耐克和GE為什么就能做好自己的平臺？

    【-品牌動態(tài)】傳統(tǒng)企業(yè)如何建立適合自己的平臺戰(zhàn)略?

　　為了找到答案，埃森哲選擇了50余家正在及已經(jīng)建立平臺的大中型傳統(tǒng)企業(yè)、100余家有意愿參與平臺模式的中小型企業(yè)進行調(diào)研，研究成果近日發(fā)布在了《邁向平臺，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級新機遇》的報告中。在該報告的發(fā)布會上，埃森哲數(shù)字服務(wù)大中華區(qū)總裁俞毅與埃森哲大中華區(qū)資深市場經(jīng)理盛浩接受了界面新聞記者的采訪。

　　同質(zhì)化是平臺殺手，差異化讓平臺高效

　　俞毅向界面新聞記者表示，在參與調(diào)研的企業(yè)中，有91%的中國企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)建平臺是該企業(yè)未來的一個核心戰(zhàn)略。這說明，中國企業(yè)對于創(chuàng)建平臺是高度重視的。

　　埃森哲在該報告中援引的一項IDC預(yù)測數(shù)據(jù)表明，到2018年，超過50%的大型企業(yè)以及超過80%擁有先進數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略的企業(yè)，將創(chuàng)造平臺或與工業(yè)平臺展開合作。此前埃森哲在其2016年《技術(shù)展望報告》中，也把“平臺模式”列為五大受關(guān)注趨勢之一。

　　企業(yè)重視平臺戰(zhàn)略的作用，已日漸成為全球性共識。對此，盛浩對界面新聞記者說：“我們總結(jié)出來三個原因，第一是平臺企業(yè)跨界給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了極大的競爭壓力，第二是平臺模式的價值在全球范圍內(nèi)獲得廣泛認(rèn)可，第三是數(shù)字技術(shù)的發(fā)展成為傳統(tǒng)企業(yè)向平臺轉(zhuǎn)型的重要催化劑。”

　　但是，相對于亞馬遜、Facebook、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺轉(zhuǎn)型之路難言平坦。俞毅分析了其中的原因：“我們可以看到在傳統(tǒng)企業(yè)平臺的發(fā)展過程當(dāng)中，如果企業(yè)對自己角色定位不清楚，平臺的整個治理就會有問題�！� 俞毅說：“最大的一個平臺殺手就是同質(zhì)化。所以，企業(yè)要思考怎樣促進自身平臺的差異化�！�

　　傳統(tǒng)企業(yè)如何建立一個高度差異化的平臺，讓企業(yè)的平臺戰(zhàn)略行之有效?俞毅認(rèn)為關(guān)鍵是企業(yè)要結(jié)合自身優(yōu)勢資源，從報告中的三大平臺角色里選擇其中之一，以此構(gòu)筑自身的差異化護城河。

　　平臺角色一：產(chǎn)品與服務(wù)的接入者

　　把產(chǎn)品與服務(wù)接入平臺，使平臺的使用者從中受益，這是一種較常見但想要做好卻也不容易的平臺戰(zhàn)略。俞毅對界面新聞記者說：“當(dāng)企業(yè)平臺決定做產(chǎn)品與服務(wù)的接入者時，由于平臺的目標(biāo)客戶有多元化需求，所以這個企業(yè)不僅需要創(chuàng)新自己的產(chǎn)品和服務(wù)，也需要把其他的合作伙伴介紹進來，把合適的產(chǎn)品和服務(wù)推向想要服務(wù)的客戶群�！�

　　公司在其+社區(qū)平臺的布局，正是此角色的例證之一。

　　近年來，體育用品公司普遍加快了變革速度，如業(yè)內(nèi)新貴安德瑪公司就投資了超過7.1億美元在各種健身類App上。面對加速變化的市場環(huán)境， 2010年，耐克公司成立了其與營銷、研發(fā)等重要部門同一個級別的數(shù)字運動(Digital Sport)部門，把數(shù)字化平臺的轉(zhuǎn)型正式列入集團總部級的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中。

　　此后，以Nike+Running這款跑步App為核心，耐克公司建立了其獨特的Nike+社區(qū)平臺。該平臺可以記錄使用者跑動的路程、速度和GPS路徑等詳盡數(shù)據(jù)，并通過平臺內(nèi)的排名系統(tǒng)與社交系統(tǒng)，讓好友之間可以形成互動與互促。除了這些把耐克的運動產(chǎn)品接入平臺的舉措之外，耐克公司還推出了比卡路里單位更具科學(xué)性的能量計量單位NikeFuel，把耐克的運動規(guī)劃服務(wù)接入平臺當(dāng)中。不僅如此，耐克公司還與創(chuàng)業(yè)孵化器TechStars合作，利用外部創(chuàng)業(yè)團隊的研發(fā)成果使Nike+社區(qū)平臺的功能變得更豐富。

　　如此具有差異化的布局，讓Nike+社區(qū)平臺的“產(chǎn)品與服務(wù)的接入者”定位深入人心。耐克公司也由此在業(yè)績上有不俗表現(xiàn)。2016年，耐克公司在《財富》世界500強排行榜中位列第343名，位次較去年提升82位。正如耐克公司CEO馬克?帕克(Mark Parker)曾說，“對耐克而言，運動數(shù)字部門是至關(guān)重要的”。耐克這家傳統(tǒng)體育用品巨頭，通過把優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)接入平臺，使其平臺戰(zhàn)略具有可觀的差異化競爭優(yōu)勢。

　　平臺角色二：價值整合者

　　企業(yè)平臺通過與平臺上的產(chǎn)品或服務(wù)提供商協(xié)作，將不同的產(chǎn)品與服務(wù)進行組合，或是整合用戶的需求實現(xiàn)個性化定制，也能使該企業(yè)的平臺戰(zhàn)略成效顯著。俞毅認(rèn)為，作為“價值整合者”的企業(yè)平臺，其作用應(yīng)由純粹的撮合供需雙方，上升為使產(chǎn)品或服務(wù)的提供商與用戶之間形成協(xié)同，進而達到雙方甚至多方共贏。

　　蘋果公司的iOS平臺，就是一個差異化程度較高的價值整合者。

　　在諾基亞公司引領(lǐng)手機行業(yè)的時代，手機的創(chuàng)新，更多表現(xiàn)在諸如雙層式折疊鍵盤設(shè)計、口紅式造型設(shè)計等外觀創(chuàng)新上。但在蘋果公司的iOS操作系統(tǒng)平臺面世后，手機行業(yè)才開始真正意義上進入智能手機時代。iOS平臺的最大突破，在于其使用者可以任意下載App。一方面，每一部iPhone都事實上成為了個性化定制的產(chǎn)品，因而對用戶產(chǎn)生了可觀吸引力;另一方面，軟件廠商也可以憑借獨特的App開發(fā)創(chuàng)意，獲得巨大的App下載量和營業(yè)收入。被平臺連接起來的雙方，就這樣形成了雙贏的良性循環(huán)。根據(jù)市場調(diào)研機構(gòu)Canaccord Genuity的數(shù)據(jù)，在整個2015年，蘋果手機的利潤占整個智能手機行業(yè)利潤的比重達到91%。可以說，iOS平臺的創(chuàng)新，讓iPhone的商業(yè)模式真正從硬件產(chǎn)品的售賣升級為了價值整合平臺的構(gòu)建。

　　今年的7月27日，蘋果公司CEO蒂姆?庫克(Tim Cook)在該公司員工大會上宣布，iPhone系列產(chǎn)品在全球的累計銷量已突破10億部。而為用戶與軟件廠商帶來高度價值整合的iOS平臺，正是iPhone的核心競爭優(yōu)勢之一。由此可見，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)意欲建立自身平臺的差異化時，扮演價值整合者就不啻為一個值得參考的決策。

　　平臺角色三：洞見提供者

　　在平臺的日常運營中，往往會生成大量平臺伙伴或客戶的運營、互動與交易數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)，可以幫助平臺擁有者和平臺上的供應(yīng)商更深入、精確地了解客戶需求，從而更好地服務(wù)客戶。平臺若能善用這些數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，其也將為客戶帶來獨特的價值和洞見。盛浩就向界面新聞記者表示：“數(shù)據(jù)分析一定是平臺的核心競爭力。”接著，盛浩還舉了GE公司的例子。

　　為了更好地運用GE公司工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)所獲得的數(shù)據(jù)，完成自身由傳統(tǒng)工業(yè)巨頭向平臺型企業(yè)進一步轉(zhuǎn)型，GE公司建立了一個Predix云平臺。該平臺的最大特色，是其可以為客戶提供資產(chǎn)性能管理(APM)和運營優(yōu)化服務(wù)，使客戶在資產(chǎn)安全的保障性、設(shè)備運行的穩(wěn)定性和部署服務(wù)的高效性上獲得提升。比如，目前GE公司的Predix平臺每天可以分析來自1000萬個傳感裝置的5000萬項數(shù)據(jù)，這些所涉及資產(chǎn)總價值超過1萬億美元的數(shù)據(jù)，將幫助客戶有效實現(xiàn)零意外停機。此外，GE公司還將Predix平臺上的數(shù)據(jù)對第三方開發(fā)者開放，為客戶開發(fā)各類應(yīng)用程序，并發(fā)布了Predix應(yīng)用工廠(Predix App Factory)，用于快速的原型設(shè)計、驗證和開發(fā)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。

　　“隨著Predix平臺全面開放，各種規(guī)模和各行各業(yè)的公司都可以從GE公司的投資中受益，輕松跨越技術(shù)門檻�！盙E公司董事長杰夫?伊梅爾特(Jeff Immelt)的發(fā)言，正是這家傳統(tǒng)工業(yè)巨頭平臺戰(zhàn)略價值的寫照。由此可見，通過數(shù)據(jù)分析為客戶提供獨到洞見，將會是非常具有差異化與價值的一種平臺戰(zhàn)略。

　　除了自建平臺，亦可借助外部平臺的力量

　　平臺戰(zhàn)略模式與傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式相比，有很大不同。

　　在平臺戰(zhàn)略模式中，企業(yè)的價值創(chuàng)造所依靠的，不再是以依賴自身資源為主的線性價值鏈，而是一個由平臺所有成員共同組成的價值網(wǎng)絡(luò)。這就使得傳統(tǒng)企業(yè)在面臨平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，會出現(xiàn)在組織架構(gòu)、企業(yè)文化、管理模式等各方面的不適應(yīng)。

　　而如果這種不適應(yīng)在短期內(nèi)難以克服，那么，無論是產(chǎn)品與服務(wù)的接入者、價值整合者、還是洞見提供者的角色，該企業(yè)都難以勝任。根據(jù)埃森哲咨詢公司在《邁向平臺，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級新機遇》報告中的分析，此時，傳統(tǒng)企業(yè)也可以借助外部平臺的力量，來提升企業(yè)的競爭力。俞毅對界面新聞記者說：“我們講的平臺轉(zhuǎn)型不都是由自己來建立的，做一個參與方有時也很重要”。比如，該報告的調(diào)研結(jié)果顯示，有近60%的中小企業(yè)通過外部平臺獲得的銷售收入占其總收入的10%以上。

　　隨著可利用平臺數(shù)量的增長，企業(yè)可能還會和多個平臺合作。這雖然也會給企業(yè)帶來一些挑戰(zhàn)，比如企業(yè)是否能整合協(xié)調(diào)與各個平臺的合作、客戶在通過不同平臺和企業(yè)接觸時能否獲得一致的體驗等等，但是，只要該企業(yè)能制定好相應(yīng)流程和制度，那么，合作帶來的效果，就很可能是1+1>2的雙贏。

　　總之，正如耐克、GE等公司在其平臺戰(zhàn)略的實施過程中所示，平臺轉(zhuǎn)型的一切宗旨，都是為了創(chuàng)建企業(yè)獨有的差異化競爭優(yōu)勢。無論是扮演三大經(jīng)典平臺角色之一，還是建立與外部平臺的合作，本質(zhì)上都是為了讓一家企業(yè)的核心優(yōu)勢得到進一步梳理和聚焦。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，獲得比競爭對手更快的變革速度，踏上下一波增長的浪潮，是在這個快速變化的商業(yè)世界中保持基業(yè)長青的關(guān)鍵所在。從這個意義上來說，傳統(tǒng)企業(yè)的平臺轉(zhuǎn)型之路是一條“光榮的荊棘路”。(中國鞋網(wǎng)-全球?qū)�業(yè)的中文鞋類加盟門戶網(wǎng)站)