七波輝青少年品牌：產(chǎn)銷分離撬動新未來

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】全球最大的運動鞋制造商耐克公司并不擁有鞋廠，荷蘭的菲利浦公司沒有自己的生產(chǎn)線，飛機制造商波音公司本身只生產(chǎn)座艙和翼尖……這些品牌企業(yè)通過搭建資源和信息共享平臺，緊緊抓住自己的核心價值，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，化繁為簡，化重為輕，把更多的精力集中于利潤更高的營銷環(huán)節(jié)，從而使整個產(chǎn)業(yè)鏈對市場的反應(yīng)更加迅速。有人將這種經(jīng)營模式稱為“產(chǎn)銷分離”。

　　近年來，中國兒童用品消費均呈現(xiàn)兩位數(shù)以上的增長，其中鞋服領(lǐng)域更成為新的增長亮點。

　　隨著越來越多的國內(nèi)外品牌逐鹿中國兒童鞋服市場，如何在“混戰(zhàn)”中脫穎而出?對此，“青少年專屬產(chǎn)品第一品牌”七波輝(中國)有限公司總裁兼首席執(zhí)行官陳錦波深諳其道。在他看來，只有不斷突破傳統(tǒng)的商業(yè)模式才能在激烈的競爭中立足不敗。

　　鞋服企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式是從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、到批發(fā)和零售的一條龍運作，雖環(huán)環(huán)相扣，但也相互牽制，特別是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種商業(yè)模式的弊端也會越來越明顯。

　　如果省略這其中的某些環(huán)節(jié)，輕裝上陣是否能取得更好的發(fā)展?

　　在共贏的思考維度下，陳錦波對七波輝下一步的發(fā)展做出了前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃——實施產(chǎn)銷分離。陳錦波認為，“在鞋服行業(yè)經(jīng)營成本陡增的環(huán)境下，生產(chǎn)不再是企業(yè)增長的主動力，未來的競爭是產(chǎn)業(yè)價值鏈與價值鏈之間的競爭，從原材料、配件加工、生產(chǎn)組裝、銷售、物流、渠道、服務(wù)等整條產(chǎn)業(yè)價值鏈，誰整合的價值鏈條更穩(wěn)定、更有競爭力，誰就能在市場上長遠發(fā)展。產(chǎn)銷分離不僅是一種選擇，也是一種必然�！薄爱a(chǎn)銷分離是現(xiàn)代化社會分工的客觀要求，能達到資源利用的最大化，專業(yè)人做專業(yè)事。在這一過程中，企業(yè)成本能夠得到控制，從而提高企業(yè)效率�！标愬\波解釋道。

　　對七波輝而言，他們在實施產(chǎn)銷分離上有著得天獨厚的優(yōu)勢。

　　陳錦波介紹道，在產(chǎn)品研發(fā)上，七波輝掌握了多項核心的科研成果;在渠道上，“分公司公司化運營”和“終端零售盈利模式再造”兩大戰(zhàn)略性項目的持續(xù)深化，使每個終端店鋪都能夠按照公司的標準化模式經(jīng)營;在內(nèi)部強大品牌力的基礎(chǔ)上，七波輝與供應(yīng)商、服務(wù)商、代理商等形成了穩(wěn)固、良性的協(xié)作關(guān)系。這些都為其實施產(chǎn)銷分離戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)�！拔磥�，七波輝‘不掙裁縫錢，專走品牌路’。我們將把生產(chǎn)相關(guān)的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給各類加工企業(yè)，將產(chǎn)品銷售交給各地的連鎖經(jīng)營渠道，企業(yè)則主要集中資源和精力用于產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)與品牌營銷。這樣，七波輝不僅可以成為一個精簡的組織，而且不會被廠房和工人們所束縛，規(guī)避了生產(chǎn)和銷售中的風險�！标愬\波如是說。

　　用有限的資產(chǎn)，獲取最大的收益。陳錦波認為，“緊抓自己的核心價值，將非核心業(yè)務(wù)外包，才能更好地專注于品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營銷網(wǎng)絡(luò)管理，打造核心競爭力�！�（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）