美邦PK森馬：演繹別開生面的角力傳奇

　　第一階段港資先鋒

　　追風(fēng)者們

　　上個世紀(jì)90年代初，風(fēng)云際會之時。

　　美國人羅杰·內(nèi)格爾提出“虛擬企業(yè)”概念;梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅(qū)穿著T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內(nèi)地;在溫州，裁縫周成建的生意一蹶不振。

　　周成建會做中山裝、列寧裝，也會做西裝，喇叭褲，但顧客都去哪兒了?

　　這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的休閑裝，輕而易舉地占領(lǐng)了市場。

　　做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余，也眼前一亮。

　　1995年第一家“美特斯·邦威”專賣店在溫州公園路開業(yè)。但周成建苦于小作坊式生產(chǎn)太吃緊，裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠，手上僅有的400萬元實在杯水車薪。

　　與佐丹奴的一個零售員聊天，為周成建打開新天地：在內(nèi)地一年銷售額達(dá)到12億港元的佐丹奴竟然沒有一家生產(chǎn)工廠，所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。

　　盡管不懂得“輕資產(chǎn)”和“虛擬經(jīng)營”概念，他仍把這種學(xué)來的模式用自己的話翻譯了一遍：借雞下蛋，借網(wǎng)捕魚，并靠著這生動的比喻很快與廣東10多家加工廠建立合作關(guān)系。美邦隨后在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。

　　短短三年，周成建賺得盆滿缽滿，美邦年銷售額2000多萬元，引來不少追隨者，一定程度上促使中國休閑服版圖的幾股勢力形成：來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習(xí)慣性稱為港派，仍享受先行的紅利，市場份額絕對領(lǐng)先;來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派，正在努力求生;而同處寧波、溫州地區(qū)的美邦、森馬、唐獅為浙派，發(fā)展迅猛。

　　這其中，就有美邦日后最大的對手——森馬。

　　同處溫州小城，年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉(zhuǎn)了幾天后，創(chuàng)立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位，再到找人代工、開專賣店，邱光和全部現(xiàn)學(xué)活用。

　　1997年，森馬賺了2000多萬元，美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。

　　請君入甕

　　對于森馬的崛起，周成建不再放任。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內(nèi)褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數(shù)百個規(guī)格和品種的新款被推向市場，直逼森馬。

　　邱光和并不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應(yīng)商隊伍，剛剛賺來的2000多萬元，很快轉(zhuǎn)變成足以對壘美邦的數(shù)百個規(guī)格的產(chǎn)品。

　　春夏之交，一場毫無懸念的同質(zhì)化產(chǎn)品爭奪戰(zhàn)悄悄拉開序幕，甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準(zhǔn)備了大量的促銷品和價格策略應(yīng)對兩個冤家的死磕。

　　出乎意料!周成建虛晃一槍，亮出了兩款誰也沒見過的新產(chǎn)品：圓筒形休閑褲和卷起大邊的花紋短褲。這是當(dāng)時從歐美引進的最為流行的款式，半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。

　　當(dāng)時的休閑裝市場，盡管品牌已經(jīng)數(shù)十個，但無不是相互模仿多，新東西少。美邦的新款一亮相，立刻轟動，美邦各店人滿為患。

　　森馬慌忙迎戰(zhàn)。設(shè)計師加班熬夜，緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手，邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質(zhì)。

　　天氣越來越熱，趕制的褲子終于送到森馬各個專賣店，一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到，因為加入滌綸較少的棉質(zhì)面料天生具有縮水特性，森馬的新款褲裝被消費者洗后幾乎全部短了一截，消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄!

　　贏得滿堂彩的美邦直接威脅到了港資品牌的市場地位。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場，專門細(xì)分出針對16到28歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產(chǎn)品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。

　　美邦的連鎖效應(yīng)不止于此：港派的產(chǎn)品調(diào)整讓定位于16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。

　　不過經(jīng)此一役，邱光和意識到，簡單模仿有落入敵手圈套的兇險，把握材質(zhì)和流行趨勢很關(guān)鍵。他把產(chǎn)品開發(fā)中心搬進上海，與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款式的休閑服飾擺在了消費者面前，近百家森馬專賣店也在全國開花。

　　對手們都在產(chǎn)品開發(fā)方面下功夫，周成建卻開始研究消費者心理。

　　年輕是時尚潮流的代名詞，能讓年輕人趨之若鶩的，不是時尚的服裝，而是通過服裝，使他們的社會認(rèn)同需求得到滿足。無論是老對手森馬還是港派，好像都沒踩準(zhǔn)這個鼓點。

　　第二階段內(nèi)資雄起

　　港派的黃昏

　　一句“不走尋常路”的鮮明口號，被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認(rèn)同感的四大天王之一的郭富城代言。

　　更多的消費者通過郭富城認(rèn)識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬元突破5億元，銷量增長了600%。

　　明星代言可謂開內(nèi)資休閑企業(yè)營銷之先，美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快，以純攜香港影星張柏芝、古天樂，唐獅邀請S.H.E，紛紛加入這場形象戰(zhàn)。

　　正是這個時段，中國內(nèi)地猛然增加了2000多種休閑品牌，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、依米奴、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當(dāng)?shù)兀�進軍全國。至此，中國的休閑服裝浪潮正式解構(gòu)顛覆了之前傳統(tǒng)的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。

　　森馬危矣!

　　迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被“包餃子”的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦相比，森馬年銷量僅300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費，森馬卻囊中羞澀。

　　重壓之下，邱光和仍保持了清醒，森馬還有機會——渠道突圍。

　　調(diào)查美邦模式的報告擺在邱光和案頭：美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右，而且每年要交5萬到30萬元的品牌加盟費，加盟條件要求苛刻繁瑣。

　　邱光和很快有了對策：既然實力比不上美邦，那不如干脆放下身段，放松條件——森馬放權(quán)給區(qū)域代理，讓他們自己發(fā)展下線，利潤由發(fā)展商自己抽取;直線加盟商品牌使用費可以分批付清;介紹下線，減免品牌使用費。幾招下來，森馬不但收獲了一大批一級代理商，這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底，森馬門店猛然增加到320家，銷售額接近2億元。

　　森馬終于有錢了。趁熱打鐵，邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人，桀驁不馴地一句“穿什么，就是什么”，讓森馬立刻在年輕人中風(fēng)靡，銷售甚至一度超越美邦。

　　美邦邀請了周杰倫助陣，無數(shù)歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源，美邦甚至將設(shè)在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

　　放眼全國市場，雙方戰(zhàn)事陷入膠著。羅志祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大的明星效應(yīng)帶動下，2010年，森馬銷售額猛然增加到56億元，美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業(yè)標(biāo)配，此時的中國內(nèi)地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟，唯有港派們星光不再。

　　洗牌之戰(zhàn)

　　在美邦的絞殺中站穩(wěn)腳跟的邱光和發(fā)現(xiàn)，如果一味踩著對手的節(jié)奏，很難超越美邦。有人建議，美邦此時沒有童裝，休閑童裝卻正在國內(nèi)興起。如果抓住這股風(fēng)潮，森馬可一舉超越美邦。于是，森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。

　　森馬的異動，當(dāng)然瞞不過周成建，美邦立刻成立童裝研發(fā)部，組織大隊人馬遠(yuǎn)赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱：“森馬從來沒把美邦當(dāng)對手�！毙液�，周成建很快調(diào)整了注意力，他瞄準(zhǔn)了一個新的群體——職場達(dá)人。此前，美邦的產(chǎn)品主要是賣給16到22歲的學(xué)生。一晃十年，這些穿美邦的孩子，已成長為擁有購買力的職場人。

　　沒有最大對手的威脅，邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。

　　巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網(wǎng)絡(luò)，繞開其他童裝品牌占據(jù)的一線城市，直取溫州、徐州等二三線市場，并全盤復(fù)制了森馬“虛擬經(jīng)營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達(dá)到3億元，森馬總體銷售額17億元，三年后迅速躍升至33億元。

　　另一邊，憑借著在深圳上市的機會，美邦于2008年推出定位于職業(yè)達(dá)人的高端休閑品牌——米什提(Me&city)。周成建給證監(jiān)會送去一個鍍金小縫紉機，表示美邦要做全球的服裝品牌。

　　果然，上市的熱度，加上“全球裁縫”被媒體熱炒，米什提知名度大漲，美邦整體占有率迅速提升，銷售額一舉超越進軍童裝的森馬10多億元。

　　市場競爭發(fā)展到一定階段，就一定會出現(xiàn)價格戰(zhàn)，并促使市場洗牌。

　　2008年夏天，森馬在全國范圍內(nèi)掀起一場聲勢浩大的促銷活動，一時間，各派紛紛跟進。那些原本觀望中的消費者爆發(fā)出購買熱情，內(nèi)陸休閑品牌整體銷售比例猛然上升到70%。

　　群雄的促銷成功讓周成建也心動了。米什提全場4折起，店鋪內(nèi)當(dāng)季款5折。

　　但是，折扣促銷的結(jié)果并不如意，大量消費者再也不回頭。原來大幅度的折扣損害了職場類消費者對品牌高貴、高質(zhì)的印象，甚至對米什提有了品質(zhì)上的疑慮。美邦恍然大悟，急忙剎車。

　　一時間，森馬領(lǐng)先了美邦數(shù)個百分點。直到美邦推出VIP卡這個既能打折又不至于損傷品牌的辦法，才抵制住了森馬的逼人攻勢。

　　激烈的價格戰(zhàn)最終硝煙散去，卻深刻改變了業(yè)內(nèi)格局。

　　一是休閑裝利潤轉(zhuǎn)薄;二是港派的黃金時代徹底終結(jié)。班尼路被迫改變以往只賣高端產(chǎn)品的理念，一件T恤只賣29.9元;佐丹奴利潤一路下滑，隨后內(nèi)地門市減少36家;堡獅龍內(nèi)地業(yè)務(wù)從占其收入近兩成到小幅虧損，開始逐步調(diào)配資源重點發(fā)展相對高端的女性專用休閑品，以規(guī)避這種局部引發(fā)的全面流血戰(zhàn)爭;三是導(dǎo)致全行業(yè)開始了聲勢浩大的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品升級換代行動。內(nèi)資品牌以純將國內(nèi)的市場向馬來西亞、泰國轉(zhuǎn)移;諾曼琦、阿依蓮則全力備戰(zhàn)女裝，力求在細(xì)分市場取得優(yōu)勢。

　　第三階段“狼”來了

　　大店風(fēng)云

　　殘酷的市場永遠(yuǎn)不乏新冒頭的勢力。港派潰敗后，中國休閑服裝市場另一股力量開始嶄露頭角：外資品牌搶灘中國。領(lǐng)頭的ZARA在中國的店鋪幾乎全部集中上海北京等地最昂貴的商圈，且全部以2000平方米以上的大店為主。

　　美邦已經(jīng)成為名副其實的內(nèi)陸老大，周成建不愿局限于與森馬內(nèi)斗。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄準(zhǔn)的目標(biāo)。

　　美邦摒棄傳統(tǒng)的小店模式，率先開啟內(nèi)地品牌的大店時代。美邦不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金，快速跟進上�；春Ｂ�，隨即拓展至南京路，然后進軍北京，美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。

　　休閑裝品牌中有跟風(fēng)大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暫時按兵不動的，如森馬。

　　邱光和有自己的打算。2011年，森馬上市融資46億元，借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機會擴展地盤。森馬終端店覆蓋超越了美邦將近2000多家。借助絕對優(yōu)勢的占有規(guī)模，森馬成人裝銷售50多億元，童裝銷售20億多元，營收增長近40%，一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來，一貫低調(diào)的邱光和毫不避諱地宣布：在5年內(nèi)再造一個森馬。

　　再看美邦，日子可不好過。美邦和米什提兩大品牌，產(chǎn)品不過幾百個型號，擺在數(shù)千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規(guī)模開發(fā)新產(chǎn)品，款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了，但在聚攏人氣方面美邦并未有有效作為，于是成本壓力立刻顯現(xiàn)。

　　大店的年租金都在2000萬元以上，巨大的租金和裝修費用導(dǎo)致美邦銷售費用率年年暴漲，2009年高達(dá)27%——森馬只有3.39%。

　　知道美邦財務(wù)狀況后，森馬為了占據(jù)更大的成本優(yōu)勢將上�？偛窟w回溫州，甚至傳言與同處溫州的高邦聯(lián)手，共用物流、供應(yīng)，來謀求更大的資源優(yōu)勢。

　　美邦終于驚醒。2012年4月，費用昂貴的上�；春Ｂ访腊畲蟮曷氏汝P(guān)閉。

　　應(yīng)該說，大店模式是迎合消費者心理變化而出現(xiàn)的一種銷售形式。人們對服裝消費已從初期的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上，位于繁華商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升銷售額，更能對其三級市場的招商形成拉動作用。

　　但是大店的高額成本造成坪效偏低，又對公司在產(chǎn)品種類、庫存管理、貨品周轉(zhuǎn)率、零售技術(shù)管理等方面提出更高要求，協(xié)調(diào)不好就有庫存爆倉的兇險。美邦吃足了苦頭。

　　同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧，還帶動了其他外資品牌在中國快速復(fù)制。瑞典的H&M、日本的優(yōu)衣庫們像比賽一樣將6000平方米、8000平方米，1萬平方米的大店從上海開到北京，再從一線城市橫掃二、三、四線城市，從核心商圈擴張到非核心商圈，氣勢之磅礴令人咋舌。

　　曾經(jīng)重創(chuàng)港資品牌的美邦，則需面對世界頂級快時尚品牌陣營擠壓的陣痛。

　　硝煙彌漫時代曲

　　單挑ZARA失利的美邦急需盤點失地。大量的資金被用于新系列產(chǎn)品開發(fā)，上海的淪陷又造成產(chǎn)品積壓，美邦存貨超過20多億元。美邦當(dāng)務(wù)之急是快速甩貨，清理庫存，回籠資金。

　　消息很快傳到森馬，邱光和也差錢：溫州總部的建設(shè)需要大量資金，森馬庫存雖比美邦少，也接近紅線，何況童裝也需要投入。童裝市場已經(jīng)有數(shù)十個品牌成長起來，除了港資的佐丹奴、真維斯等，本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊，甚至安踏、特步等運動服飾都開始搶食童裝市場。

　　中國線上市場的發(fā)展為服裝業(yè)提供了一個新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始，森馬率先開炮，包郵、免單、送禮……雙十一當(dāng)天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個，線上銷售額破1億元。

　　美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線，訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個區(qū)域倉庫同時發(fā)貨。當(dāng)天交易額突破5000萬元。

　　半年之后，美邦的存貨從20億元降到10多億元，森馬也由之前的15億元下降到合理區(qū)間�；鼗\了大量資金的美邦再次有了挑戰(zhàn)ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是，市場又有了新變化。

　　快時尚本身的問題開始暴露：因產(chǎn)品多，更新快，導(dǎo)致面料差、做工粗糙，連款式的抄襲問題也頻繁引起風(fēng)波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多，年度業(yè)績增長乏力，全年凈利潤增長不到1%的困境。

　　風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，內(nèi)資品牌再次抬頭，打擂的主角仍是美邦和森馬。

　　2014年3月，美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡四大主題成人休閑裝;在童裝戰(zhàn)線，首度與金鷹衛(wèi)視展開潮童大賽，同時推出孫悟空、黑貓警長等中國經(jīng)典動漫形象的創(chuàng)意童裝，全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌，全方位參與童裝競爭。

　　作為老對手的森馬毫不相讓，在14個城市及視頻網(wǎng)站展開森馬熱力狂歡派對，贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢;在童裝市場，森馬則高調(diào)宣布將在動漫、親子體驗、教育多個領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展兒童產(chǎn)業(yè)。

　　新一輪的競賽又拉開了序幕。回首過往，美邦、森馬兩個出身溫州的休閑服裝大佬，總是在港資、外資群雄包圍的混戰(zhàn)中，見招拆招、左擋右突，又相互學(xué)習(xí)、彼此成就。十余年混戰(zhàn)，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）