復(fù)盤李寧5年變革路：擴張也難改頹勢

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】2012年7月，張志勇去職，金珍君接任，金氏肩上扛起復(fù)興李寧的大旗;2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開”。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后黯然收場。我們不妨復(fù)盤一下李寧5年變革路。

　　2010年，李寧公司20周年慶。這一年，這間知名企業(yè)選擇更換了LOGO，同時把口號“一切皆有可能”更換為“Make The Change”，主導(dǎo)者是CEO張志勇，他拉開了李寧變革的大幕。

　　2012年7月，張志勇去職，金珍君接任，金氏肩上扛起復(fù)興李寧的大旗。2014年11月14日，消息稱部分李寧高管已經(jīng)收到郵件通知，金珍君“離開”李寧。5年間，這家本土知名的體育用品企業(yè)，先后2任CEO先后高調(diào)杠起公司變革的大旗，最后黯然收場。我們不妨復(fù)盤一下李寧5年變革路。

　　張志勇：重塑，走向國際化

　　張志勇是李寧的第二任CEO。其從陳義紅手中接手李寧管理權(quán)，將李寧公司從10億時代一路帶入百億的門檻前。在李寧公司20周年的時候，彼時李寧公司在國內(nèi)擁有7900余家門店，還擁有運動器材品牌紅雙喜、羽毛球品牌，同時擁有法國戶外品牌AIGLE和意大利休閑運動品牌Lotto中國區(qū)運營權(quán)，張氏已經(jīng)完成了國內(nèi)市場多品類布局，其試圖重塑李寧品牌進軍國際市場，于是他發(fā)起了一輪變革，讓李寧時尚化，國際化。

　　2009年，李寧西班牙代理正式簽約。2009年7月，李寧新加坡店開業(yè)，2009年12月，李寧羽毛球?qū)Ｙu店在香港尖沙咀開業(yè)，2010年1月，李寧美國店開業(yè)。李寧的國際化進入代理商經(jīng)營和自營店經(jīng)營的雙線作戰(zhàn)模式。按張志勇規(guī)劃，2009~2013年國際化測試期，2014~2018年全面發(fā)力國際化，2018年實現(xiàn)國外銷售額占比20%，進入全球前5強的目標(biāo)。

　　國際化和品牌重塑交叉進行

　　2010年6月30日，李寧公司換標(biāo)，進行品牌重塑。這一計劃始于2007年6月，李寧品牌重塑小組成立。旨在打造一個酷的、時尚的、國際化的新形象。2010年正是CPI飛漲的一個時代，房租、用工成本、交通水電等經(jīng)營成本都在上漲，幾乎每家運動品牌都在提升零售吊牌價，換標(biāo)后的李寧成為提價的激進者，其2010Q4服裝產(chǎn)品的價格上漲幅度達17.9%。換標(biāo)和提價，給張志勇的變革帶來巨大的隱患。

　　新標(biāo)一方面引來原有喜歡經(jīng)典標(biāo)志消費者的口水戰(zhàn)，同時也帶來了庫存問題。換標(biāo)的公開宣傳，同時意味著所有老標(biāo)的商品成為庫存商品，所有李寧門店都需要在較短時間快速清理存貨。而新標(biāo)商品大幅提升價格，帶來直接的后果就是性價比優(yōu)勢消失，這種快速提價的做法，導(dǎo)致李寧的產(chǎn)品在三四線市場失去競爭力，引發(fā)消費者和終端零售商的集體吐槽，亦為單店銷售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店埋下伏筆，這一節(jié)后來被媒體解讀為李寧市場定位迷失。同時，張氏主導(dǎo)的李寧公司還進行著一場渠道整合。

　　2010年末，李寧擁有近8000家門店，加盟比例高達90%以上，加盟商中間有1700余個單店零售商，這些零售商的管理能力和競爭力都比較弱，李寧希望更大的零售商將這些低效的經(jīng)營者整合掉，從而實現(xiàn)零售商的規(guī)模化和專業(yè)化。2011年上半年，李寧整合了256家單店經(jīng)營者。取得一定成效，但是李寧的庫存也在飛漲。2011年財報顯示，李寧庫存金額達到11.33億元，計提的存貨撥備為18.75億元，而2010年庫存為8.1億元，計提的存貨撥備為11.51億元。2012年7月，張志勇主導(dǎo)的李寧品牌重塑及變革已經(jīng)過去兩年。兩年間，李寧公司庫存大幅增加，利潤下滑，高管離職，2012年春節(jié)裁員近30%，李寧公司從高增長時代陷入困境。2012年，7月5日，李寧公司宣布，張志勇辭去CEO，李寧本人和TPG合作人共同負責(zé)李寧公司CEO一職。

　　2012年7月，金珍君出任李寧代理CEO一職。金氏接手李寧就公布了三個復(fù)興李寧計劃：

　　①關(guān)注零售終端銷售及清理渠道存貨;改善產(chǎn)品和運營的成本結(jié)構(gòu);加強組織和執(zhí)行能力;改善渠道效率、盈利能力及業(yè)績表現(xiàn);聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)市場;及加強品牌投入和改善營銷效率。

　�、� (2013年-2014年)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式;提供更多一流的產(chǎn)品及客戶體驗。

　　③ (未來二到四年)改造業(yè)務(wù)模式以提高公司和渠道的利潤結(jié)構(gòu);在產(chǎn)品及消費者品牌體驗上更切合市場需求;及在提高零售效率和現(xiàn)金及投資回報率上打造良性循環(huán)。

　　這三個計劃，是金氏操盤李寧的行動綱領(lǐng)，金氏在李寧的每個動作都在圍繞這三個計劃在行動和部署。

　　聚焦核心產(chǎn)品和國內(nèi)。金氏先后收縮與樂途、艾高的合作，停止新動品牌的銷售，基本中止了張志勇的多品牌多品類布局。在國際化上，金氏亦全面收縮，香港店關(guān)張、退出美國市場，加之受經(jīng)濟危機影響，李寧西班牙代理商的破產(chǎn)，李寧的國際化只剩下紅雙喜品牌的海外業(yè)務(wù)和羽毛球品類在東南亞的銷售業(yè)務(wù)。另外，營銷資源分配也從張志勇時代的全面開花收縮到聚焦到籃球資源，主導(dǎo)簽約CBA和NBA球星韋德，放棄了與娛樂明星林志玲、網(wǎng)球明星西里奇、柳比西奇等的代言合約。2014年，李寧放棄了與中國體操隊的續(xù)約。主要原因是李寧的營銷費用高居不下，而體操雖然能提升李寧的品牌影響力，但體操類商品無法取得良好的市場效益。

　　渠道復(fù)興。2012年6月，公司庫存11.38億元，應(yīng)收賬款25億元。這不光意味著李寧公司出現(xiàn)庫存積壓，李寧的渠道商同樣面臨著庫存積壓，無力回款。而外部環(huán)境還在惡化，安踏、特步、匹克等品牌亦陷入庫存積壓之中，全國體育用品市場正進行著一場清庫存大比拼。如果李寧對現(xiàn)有大庫存經(jīng)銷商坐視不管，那么經(jīng)銷商即無力進新貨，同時應(yīng)收款亦無法收回，同時面臨李寧零售店鋪轉(zhuǎn)向經(jīng)營其它品牌的后果。為此，李寧公司花費18億從經(jīng)銷商回購庫存，抵消應(yīng)付賬款，促進新品在渠道的流轉(zhuǎn)。

　　供應(yīng)鏈改善。2012年8月，金氏邀請曾供職DELL的供應(yīng)鏈管理資深人士鄧紅兵出任李寧供應(yīng)鏈負責(zé)人。鄧負責(zé)建立了李寧的大數(shù)據(jù)中心，推進了對李寧80%門店的數(shù)據(jù)收集，同時，鄧在李寧原有期貨制組貨模式上推出快反商品組合，快反商品通過在試驗門店試銷，如果銷售反應(yīng)好，馬上補單，推向市場，如果銷售不好，則中止生產(chǎn)。這就是金氏強調(diào)的零售導(dǎo)向模式----以需求為驅(qū)動、靈活敏捷的供應(yīng)鏈體系。

　　擴大直營業(yè)務(wù)。擴大直營業(yè)務(wù)是李寧改造業(yè)務(wù)模式的重要一環(huán)，是金氏提升零售效率的重要內(nèi)容。2012年6月，李寧擁有加盟店6657家，直營店646家，直營銷售占比20.8%;2014年6月，李寧擁有加盟店4552家，直營店1119家，直營銷售占比38.3%。其財報稱，李寧牌的經(jīng)銷開支占李寧牌總收入的48.9%。擴大直營業(yè)務(wù)，直接導(dǎo)致李寧2014上半年的繼續(xù)虧損。

　　金氏復(fù)興李寧，取得一定成效。首先是把李寧從庫存的泥潭中拉了出來，其次通過渠道復(fù)興計劃，恢復(fù)經(jīng)銷商信心，為李寧的改革贏得寶貴時機，再次，改善了李寧供應(yīng)鏈的效率。但是，李寧也付出較大的成本。表現(xiàn)為李寧業(yè)績持續(xù)虧損，市場占有率下滑，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位不保。從財報看，2012年，李寧虧損近20億，2013年虧損3.9億，2014年虧損5.86億。門店數(shù)量亦從2012年6月的7303間減少到2014年6月的5671間，凈減少1632家，門店總數(shù)與安踏凈差由2012年6月的-504擴大到-2030家，市場占有率進一步下滑。

　　金珍君曾表示：如果削減最核心的運動資源和研發(fā)投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節(jié)省好幾億的支出，但是又如何呢?李寧現(xiàn)階段應(yīng)該重視品牌的打造、消費者的品牌體驗以及渠道和伙伴共同成長，而別太計較中短期的財務(wù)目標(biāo)。

　　中國體育用品市場是一個快速發(fā)展和高速變化的市場。2008年，北京奧運會的官方贊助商阿迪達斯在中國市場盲目擴張，為其2009年渠道陣痛埋下隱患，但是阿迪達斯迅速調(diào)整，隨后在中端市場、運動生活品類和娛樂營銷上強勢出擊，重新在中國市場找回狀態(tài)。

　　張志勇時代，李寧公司在2008年中國市場上取得卓越的成績，但是國際化和品牌重塑過程中過于冒進，從而陷入庫存門的泥潭，加之公司原生管理層和空降管理層的觀念不同，引發(fā)沖突，形成公司的決策周期慢，執(zhí)行力不暢的病根。金珍君時代，要確立新的戰(zhàn)略方向，就意味著和原有戰(zhàn)略方向出現(xiàn)沖突，而金氏空降了大量高管，意圖提高決策效率，改善執(zhí)行力，這直接導(dǎo)致李寧管理層的又一輪振蕩，導(dǎo)致熟悉李寧文化、李寧經(jīng)銷商體系的管理者離開，一方面要面對資本市場提振業(yè)績的壓力，另一方面又要面對文化差異的沖突，這或許是導(dǎo)致金氏離開的重要原因。

　　在外界看，中國體育用品處于一個新的機遇期，上一波的市場調(diào)整直接淘汰了一部分中型體育用品企業(yè)，他們騰出的市場空間正被重新分配。此外，國家從宏觀層面推進體育產(chǎn)業(yè)和全民健身，擁有體育用品鞋服、體育器材和裝備的李寧公司正處于這輪機會的窗口期。李寧公司需要熟悉李寧文化，敢于接過張志勇和金珍君傳遞來的變革接力棒的勇者，帶領(lǐng)李寧人再次出發(fā)。有人說，李寧的下一任CEO是名西班牙人，也有人說，不如讓李寧公司和中國動向交叉持股，讓陳義紅重掌李寧。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）