沒有劉翔和李娜，耐克靠什么維持中國區(qū)的增長？

     【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】2014 年 9 月，李娜宣布退役;2015 年 4月，劉翔在微博上告別運動生涯。分別以“做個出頭鳥”以及 9 張致敬海報做完這兩個極具價值的代言人營銷后，耐克在中國區(qū)的明星代言人數(shù)量也降到了歷年最低。

　　換句話說，耐克失去了兩個極具號召力的品牌代言人。2003 年，耐克以 50 萬元/年的贊助費簽下劉翔，當時，劉翔還只是一個剛露頭角的東亞運動會 110 米欄冠軍。而劉翔之于耐克最讓人印象深刻的并非他的雅典奪冠，而是 2012年退賽時，耐克以驚人的速度所做的“偉大”系列。它為耐克所帶來的品牌好感度難以估算。根據(jù)調查，當時有 34% 的消費者誤認為耐克才是倫敦奧運的合作伙伴，但真正出錢的那個人是阿迪達斯。

　　兩屆大滿貫冠軍李娜則幫助耐克打開了網(wǎng)球、女子運動兩大品類市場的窗口。2011 年首奪法網(wǎng)后，李娜的代言費用就上漲至 2000 萬人民幣左右。為了留住這位運動員，耐克甚至允許她的球衣上出現(xiàn)其他贊助商的商標，這在耐克代言人之中是極為少見的。

　　運動員與體育品牌的關系，有時甚至比他們供職的俱樂部更長遠，而他們的利益關系也同樣緊密。阿迪達斯為了從耐克手中奪回貼著阿迪標簽的曼聯(lián)球衣，付出了 7.5 億英鎊的天價。另一個典型的例子是 Under Armour，這位市場挑戰(zhàn)者如今已躍升至美國體育品牌的第二把交椅，其 CEO Kevin Plank 在今年第二季度財報的電話會議中表示，UA 暴漲的收入應該歸功于他們簽下的三位運動員。

　　“我們的產(chǎn)品非常創(chuàng)新，不過最重要的還是如何服務于運動員。”耐克大中華區(qū)市場部副總裁 Steve Tsoi 告訴《好奇心日報》。盡管把劉翔、李娜的名字永久鐫刻在了上�？偛看髽堑你懪粕�，中國區(qū)代言人的退役依然大大減少了品牌曝光的機會。

　　耐克從不贊助非運動員，這一策略不會因為兩個名字的消失而改變，但他們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^大型體育賽事和營銷活動刷新自己的存在感。

　　今年是 37 歲的湖人隊球星科比·布萊恩特第 10 次來到中國。8 月 4 日晚的上海黑曼巴球場，耐克在這里舉辦了《打出名堂》籃球真人秀的第二場淘汰賽，科比則以教練的身份訓練這些年輕球員們整整一周。今年通過網(wǎng)絡視頻征集的報名人數(shù)達到 2 萬，其中女生的比例占 17%，超過 3000 人。

　　除了每周發(fā)布一支 15 分鐘的視頻剪輯來展現(xiàn)選手們的比賽進程。Nike Basketball 微信公眾號還會在活動期間及后續(xù)推送籃球基礎的訓練教程，傳達植入訓練、團隊、戰(zhàn)術的概念。

　　耐克在籃球品類上花的精力還有很多，從針對專業(yè)球員到覆蓋大眾愛好者：有 All-Asia Camp、高中籃球聯(lián)賽、和 CBA 的合作……在缺少本土籃球明星的情況下，這些面向草根的活動形式就是耐克的解決方案，緩慢而循序漸進地教育這個市場。

　　事實上，受困于運動文化的匱乏，耐克在中國的籃球、足球等業(yè)務長期以來都很難進展。但在美國，一個完整的耐克營銷公式包含了產(chǎn)品、運動員、賽事、零售和營銷，賴于美國先天存在的運動文化基因，這個鏈條才得以順利運作。而這中間，運動員是耐克產(chǎn)品研發(fā)的繆斯，廣告片的主角，賽事舉辦的號召力量，且位于店鋪陳列的顯著位置。

　　以同樣被耐克請來參加《打出名堂》的“詹皇”勒布朗·詹姆斯為例：2003 年的 NBA 選秀新人王，同年，被耐克用一紙 9000 萬美元的代言合同簽下。詹姆斯正式加入 NBA 后不到數(shù)月，耐克就推出了詹姆斯的初代戰(zhàn)靴 Nike Air Zoom Generation——此后，耐克每年都為其打造簽名鞋款，目前已發(fā)售至第 12 代。詹姆斯為美國隊奪得冠軍的那一年，Nike Zoom Lebron 10 也爬上了 NBA 球鞋的銷量冠軍。

　　除了 NBA，這個成熟的市場還擁有一夜吸金 7.8 億的超級碗、美國職棒聯(lián)盟、高爾夫三大滿貫賽……以及紐約中央公園數(shù)不清的跑步的男女老少。在中國，體育文化偏向于競技和教育，盡管耐克試圖在中國重建其賴以成功的公式，這個過程也會因為先天不足而變得相當漫長。組織夜跑、舉辦籃球比賽，甚至在小眾的棒球酒吧里貼上耐克的廣告牌，耐克大中華區(qū)資深傳訊總監(jiān)黃湘燕把這樣的市場培育稱作“看不見回報，但一定要做的投資”。

　　這也是耐克跑步系列在中國最先火起來的原因。2008 年奧運會之后，所有品牌都以為這股全民運動的浪潮要來了，然而它并沒有來，反而有很多人因庫存積壓的問題紛紛退出市場。耐克也是當時的眾多押寶者之一。

　　提供年輕群體商業(yè)咨詢的「青年志」這樣解讀跑步的流行：需求不會因為一場奧運會就突然解放，這是一個消費者個體化的進程。當這個人群逐漸壯大，他們會通過品類消費來自我表達、尋找志同道合者;他們要控制自己的身體，這意味著他們想控制自己的生活——當這兩者結合，門檻最低的跑步是理所當然的首選。

　　耐克在 2009 年就試圖興起跑步的熱潮，但最終結果更像是“趕上了”這股潮流。Color Run，半馬，全馬都開始在中國舉辦，耐克顯然不是這股潮流中唯一受益的品牌，但他可能是準備得最充分的。

　　得益于 Nike+的數(shù)字化運動戰(zhàn)略，耐克除了掌握了大部分城市的最佳跑步路線，還發(fā)現(xiàn)用戶多在夜間鍛煉的習慣。這直接導致了產(chǎn)品研發(fā)部門開始添加更多反光材料。不僅僅出于安全的考量，它還讓年輕人覺得跑步可以成為一件很酷的事。

　　營銷方面，耐克幾次在大眾媒介傳播的廣告戰(zhàn)役有意識地向跑步主題靠攏，并搭配城市夜跑等常規(guī)線下活動。在耐克的體系里，他們把核心目標群體稱為“Young & Fast”(意指對創(chuàng)新有強烈渴求的年輕一代)，19-22 歲，如果是女性則可以到 25 歲。一切“Young & Fast”覺得酷且買得起的產(chǎn)品，都會是耐克的競爭對手。如今這個領域耐克面臨著激烈的競爭，除了阿迪達斯，可能還有優(yōu)衣庫或者蘋果，要論時尚單品，就連 Valentino 都在做球鞋——雖然大多數(shù)年輕人暫時還買不起，但不妨礙他們關注這些內(nèi)容。消費者注意力高度分散，要說服他們選擇一個品牌是一件復雜的事情。

　　面對帶有時尚屬性的品牌競爭，專業(yè)運動品牌本身依然是最大的優(yōu)勢。耐克在社交媒體上鮮少跟隨一些熱點話題，而是持續(xù)教育目標人群運動的正確方式，幫助一個愛好者去接近另一個愛好者。用「青年志」創(chuàng)始人張安定的話說：“多數(shù)球迷都是看球，不是踢球，為啥?因為看球促進社交�！�

　　在中國，阿迪達斯和耐克分走了運動用品市場最大的兩塊蛋糕，但它們的策略卻截然不同。除了不贊助運動員，耐克很少與同屬一個集團的中端品牌匡威發(fā)生聯(lián)系。而阿迪達斯除了擁有子品牌 Adidas Original 和 NEO，還會選擇陳奕迅這樣的娛樂明星作為代言人。

　　從公司盈利的角度看，最大的區(qū)別實際是在零售渠道上。目前耐克在中國擁有 7 家旗艦店、300 多家零售店、商場專柜 6 千多個。去年，耐克大中華區(qū) 3% 的營收增長，主要來自于直營業(yè)務(Direct to Consumer)的猛勁驅動，占了總收入的 22%，但提供這股力量的 DTC 業(yè)務在中國區(qū)的占比卻基本忽略不計，耐克自己也承認，“我們的經(jīng)銷商比例是最高的”。

　　來到上海的淮海路商圈，你會發(fā)現(xiàn)方圓幾百米有好幾家運動品牌——阿迪達斯的旗艦店囊括了它的三個品牌，用傳統(tǒng)的男女、運動種類對產(chǎn)品規(guī)劃進行區(qū)分;稍遠一些的 New Balance 則打著最新的宣傳口號“新街頭主義”，進店最顯眼的位置仍然擺放著復古慢跑鞋;而耐克則開了足足 3 家體驗店，彼此之間的步行距離不超過半小時。

　　這三家店的職能各不相同：位于環(huán)茂 iapm 的是充滿科技創(chuàng)新感的“鞋墻”，新樂路上的 Nike Lab 則擺了許多別處買不到的設計師合作款和符合此處氛圍的高端系列，而淮海路上那家 5 層樓的旗艦店，負責陳列每季近 1000 款全線產(chǎn)品，目前櫥窗里展示的是應用了 Flyknit 技術的 Zoom 跑鞋。

　　在 2014 年的財報中，耐克提到了運營成本的增加，以及對上�？偛客顿Y的提升。“我們的哲學是，讓零售店邀請顧客參與體育。我們會跟經(jīng)銷商傳達、解釋我們的這些理念以讓他們理解，投資重金改進商店的環(huán)境，為顧客提供好的體驗�！� Steve Tsoi 說，耐克會把經(jīng)銷商開的店當做自營店來要求。

　　對耐克來說，所有的營銷環(huán)節(jié)，包括電商都應該是可控的，但經(jīng)銷商卻常常不理解陳列的意義：你依然可以在很多低線城市的耐克銷售門店看到和旗艦店里完全不同的陳列，基本上是把貨塞進貨架，僅僅作功能上的區(qū)分。

　　“現(xiàn)在的消費者需要你為他思考他想要什么，營造一個購物環(huán)境”，黃湘燕說：“而不是在一間店里塞進所有東西，然后指望他驚嘆自己來到了運動樂園�！�

　　以北京三里屯門店來說，原先兩層樓的全線產(chǎn)品如今被改造為一層樓，只提供跑步系列，因為靠近領事區(qū)，附近很多上班族在運動和跑步。主打籃球產(chǎn)品線的門店則開在中關村，因為那是大學校區(qū)聚集的地方。

　　“這樣一個消費者一走進這家店，就會知道屬于他的氛圍和 Lifestyle 在這里。”

　　從維護品牌的角度來看，這樣做無可厚非，這意味著耐克對每家門店都要求做到盡量細致，在標準化的前提下，什么樣的商圈，主打什么樣的人群。在經(jīng)銷商還沒有辦法做到和自營店一樣的城市，耐克則寄望于帶有電商功能的官網(wǎng) 來補足。

　　連續(xù)三年，耐克在中國運動市場的份額僅維持在一個小數(shù)點的增長——但阿迪達斯追得很緊。同樣面臨 2008 年北京奧運后就一直存在的庫存問題，拯救阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一項名叫“通向 2015 ”的改革計劃，該計劃的核心是：將線下零售店從 550 家擴張，新增 2500 家門店。這讓阿迪迅速從庫存的泥沼中恢復過來，目前的市場份額僅和耐克相差 0.1%。

　　經(jīng)銷商可能是所有運動品牌的機會和問題所在。在大量庫存積壓的前提下，迅速、廣泛開店是最好的解決方案，但同時可能帶來消費者體驗和品牌的損耗。另一方面，已經(jīng)開出的店鋪如何作進一步的調整，以及如何對現(xiàn)有的經(jīng)銷體系進行培訓，則事關下一步的增長。

　　這里你或許能夠參考優(yōu)衣庫的例子(在財報里，耐克早已把優(yōu)衣庫為代表的快時尚品牌列為競爭對手之一)。同樣擁有極端標準化的零售店鋪，同樣擁有優(yōu)秀的電商建設——得益于天貓，這些優(yōu)勢也沒有阻止優(yōu)衣庫擴張至二三線城市的腳步。在《好奇心日報》采訪優(yōu)衣庫的時候，后者的大中華區(qū)首席市場官吳品慧表示，門店是所有服務里不可或缺的一環(huán)，而開店是優(yōu)衣庫在中國必然會做的一件事。

　　在耐克目前的市場重點里，除了給“被電商寵壞的中國消費者”提供更好的創(chuàng)新服務，運動文化的培育重點將放在 6 - 12 歲的兒童運動市場。而它面臨的問題是，要在更廣闊的群體和一貫的優(yōu)質體驗中找到一個平衡點，如何做得更快、更好一些。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。：）