費(fèi)者行為，以期擺脫銷售蕭條，主要的動(dòng)作在以下方面：

1、靠大數(shù)據(jù)提升供應(yīng)鏈效率以及優(yōu)化定價(jià)，通過合理的定價(jià)戰(zhàn)略避免不必要的庫(kù)存;

2、分析當(dāng)?shù)赜脩舻耐素洝⑹論?jù)和匯源數(shù)據(jù)，推進(jìn)千店千面和本地化;

3、提高物流效率，提升送貨、退貨體驗(yàn);

4、加碼RFID技術(shù)打通線上線下，發(fā)展智慧門店;

5、推出可根據(jù)地點(diǎn)氣候定制服裝面料、顏色和細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)服務(wù)。

在以前，快時(shí)尚品牌可通過快速模仿頂層品牌的設(shè)計(jì)，來預(yù)測(cè)消費(fèi)者的喜好，但現(xiàn)在社交媒體打破了原來自上而下的時(shí)尚傳播路徑，需求也更加多樣化，預(yù)測(cè)流行的效果大了折扣。加碼大數(shù)據(jù)洞察需求，憑借快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)投放直營(yíng)渠道，H&M有成功轉(zhuǎn)型C2B模式的可能。

此外，H&M又?jǐn)U充了自己的產(chǎn)品線。今年4月H&M推出了第九個(gè)新品牌：/Nyden。基本上，快時(shí)尚品牌都在子品牌，以期切入更多細(xì)分市場(chǎng)以及高端市場(chǎng)，ZARA和也都如此，通過自建和收購(gòu)加碼高端品牌。

Nyden定位為針對(duì)千禧一代的輕奢服飾，從概念到上貨品牌整個(gè)生產(chǎn)周期為3～4周，但H&M強(qiáng)調(diào)這并不是一個(gè)快時(shí)尚品牌，而是以意見領(lǐng)袖作為品牌合伙人，打造一個(gè)有一定門檻的半封閉“消費(fèi)者族群”，此外，從設(shè)計(jì)上，新品牌有很強(qiáng)的無性別味道，概念性和社交話題性都不錯(cuò)。

用社區(qū)身份認(rèn)同吸引千禧一代，/Nyden的理念值得期待，不過品牌的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO OscarOlsson在7月宣布離開該項(xiàng)目，給新品牌蒙上一層陰影。