百麗國(guó)際：若通吃一切，終將被餓死
【網(wǎng)-品牌觀察】借助規(guī)模化、拼產(chǎn)能的粗放經(jīng)營(yíng)，百麗一度成為萬眾矚目的“鞋王”。但隨著市場(chǎng)的飽和與電商的沖擊，“鞋王”百麗也不得不開啟它的轉(zhuǎn)型之路。
憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，百麗一度坐上中國(guó)“鞋王”寶座。但如今，隨著市場(chǎng)飽和與電商沖擊，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)�；蚍ǚ炊闪似潇`活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的掣肘。
今年3~8月，百麗的鞋類業(yè)務(wù)收入下降5.0%至98.36億元，零售網(wǎng)點(diǎn)凈減少424家。然而，與自營(yíng)鞋類業(yè)務(wù)一路下滑的頹勢(shì)相反的是，百麗代理銷售的運(yùn)動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)16.1%至95.24億元，凈新增零售網(wǎng)點(diǎn)95家。曾經(jīng)的“鞋王”正淪為實(shí)際上的代理商。
傳統(tǒng)渠道紅利殆盡
此前，門店規(guī)模一直是百麗的優(yōu)勢(shì)所在。在開店最為瘋狂的2011年，百麗平均每天都會(huì)開2~3家新店。通過不斷開設(shè)新店，擴(kuò)充終端數(shù)量，填補(bǔ)空白市場(chǎng);同時(shí)，百麗還借助資本的力量，收購?fù)衅髽I(yè)成熟的、成規(guī)模的零售網(wǎng)絡(luò)，然后把它們整合成為自己的一部分。通過不斷整合與兼并，百麗形成了強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)。2011年底，百麗的鞋類業(yè)務(wù)凈增零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)達(dá)1958家。
隨著網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的拓展，百麗的營(yíng)業(yè)收入也水漲船高，以每年增加近50億元的速度向上飆升。依靠網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)的渠道紅利，企業(yè)銷售凈利率從2008年的12.8%，一度達(dá)到了2011年的14.7%。即使在新增網(wǎng)點(diǎn)數(shù)降至1000家左右的2013年，百麗的營(yíng)收增量也有34億元，凈利潤(rùn)率為12.4%.
憑借龐大的品牌族群，曾實(shí)現(xiàn)了對(duì)都市女性消費(fèi)者從年齡到價(jià)位的全方位覆蓋，這些品牌族群幫助百麗在擴(kuò)張年代吃下了數(shù)量龐大的終端。在鞋類業(yè)務(wù)方面，百麗集團(tuán)自主經(jīng)營(yíng)百麗、、天美意等13個(gè)品牌;同時(shí)還代理經(jīng)營(yíng)拔佳、卡特、其樂等7個(gè)品牌。百麗通過旗下的眾多品牌，在商場(chǎng)開設(shè)眾多的店中店或?qū)９瘢３?huì)一次性租下鞋類區(qū)域的1/3甚至一半以上的面積，這種對(duì)資源的壟斷，導(dǎo)致很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喪失了同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。
但隨著市場(chǎng)飽和、電商沖擊等因素，百麗過去引以為傲的擴(kuò)規(guī)模、拼產(chǎn)能的優(yōu)勢(shì)已成為其前進(jìn)道路上的枷鎖。盡管百麗旗下?lián)碛斜姸喽ㄎ徊煌淖悠放�，平均每個(gè)品牌每季推出300~400款新鞋，但在盲目追求規(guī)模的訴求下，這些產(chǎn)品款式嚴(yán)重雷同，這樣一來就使得消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知模糊、黏性下降。
反觀近年來在市場(chǎng)上表現(xiàn)良好的，則在產(chǎn)品的精細(xì)化運(yùn)作上做足了功夫。依思Q每年設(shè)計(jì)30000多雙新鞋，從中精選出1800款推向市場(chǎng)，從設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就嚴(yán)格為產(chǎn)品把關(guān)。它把女鞋包裝為一種時(shí)尚配飾，跳出了女鞋以量取勝的老路。
2012年和2013年，百麗集團(tuán)的銷售凈利率分別下滑至13.2%和12.4%。即使在2014年，銷售凈利率反彈至15.5%，也是受益于代理的運(yùn)動(dòng)品牌和服飾品牌凈利潤(rùn)的增加，而非來自自營(yíng)鞋類業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。
百麗是國(guó)內(nèi)最大的運(yùn)動(dòng)品牌代理經(jīng)銷商，其代理經(jīng)銷包括、阿迪達(dá)斯在內(nèi)的7個(gè)運(yùn)動(dòng)、服飾品牌。近年來隨著體育產(chǎn)業(yè)的繁榮，百麗充分享受了耐克、等運(yùn)動(dòng)品牌巨頭帶來的渠道增量紅利。今年3~8月，百麗鞋類業(yè)務(wù)毛利跌4.2%至67.16億元，而運(yùn)動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)毛利則漲24.0%至42.60億元。這意味著，以耐克、阿迪達(dá)斯為主的運(yùn)動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)已占據(jù)百麗集團(tuán)利潤(rùn)的“大半江山”。
北商研究院的分析認(rèn)為，雖然運(yùn)動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)可以帶來較高增速，但這些業(yè)務(wù)多為代理品牌，相比自營(yíng)品牌而言毛利較小。加之百麗代理的運(yùn)動(dòng)品類的王牌——耐克和阿迪達(dá)斯在國(guó)內(nèi)的經(jīng)銷商越來越多，百麗難以依賴提高代理品牌的業(yè)績(jī)來謀求整體業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。一旦這種增量紅利走到盡頭，百麗集團(tuán)銷售凈利率的下降也只是個(gè)時(shí)間問題。
探索電商還未成熟
在線下鞋類業(yè)務(wù)陷入僵局后，百麗轉(zhuǎn)而向線上發(fā)力，試圖緩解庫存壓力。2011年7月，百麗成立鞋類B2C網(wǎng)站優(yōu)購網(wǎng)，進(jìn)行一系列電商轉(zhuǎn)型的探索。
2012年11月，優(yōu)購網(wǎng)推進(jìn)平臺(tái)戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)正值樂淘、好樂買等第三方鞋類垂直電商發(fā)展的高峰期，優(yōu)購網(wǎng)上線后依托百麗的資本和貨源優(yōu)勢(shì)迅速排在鞋類B2C網(wǎng)站前三的位置。當(dāng)年的電商負(fù)責(zé)人謝云立對(duì)外宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展獨(dú)立商城，并做出一個(gè)令業(yè)界震驚的舉動(dòng)：在線上壟斷百麗旗下的鞋子，切斷其他鞋類B2C網(wǎng)站的貨源。
憑借高于同行的轉(zhuǎn)化率，2013年優(yōu)購網(wǎng)完成11億元的銷售額，成為國(guó)內(nèi)最大的鞋類電商平臺(tái)。同年，優(yōu)購網(wǎng)更名為優(yōu)購時(shí)尚商城，并開始由鞋類向服裝服飾品類擴(kuò)展，引入DKNY、CK等國(guó)際品牌，向時(shí)尚電商轉(zhuǎn)型。
百麗希望通過優(yōu)購商城讓自營(yíng)鞋類業(yè)務(wù)順利實(shí)現(xiàn)線上線下一體化。消費(fèi)者只需在網(wǎng)上下單，線下的門店就可以就近進(jìn)行發(fā)貨。正當(dāng)優(yōu)購商城以優(yōu)雅的步伐逐漸走向勾畫中的藍(lán)圖時(shí)，其內(nèi)部卻經(jīng)歷了重大的人事變動(dòng)。優(yōu)購商城總經(jīng)理謝云立和COO張小軍先后離職，原因是自上年8月起施行的CEO輪崗制導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂。
經(jīng)歷人員流失的陣痛后，優(yōu)購商城在2014年進(jìn)行了多次改版，特別是對(duì)移動(dòng)端進(jìn)行了優(yōu)化，全年收訂額達(dá)20億元，首次接近盈虧平衡。據(jù)今年網(wǎng)站公布的“雙十一”戰(zhàn)報(bào)顯示，截至中午12點(diǎn)，優(yōu)購商城及百麗電商訂單超過80萬單，成交金額近3億元，優(yōu)購平臺(tái)訂單量與去年同期相比增長(zhǎng)近40%.
盡管優(yōu)購商城在這兩年里有所發(fā)展，卻始終未能在垂直電商領(lǐng)域開辟出成熟的商業(yè)模式。同為鞋類平臺(tái)的樂淘與好樂買早已風(fēng)光不再，但優(yōu)購商城的發(fā)展卻依然緩慢。其中最重要的原因在于百麗對(duì)做品牌還是做渠道的搖擺。據(jù)優(yōu)購電商的工作人員介紹，為了平衡線上線下的渠道沖突，避免不同渠道的貨品重復(fù)，百麗有許多鞋都是專柜特供款，在線上根本買不到。同時(shí)，為了避免價(jià)格混亂，百麗同款產(chǎn)品線上線下價(jià)格趨同，老款的產(chǎn)品則會(huì)集中在線上進(jìn)行打折處理。對(duì)于百麗來說，電商渠道在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)只是單純處理庫存的平臺(tái)。去年10月的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，百麗CEO盛百椒更是直言對(duì)于電商業(yè)務(wù)“以前沒想明白，到今天為止，還是不太明白”。
其實(shí)，百麗并不屬于主動(dòng)拓展電子商務(wù)的企業(yè)，之所以推出優(yōu)購，很大程度上是擔(dān)心被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占電商先機(jī)而被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)。這就決定了百麗以線下為主、線上為輔的銷售格局不會(huì)被打破。在這種背景下，短期內(nèi)指望電商反哺線下業(yè)務(wù)，顯然不太現(xiàn)實(shí)。
今年8月，優(yōu)購商城宣布與韓國(guó)一些品牌合作，推出首爾站，正式加入跨境電商行列。但從目前來看，百麗的線上和線下相對(duì)獨(dú)立，并沒有實(shí)現(xiàn)當(dāng)初一體化的愿景。不過，百麗已經(jīng)開始對(duì)電商渠道的貨源做出調(diào)整。迫于門店壓力，從今年秋季起，百麗旗下的鞋類品牌在天貓旗艦店首次出現(xiàn)了“2015年秋冬新品”“專柜同步上新”等字樣;在價(jià)格方面也一改往日動(dòng)輒千元的作風(fēng)，標(biāo)價(jià)在300~800元。
除了對(duì)天貓旗艦店進(jìn)行調(diào)整，今年“雙十一”期間，優(yōu)購商城也增加了大量新品，其中首爾站也首次加入今年的“雙十一”大促。
跨界女裝成效不明顯
隨著各類電商平臺(tái)帶來的多元選擇和國(guó)外同檔次優(yōu)質(zhì)品牌的進(jìn)入，百麗的產(chǎn)品逐漸喪失了性價(jià)比和競(jìng)爭(zhēng)力。在自有鞋類品牌增長(zhǎng)放緩后，百麗還曾想通過加大運(yùn)動(dòng)、服飾業(yè)務(wù)占比，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
2013年8月，百麗投資近1億美元收購日本服裝零售商巴羅克。巴羅克是一家專門面向日本年輕女性的快時(shí)尚品牌零售商，旗下有MOUSSY、SLY等多個(gè)品牌，其90%的門店位于日本國(guó)內(nèi)。與市面上流行的韓系或歐美系女裝風(fēng)格不同，巴羅克代表日本的女裝潮流，這對(duì)于國(guó)內(nèi)女裝市場(chǎng)來說，可謂獨(dú)樹一幟。收購巴羅克有利于百麗實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍國(guó)內(nèi)服裝和配飾市場(chǎng)的長(zhǎng)期目標(biāo)，并能利用其拓展鞋履品牌在日本的發(fā)展。
僅僅一周后，百麗又與意大利品牌藍(lán)諾簽訂收購協(xié)議，企圖進(jìn)軍高端時(shí)尚服飾市場(chǎng)。百麗的跨界戰(zhàn)略之所以進(jìn)行得如此迅速，源于其對(duì)渠道話語權(quán)的自信。以新世紀(jì)百貨為例，其總計(jì)70余個(gè)鞋類品牌中，百麗旗下品牌占據(jù)13%，貢獻(xiàn)三成以上的銷售業(yè)績(jī)。百麗收購的女裝品牌將直接受益于其鞋類品牌的影響力，在商鋪及租金上擁有強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)，這與百麗代銷其他服裝品牌的套路類似。
這兩筆收購是百麗向“全品類”“大零售”目標(biāo)邁進(jìn)的重要一步，令其跨界女裝的直接原因是業(yè)績(jī)壓力。2013年半年報(bào)顯示，百麗集團(tuán)收入同比增長(zhǎng)11.1%，凈利潤(rùn)同比下降3.4%，高速增長(zhǎng)面臨崩塌。百麗運(yùn)營(yíng)模式的核心在于，通過新店增長(zhǎng)拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，增加新品類替代增加新渠道。在自營(yíng)鞋類業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)喪失殆盡之際，跨界變成其依賴外延式增長(zhǎng)的第一反應(yīng)。然而，由于宏觀經(jīng)濟(jì)低迷，服飾業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，百麗的這種結(jié)構(gòu)性調(diào)整結(jié)果并不理想。
2013年9月，百麗又斥資12.8億元收購了龍浩天地，試圖進(jìn)軍高端男鞋市場(chǎng)。但是，這次收購卻并不被外界看好。原因是早在2007年，百麗就以16億元收購了江蘇。作為曾經(jīng)的國(guó)內(nèi)男鞋第一品牌，森達(dá)從1993年起市場(chǎng)占有率便多年位居同行第一，但后來由于管理等方面沒有跟上，品牌影響力逐漸減弱。百麗接手森達(dá)后，森達(dá)依然沒有起色�？梢姲冫愲m然在女鞋方面經(jīng)驗(yàn)老到，對(duì)于男鞋市場(chǎng)卻并不擅長(zhǎng)。
除了進(jìn)軍電商、跨界女裝外，百麗近幾年都在強(qiáng)調(diào)進(jìn)駐三四線市場(chǎng)，并開發(fā)了快品牌15mins，進(jìn)行終端分類。但顯然，15mins作為快時(shí)尚女鞋市場(chǎng)的后來者，與依思Q等年增長(zhǎng)率達(dá)70%的品牌相比，在品牌戰(zhàn)略與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，還需要很長(zhǎng)的時(shí)間學(xué)習(xí)。
業(yè)內(nèi)典型下滑
事實(shí)上，由于宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，制造業(yè)產(chǎn)能過剩和電商的沖擊，國(guó)內(nèi)鞋業(yè)持續(xù)低迷。銷售下滑、關(guān)店裁員的現(xiàn)象并非百麗獨(dú)有。據(jù)今年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)業(yè)額同比下滑13.9%至36.02億元，凈利潤(rùn)同比暴跌98.5%至208.70萬元;星期六今年上半年財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)業(yè)收入同比下降3.81%至8.45億元，凈利潤(rùn)同比下降18.91%至2702.40萬元。而作為國(guó)內(nèi)鞋業(yè)老大的百麗，業(yè)績(jī)下滑似乎是在所難免。
點(diǎn)評(píng)：
通吃一切，終將餓死
曾經(jīng)的“鞋王”百麗，正在隨著零售市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整走下坡路，百麗在轉(zhuǎn)型過程中的種種表現(xiàn)印證了一句俗語：船大掉頭難。
其實(shí)，百麗之所以能成就今天的江湖地位，主要是靠兼并代理商而形成的，也就是說百麗的成功是建立在“總代理”模式成功的基礎(chǔ)上。如今，百麗“總代理”的批發(fā)意識(shí)導(dǎo)向還是占據(jù)主導(dǎo)地位，而對(duì)零售業(yè)務(wù)精細(xì)化的深度挖掘是缺失的，故而當(dāng)下耐克、阿迪達(dá)斯還是百麗的主要業(yè)務(wù)。
百麗的代理品牌連年強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)，自營(yíng)品牌和收購品牌反而一直未能有很好的市場(chǎng)表現(xiàn)，這種代銷模式存在著一定風(fēng)險(xiǎn)。2013年，意大利男鞋品牌GEOX在與百麗五年代理期滿后“決定分手”。而在代理期間，通過百麗的努力，使GEOX在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)從90多個(gè)擴(kuò)至340個(gè)。合作戛然而止意味著百麗五年的渠道投入難以獲取長(zhǎng)期收益，用分析師馬崗的話來說，“零售商最怕的是把市場(chǎng)養(yǎng)大，品牌卻不和它玩了�！�
過去，百麗憑借龐大的品牌族群，拿下了眾多終端渠道。然而，隨著品牌的增加，百麗的產(chǎn)品卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的同質(zhì)化問題。除了品牌和價(jià)格的差異，其他區(qū)別并不明顯，也就是說產(chǎn)品的調(diào)性并沒有體現(xiàn)品牌屬性。
百麗成也渠道敗也渠道。如果在渠道上沒有根本的改變，百麗未來的發(fā)展將十分堪憂。其一，當(dāng)下講究線上線下全渠道的構(gòu)建，百麗旗下的眾多品牌在探索線下集合店的同時(shí)，也需要加快線上線下的融合;其二，百麗大部分的渠道依托于大中小商場(chǎng)，如今商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，百麗的渠道優(yōu)勢(shì)反而變成了包袱;其三，百麗極少在街鋪店有所作為，這雖然減少了投入，卻也失去了自己的品牌展示空間，僅僅只是商場(chǎng)層面的展示畢竟還是太雜;其四，百麗在購物中心興起時(shí)未能把握機(jī)遇，無論是多品牌集合店還是單品牌店在購物中心都很難見到，對(duì)新白領(lǐng)(90后)消費(fèi)群而言，百麗面臨品牌老化的危機(jī)。
此外，百麗在品牌定位上也較為混亂。以往只要進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張就可以掩蓋許多問題，如今卻隨著消費(fèi)者的日趨理性而行不通了。沒有精細(xì)化的管控必將被新興消費(fèi)者淘汰。百麗接下來需要思考的是做真正的零售品牌并轉(zhuǎn)型零售商，還是做好代理商轉(zhuǎn)型渠道商。這種轉(zhuǎn)型是痛苦的，之前的多重矛盾可以不予理會(huì)，但如今必須要有所為和有所不為，不能通吃。靜心做好自我才是正道，否則永遠(yuǎn)無法找到正確路徑。(網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。)
