輕奢鼻祖COACH頹勢漸顯 無力維持增長

   【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】在暴風(fēng)雪中開始，在暴風(fēng)雨中落幕。

　　在紐約時(shí)裝周COACH秀場忙亂的后臺，人們很容易發(fā)現(xiàn)有樣?xùn)|西不見了：架子上的新款包袋幾乎沒有明顯logo，這絕對區(qū)別于往季。T臺上闊步走來的模特仿佛來自上世紀(jì)70年代的紐約布魯克林。

　　這場秀以攝影家喬爾·斯滕菲爾德(Joel Sternfeld)1979年拍攝的Oregon street照片為背景，整個(gè)產(chǎn)品系列年輕休閑，充滿了時(shí)髦的街頭元素。發(fā)布會上，COACH外套亦前所未見地成為主角。麂皮翻毛領(lǐng)外套、千鳥格紋牛角扣外套、短款?yuàn)A克的材質(zhì)多采用羊毛、皮革以及翻羊皮。每件都非常耐穿，部分款式售價(jià)高達(dá)3000美元。配飾和手包則是另一場重頭戲——它們無一例外也沒有明顯LOGO。一切仿佛都在提醒你，這是斯圖亞特·維佛斯(Stuart Vevers)成為COACH創(chuàng)意總監(jiān)之后的首秀，也是COACH在成衣方面的首次試水。

　　幾個(gè)月前，斯圖亞特·維佛斯從馬德里空降至COACH，他住在紐約西村公寓，自詡為“美國時(shí)尚的旁觀者”。他曾擔(dān)任Loewe、Mulberry 創(chuàng)意總監(jiān)，并在Calvin Klein 、Bottega Veneta、Givenchy及LouisVuitton任職，亦是英國時(shí)裝協(xié)會年度最佳配飾設(shè)計(jì)師大獎(jiǎng)的獲得者。

　　對于COACH來說，斯圖亞特·維佛斯的到來正當(dāng)其時(shí)。他對COACH “摩登奢華”的定位有著恰到好處的解讀—在他看來，這意味著毫不費(fèi)力、紐約、風(fēng)格。在制作樣衣過程中，斯圖亞特·維佛斯特意前往位于田納西州的工廠，了解原版工裝的制作過程，以求更加精準(zhǔn)地重塑經(jīng)典。紐約大都會也為他提供不少設(shè)計(jì)靈感。他曾思考要不要做高跟鞋，但來自街頭的女孩們告訴他，這絕對不是她們的風(fēng)格，于是羊毛邊靴子取代了高跟鞋。

　　C o a c h 全球 C E OVictor Luis身居高位，全靠白手起家。他花費(fèi)數(shù)十年打造這一切，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。眼下，他為變革Coach而打造的新流行詞是“創(chuàng)意與邏輯”，即把創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和創(chuàng)造性與以知識為基礎(chǔ)的嚴(yán)謹(jǐn)決策結(jié)合起來

　　困局

　　斯圖亞特·維佛斯是當(dāng)下時(shí)尚圈最炙手可熱的人物，人們期盼他能成為COACH的湯姆·福特(TomFord)。盡管過去一年，輕奢之王的COACH試圖轉(zhuǎn)變成為生活方式品牌，但其核心女裝手袋及配件產(chǎn)品的表現(xiàn)卻令人失望，這導(dǎo)致它危機(jī)重重。2014財(cái)年第三季度，COACH北美同店銷售額下滑了21%，這已是超過四個(gè)季度的下滑—而且它仍將持續(xù)。COACH預(yù)計(jì)2015財(cái)年總體收入會萎縮11%至13%，遠(yuǎn)高于之前預(yù)期的2.3%。如今，它的市值僅90億美元出頭，甚至不及輕奢新貴Michael Kors的一半。

　　斯圖亞特·維佛斯必須逆轉(zhuǎn)這一切。新的設(shè)計(jì)既要合乎歷史與潮流，又不能自降身價(jià)或損毀形象。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他必須為皮革、布料和小配件拓展新的來源，還要與供應(yīng)商重新商定合同。此外，他還要完成最艱巨的任務(wù)—努力重新贏得昔日擁躉的青睞。在后者看來，COACH要么太落伍，要么太花哨了。

　　悲觀地說，LV M H集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)的預(yù)言似乎應(yīng)驗(yàn)了。阿諾特曾稱輕奢品牌不具備排他性，極容易在一定時(shí)期內(nèi)急劇膨脹，然后急劇衰退。它有其特定市場，只不過一個(gè)品牌很難持久。

　　諷刺的是COACH的衰退局面并非消費(fèi)市場的頹勢所致。事實(shí)上，全球配飾和手袋行業(yè)依然是零售業(yè)增長最快的子行業(yè)之一，年增長率高達(dá)7%，整個(gè)市場容量將從現(xiàn)在的350億美元增長到2018年的500億美元，而COACH的大本營—北美市場的年復(fù)合增長高達(dá)9%，高于行業(yè)平均值。但即便如此，COACH的市場份額仍被大大侵蝕，其市場份額由兩年前的30%降至22%。僅就售價(jià)而言，COACH的平均價(jià)位約在300至400美元之間，約是Michael Kors的兩倍。但在批評者看來，就設(shè)計(jì)及品牌力而言，COACH卻并未完勝后者。

　　不過，在COACH全球CEO維克多·路易斯(VictorLuis)看來，在以興衰循環(huán)而聞名的奢侈品行業(yè)，這些曲折的經(jīng)歷只不過是戰(zhàn)斗的傷痕而已。情境類似的拯救戲碼曾在Hermes、Burberry那里上演過，Hermes首席執(zhí)行官讓·路易·杜馬斯(Jean-Louis Dumas)之于Hermes，Burberry首席執(zhí)行官羅斯·瑪莉·布拉芙(RoseMarie Bravo)之于 Burberry皆如此。兩者皆在黑暗深處力挽狂瀾，維克多·路易斯能成為點(diǎn)亮曙光的白衣騎士嗎?COACH需要的是漸進(jìn)式的改革，而非一刀兩斷式的革命—維克多·路易斯深知這一點(diǎn)。“這不是完全拋開過去，而是逐漸的演化。理解品牌的基因至關(guān)重要，隨后你才有能力去進(jìn)行演變。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　一蹴而就地了解COACH的基因并非易事。如果非要挑選一件藏品代表COACH，維克多·路易斯的選擇會是Bonnie Cashin Shopper手袋。它由設(shè)計(jì)師邦妮·卡辛( Bonnie Cashin)設(shè)計(jì)，皮質(zhì)十分柔軟且富有質(zhì)感�！八鼈冇幸环N毫不含糊的明朗、自由和快樂�！睍r(shí)尚作家伯娜丁·莫里斯(Bernadien Morris)如此評論說。時(shí)至今日，很多品牌都在使用與Bonnie Cashin Shopper手袋近似的款型，甚至是把手的結(jié)構(gòu)、標(biāo)識的位置都與其極為相似。

　　危機(jī)之下的COACH也已不再只是時(shí)尚手袋配飾品牌，它開始提供成衣、鞋履等從頭到腳更多的產(chǎn)品。當(dāng)下，維克多·路易斯最重要的工作之一就是向維佛斯描繪出COACH的運(yùn)營情境及方向。唯有如此，新品才會迸發(fā)起來。維克多·路易斯已意識到如何平衡駕馭設(shè)計(jì)師。即“你不需要告訴他們該做什么，而是要幫助他們看到品牌身處的市場和營運(yùn)的情況�！�

　　在批評者看來，在設(shè)計(jì)師身上大舉投資尤為迫切�！吧鲜幸詠恚珻OACH一直都把每年大量的盈利用來分紅以及回購股票。每年研發(fā)投入過少，這使得它無法挽留或引進(jìn)好的設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品無新意�！泵楞y美林國際投資部資產(chǎn)管理顧問楊殊對《環(huán)球企業(yè)家》說。除此之外，COACH的問題還在于定位不清。“在低端輕奢品上價(jià)格太貴，款式太老套，而高端產(chǎn)品與頂級品牌相比又不夠高檔。

　　Coach成功的關(guān)鍵在于其“唾手可得的奢侈品”的另類定位。在Coach中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官Jonathan Seliger眼中，這意味著“每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價(jià)格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60% ”這種騎墻最終體現(xiàn)在糟糕的店面運(yùn)營上。在不久前召開的COACH分析師會議上，管理層預(yù)計(jì)下一財(cái)年北美市場的同店收入可能出現(xiàn)20%以上的負(fù)增長，它不得不計(jì)劃關(guān)閉70家門店。投資者對此憂心忡忡，COACH的股價(jià)也應(yīng)聲下跌超過10%。

　　COACH頹勢漸顯，與之針鋒相對的卻是MichaelKors、Kate Spade、Tory Burch等同類競爭者銷售額的節(jié)節(jié)攀升。令人稱奇的是這些競爭者與COACH的策略別無二致：親民的定價(jià)以及多渠道的銷售。它們甚至能提供比COACH更加豐富的產(chǎn)品線，并以更年輕、更時(shí)尚的姿態(tài)示人。對比之下，后者已老氣橫秋。

　　COACH曾試圖高舉高打予以還擊。2012年夏天，售價(jià)在398美元至1400美元的Legacy系列出爐，400美元以上的手袋占據(jù)其20%的銷售額。2013年10月，COACH推出簡約大氣的紐約Borough高端手袋系列，包款共分大、中、小三種，最貴者接近1200美元。但即使如此高調(diào)，COACH仍無力維持增長。

　　這導(dǎo)致過去四年，COACH管理層一直處于動蕩之中，從男裝、女裝到創(chuàng)意總監(jiān)等均如此。2010年，它從Converse挖來了杰佛瑞·烏爾(Jeffrey Uhl)開拓男士配飾系列。此項(xiàng)業(yè)務(wù)非常成功，COACH在兩年后加大了投資。2013財(cái)年，其男士產(chǎn)品銷售額達(dá)到6億美元，比2010財(cái)年大幅增長6倍之多，這一細(xì)分市場甚至為COACH貢獻(xiàn)了總銷售額的12%�，F(xiàn)在COACH零售店均有專門的櫥窗和入口展示男士系列，甚至?xí)�占�?jù)約三分之一的店面空間。除此之外，COACH還邀請?jiān)�在Paul Smith擔(dān)任女裝創(chuàng)意總監(jiān)長達(dá)16年的桑德拉·希爾(Sandra Hill )負(fù)責(zé)成立女裝團(tuán)隊(duì)，并推出此類產(chǎn)品。

　　如此多管齊下，COACH為何仍轉(zhuǎn)身乏術(shù)?其根源或在于北美市場的審美疲勞及消費(fèi)升級。前Kiton中國區(qū)總經(jīng)理賀斌認(rèn)為，每一個(gè)區(qū)域的市場環(huán)境都有其自身特色，而該區(qū)域里絕大多數(shù)的消費(fèi)者的喜好，則是決定區(qū)域內(nèi)某一個(gè)品牌成功與否的關(guān)鍵因素�！霸诒泵朗袌�，COACH已發(fā)展多年，且本身就是當(dāng)?shù)仄放�。隨著品牌走向成熟，消費(fèi)者對其的新鮮度和敏感度自然會逐漸降低�！辟R斌對《環(huán)球企業(yè)家》說。美銀美林分析師張培英則認(rèn)為歐美奢侈品市場發(fā)展已經(jīng)成熟，輕奢品牌蓬勃發(fā)展的黃金期已過，因此消費(fèi)者會更傾向于高端奢侈品品牌。

　　成功推出美侖美奐的時(shí)裝系列或男士品類，對于問題重重的COACH來說，仍是杯水車薪。在全球消費(fèi)經(jīng)濟(jì)頹靡之時(shí)，COACH能否卷土重來仍是疑問。長久以來，Chanel、愛馬仕等一直高居金字塔頂端，而Michael Kors、Kate Spade、Tory Burch則固守在輕奢侈品的低端。人們很難相信，品牌轉(zhuǎn)型因更換創(chuàng)意總監(jiān)并推出幾款新品就能成功。

　　Coach不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品。此外，它還一反常態(tài)地大規(guī)模開設(shè)折扣店，后者的銷售貢獻(xiàn)率一度超過40%。兩條產(chǎn)品線長期并駕齊驅(qū)

　　有時(shí)，變革甚至可能會惡化局勢。一個(gè)失敗的案例就是JC Penny的轉(zhuǎn)型。2012年，新任CEO 羅恩·約翰遜(Ron Johnson)上臺后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對旗下品牌進(jìn)行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩·約翰遜最終被迫下臺。

　　維克多·路易斯應(yīng)該避免重蹈類似的覆轍。他曾負(fù)責(zé)日本市場長達(dá)十年之久，戰(zhàn)功彪炳。在其任上，COACH的市場份額整整漲了7倍。在日本市場，其產(chǎn)品認(rèn)知度接近70%，而在中國時(shí)至今日，這一數(shù)字僅有16%。

　　維克多·路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時(shí)任董事長兼首席執(zhí)行官盧 弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國，升任為國際部零售業(yè)務(wù)總裁并常駐美國。這令其頗感壓力—為了適應(yīng)新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學(xué)習(xí)如何管理供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造類員工。此外，他還需要協(xié)調(diào)董事會、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多·路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過去一年間，他已五次完賽。跑步時(shí)，他會思考諸如團(tuán)隊(duì)、人才、組織架構(gòu)、競爭等公司內(nèi)部問題�！皡⒓玉R拉松比賽很像是和其他競爭對手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會重新洗牌�！本S克多·路易斯說。他頗具憂患意識。

　　這或許與其成長經(jīng)歷有關(guān)。他的父輩是葡萄牙人，以農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為生。7歲時(shí)，他隨父母移民到美國，其父母并不會說英語，也沒有受過任何高等教育�？堪逗螅�全部家當(dāng)僅有一個(gè)包裹、一個(gè)手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計(jì)，他們只好去工廠務(wù)工。這是一段難捱的時(shí)光。

　　維克多·路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費(fèi)數(shù)十年打造它，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。擔(dān)任COACH CEO將開啟全新的人生，他必須捍衛(wèi)這一切。事實(shí)上，他一直為做好 CEO這一角色而準(zhǔn)備著—“你必須對品牌有足夠的理解和熱愛;對零售業(yè)有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽取他人的建議，并加以改進(jìn)。此外，還必須足夠?qū)Ｗ�、�?jiān)持。”

　　構(gòu)想

　　維克多·路易斯的當(dāng)務(wù)之急是拯救COACH，在公司內(nèi)部，他為變革打造的新流行詞是“創(chuàng)意與邏輯”，即把創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和創(chuàng)造性與以知識為基礎(chǔ)的嚴(yán)謹(jǐn)決策結(jié)合起來。在某種程度上，這是在向他的前任盧·弗蘭克福特致敬。因?yàn)檫@種雙重性曾完美地體現(xiàn)在弗蘭克福特身上。

　　COACH最初出身平平，但之后卻成為職業(yè)女性的身份象征和時(shí)尚達(dá)人的寵愛之物，以及輕奢侈品的同義詞—這一切全拜盧·弗蘭克福特所賜。這位老將最終花費(fèi)35年時(shí)間，將員工不足100人，營收不足600萬美元的COACH打造成為營收高達(dá)50億美元的超級巨擘—其營收甚至比Hermes、Burberry大得多。頂峰之時(shí)，COACH的股價(jià)一度上漲了25倍多，其毛利潤率超過70%—相比之下，拉夫·勞倫(Polo Ralph Lauren)、蒂芙尼(Tiffany)等同類美國品牌不足60%。

　　它的成功催生出諸多跟隨者—它們被COACH超過70%、領(lǐng)先業(yè)界的毛利潤率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材質(zhì)，甚至價(jià)位、店址，與COACH的重合度極高，在產(chǎn)品線布局方面亦如出一轍。三年來，憑借對COACH的復(fù)制，Michael Kors的市場份額已經(jīng)從5%左右上升到大約16%。

　　在商業(yè)模式上，COACH一度堪稱“創(chuàng)新與邏輯”結(jié)合的成功典范。上世紀(jì)四十年代，它只是紐約的一個(gè)手工作坊，僅有6位能工巧匠，最早的產(chǎn)品故事可追溯到一只舊棒球手套，因其鞣制皮革質(zhì)地柔軟、風(fēng)格簡約、經(jīng)久耐用而聞名。上世紀(jì)60年代，設(shè)計(jì)師邦妮·卡辛為COACH帶來手袋款型及色彩設(shè)計(jì)，甚至是外衣設(shè)計(jì)。此后的70、80年代，COACH回歸皮革本身，聚焦生產(chǎn)男士公文包、女士公文包、女士手袋、錢夾、皮帶等品類。90年代，它推出鞋履、外套等產(chǎn)品，并在2001年擴(kuò)充Logo(Signature C)的產(chǎn)品品類。

　　在盧·弗蘭克福特調(diào)教之下，COACH終于突飛猛進(jìn)。他領(lǐng)導(dǎo)COACH最大的一次變革發(fā)生在2000年，當(dāng)時(shí)內(nèi)部討論重新定位問題，高管們在黑板上寫了很多關(guān)鍵詞。盧·弗蘭克福特最后選取了“唾手可及的奢侈品”，并開始以此打造COACH。

　　在業(yè)內(nèi)，盧·弗蘭克福特以特立獨(dú)行著稱，有三個(gè)離經(jīng)叛道之舉最為著名。其一，和“設(shè)計(jì)引導(dǎo)消費(fèi)”相反，COACH生產(chǎn)會迅速參照消費(fèi)者的反饋;其二，與依四季出新款相反，COACH打破季節(jié)限制，按月投放新款;其三，并不堅(jiān)持“原廠”生產(chǎn)，而將供應(yīng)鏈配置到發(fā)展中國家和地區(qū)，以此降低采購成本，加快響應(yīng)速度。

　　他會為消費(fèi)力一般的用戶設(shè)置入門級產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上添加新品，例如特殊材質(zhì)、全新設(shè)計(jì)、新實(shí)用功能等。如此提升產(chǎn)品價(jià)格，而又不會丟失品牌核心。COACH平均產(chǎn)品售價(jià)略低于300美元，但也有超過1000美元的高檔貨。它甚至提供定制服務(wù)，每件單品耗時(shí)長達(dá)6至7月之久。盧·弗蘭克福也很清楚這并非COACH的品牌核心。

　　COACH真正的管理秘訣在于數(shù)字，并依此精準(zhǔn)定價(jià)、控制成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。紐約曼哈頓中心城區(qū)第34街“閣樓工廠”的陳列則可以證明這一切。那里精心擺放著蝴蝶蘭盆栽，咖啡和果汁隨手可及，報(bào)紙和雜志收拾得井井有條。它曾是COACH公司的廠房所在地，現(xiàn)在則是其總部，盧·弗蘭克福特與維克多·路易斯的辦公室就在這里。辦公室內(nèi)，最引入注目的是墻上一張張整齊排開的數(shù)據(jù)表格。這些表格列舉著各類產(chǎn)品和各門店的每日及每周銷售報(bào)告。每份數(shù)據(jù)都被精確分析，以便掌握每一家店接待的總?cè)藬?shù)、購買產(chǎn)品的顧客在總?cè)藬?shù)中所占的比例、所購產(chǎn)品以及消費(fèi)額。它還密切關(guān)注全球各門店的商品擺放計(jì)劃，每一家門店會以此更換舊產(chǎn)品、擺放新產(chǎn)品。

　　COACH以此進(jìn)行精密運(yùn)轉(zhuǎn)。它每年用于消費(fèi)者研究的資金高達(dá)數(shù)百萬美元，每隔3個(gè)月公司就會對數(shù)以萬計(jì)的女性消費(fèi)者開展調(diào)查，詢問其對時(shí)尚、經(jīng)濟(jì)預(yù)期和消費(fèi)習(xí)慣的看法。COACH得以通透地了解每一個(gè)市場。日本及美國皆如此。有數(shù)據(jù)顯示，美國消費(fèi)者一年平均買4個(gè)手包，衣柜中平均有12至15個(gè)手包，還會根據(jù)季節(jié)和場合的不同更換手包。其中COACH約占消費(fèi)族群手包總量的35%。但在最高檔的消費(fèi)者中，COACH手包僅占1至2個(gè)。比較之下，日本女人購買手包并不多，但更注重場合和時(shí)間。她們平均每年買2個(gè)包，柜子里通常只有6至7個(gè)包，但平均價(jià)位是美國人的4倍。

　　通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析工具，COACH可以在9個(gè)月前就規(guī)劃好下一年所需款式與每個(gè)消費(fèi)市場的需求數(shù)量。它能精確到每個(gè)國家的不同年齡女性每年會買幾個(gè)手袋及以及平均單價(jià)。精于此道的COACH甚至得在2008年之前就預(yù)測到金融危機(jī)的來臨。

　　奢侈品市場的變化亦被探知。在全球奢侈品配飾消費(fèi)中，男士奢侈品包袋消費(fèi)占消費(fèi)總額的15%至18%，而在中國，這一數(shù)字高達(dá)40%。COACH火速進(jìn)入，因此斬獲頗豐。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，中國人的信用卡較少而現(xiàn)金更多，加之人民幣的面值比美元小，它因此改進(jìn)了男士錢包，其插卡口不多，但現(xiàn)金口很厚。除了精準(zhǔn)控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鳴驚人。盧·弗蘭克福特的獨(dú)特理念是，在物質(zhì)富裕、資訊發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，單靠品質(zhì)和功能性不能滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的需求，他們更在意和追求的是隨身攜帶是否愉悅、是否漂亮等“感性”需求。因此在品質(zhì)和功能性之外，COACH一直大力提倡產(chǎn)品的“感性需求”。

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，盧·弗蘭克福特樂于開出巨額支票。他為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開出令人咋舌的高薪，COACH執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)瑞德·克拉考夫(Reed Krakoff)在任時(shí)年收入高達(dá)2000萬美元。后者為COACH提出了著名的3F理念：Fun(快樂)、Feminine(女人味)、Fashionable(時(shí)尚)。瑞德·克拉考夫還從改變產(chǎn)品原材料入手，采用皮革、尼龍和布料，向市場推出輕便、色調(diào)明快的包袋，并為之注入“年輕的精神”。

　　Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高層齊聚紐約舉辦秘密年會，討論如何應(yīng)對市場蕭條。討論意見最終匯聚，打造出COACH Poppy系列。這條產(chǎn)品線針對16歲至25歲女孩，均價(jià)只有260美元，比傳統(tǒng)的COACH手袋均價(jià)降低了20%。其最初設(shè)計(jì)方案涉及25種材料及15種標(biāo)牌懸掛法。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至為6款產(chǎn)品中的每一款都設(shè)計(jì)了3種原型設(shè)計(jì)方案。Poppy手袋顏色明快，材質(zhì)輕薄，刻有COACH商標(biāo)的銘牌并非刻板的印花，而是俏皮的涂鴉字體。Poppy最終大獲成功，占據(jù)了整個(gè)產(chǎn)品體系的20%，并驅(qū)動營收增長10%。

　　兼得

　　不過亦有批評者認(rèn)為Poppy過于短視——低價(jià)透支了COACH的品牌力。盧·弗蘭克福特對此不以為然，他堅(jiān)信于蕭條中形成的消費(fèi)習(xí)慣和預(yù)期在蕭條結(jié)束之后也將維持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。

　　盧·弗蘭克福特決定令COACH重回平價(jià)路線，并保持驚人的高利潤。他革新供應(yīng)鏈，最終使得魚與熊掌兼得。為了壓縮成本，上世紀(jì)90年代末COACH就已大刀闊斧地將生產(chǎn)線移置中國，，并與皮革供應(yīng)商及代工廠簽訂新合同。金融危機(jī)期間，皮革價(jià)格下降15%，COACH反而大大受益。

　　大舉遷徙供應(yīng)鏈在奢侈品行業(yè)并不常見，因?yàn)橹亟ㄉ�產(chǎn)基地至少需要耗費(fèi)3年時(shí)間。在香港和東莞，COACH最終組建了多達(dá)200人的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。盡管產(chǎn)地在中國，COACH仍堅(jiān)持高質(zhì)量的制造，其每個(gè)包袋仍需手工完成——無論是皮革的剪切，還是給包安上把手，甚至是釘包里面的包牌。

　　這場遷徙影響深遠(yuǎn)。在廣東、福建及江浙等地，COACH吸納了超過100家代工廠，其中最大的兩家則位于東莞。COACH深諳本土化，其原材料主要分為皮料、布匹、五金三部分。皮料多來自韓國及意大利，小部分來自中國青島。布匹多來自韓國，一部分來自江浙。五金基本產(chǎn)自廣東，部分由韓國生產(chǎn)。

　　COACH并不諱言中國制造—傳統(tǒng)歐洲奢侈品品牌會在中國完成整個(gè)制包工藝的50%至60%，送回意大利、法國之后，再在那里裝上拉鏈，然后聲稱該產(chǎn)品產(chǎn)于此地。但COACH卻不會這樣做。

　　對COACH而言，依靠產(chǎn)地標(biāo)簽提升價(jià)格并非所愿，它在意的是找到價(jià)值的平衡點(diǎn)。而衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是銷售額、利潤率以及與消費(fèi)者的良性關(guān)系。這正是COACH成功的關(guān)鍵。它在提供外國血統(tǒng)的流行時(shí)尚之時(shí)，也兼具價(jià)格優(yōu)勢。這一切源于其“唾手可得的奢侈品”的戰(zhàn)略定位。在COACH中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官喬納森·賽理格(JonathanSeliger)的描述中，這種定位意味著“每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價(jià)格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60%”。

　　這一定位擴(kuò)大了COACH的客戶群。在美國市場，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭總收入位于前3%的消費(fèi)者，而COACH則聚焦于前20%。COACH也不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品，以此增加消費(fèi)者返店購買的粘性。此外，它還一反常態(tài)地大規(guī)模開設(shè)折扣店。兩條產(chǎn)品線長期并駕齊驅(qū)。

　　這一決策亦是精確測算的結(jié)果。COACH調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專賣店與折扣店客戶群并不相同。專賣店的消費(fèi)群多為35歲以下，愛時(shí)尚的年輕知識女性，而折扣店客戶多為45歲以上的已婚職業(yè)女性，時(shí)尚敏感度不高，偏好性價(jià)比與實(shí)用性。它得以沿用主線的設(shè)計(jì)和材料，以低成本實(shí)現(xiàn)高銷量。

　　為了快進(jìn)快出，COACH一直堅(jiān)持多渠道戰(zhàn)略，它對電子商務(wù)的開放態(tài)度頗令人訝異。早在1999年，COACH就推出了電商，2005年以后它陸續(xù)與美國購物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。這些舉措很好地培育了市場。2012年11月，COACH在中國推出電商服務(wù)后，其官網(wǎng)訪問人數(shù)超過1200萬人次，2013年官網(wǎng)總體流量較前一年上升超過50%。

　　類似戰(zhàn)略前瞻性曾令維克多·路易斯獲益良多，也使其意識互聯(lián)網(wǎng)、電話、客服中心、門店等全程客戶體驗(yàn)以及零售業(yè)革新的重要性。在管理門店時(shí)，他因此非常注重以下指標(biāo)：客流量、轉(zhuǎn)化率、平均客單價(jià)。除此之外，他還在意很多無法從財(cái)務(wù)報(bào)表中獲得的細(xì)節(jié)�！肮芾碚弑仨殐A聽一線門店的聲音。如果僅憑財(cái)務(wù)報(bào)表就決定如何管理，注定是要失敗的。”

　　Coach變革的風(fēng)險(xiǎn)首先來自競爭， 其次是錯(cuò)誤的店鋪選址， 在錯(cuò) 誤的地點(diǎn)做了錯(cuò)誤的選擇。第三是缺乏人才。 “如果你總是拒絕變化， 停滯不前， 你就有過時(shí)的危險(xiǎn)。 ”Coach全球CEO Victor Luis說

　　為了保持市場敏感度，維克多·路易斯堅(jiān)持每月固定巡店兩天，這是他了解消費(fèi)者最便捷的途徑。巡店過程中，他經(jīng)常思考以下問題—COACH和消費(fèi)者的關(guān)系到底怎樣?如何捕捉這些信息?公司真正理解這些反饋嗎?誰是目標(biāo)消費(fèi)群?他們想要成為怎樣的人?想去哪里?想要怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)?生活方式正在如何變化?等等。

　　巡店的另一個(gè)目的在于增強(qiáng)零售團(tuán)隊(duì)與管理層的互動。“門店是消費(fèi)者最終購買行為的發(fā)生地，這非常關(guān)鍵。你必須時(shí)刻保持謙遜�！本S克多·路易斯說。

　　變局

　　維克多·路易斯注意到過去十年，COACH每月新款投放，其頻率與消費(fèi)者光顧門店的頻率基本同步。這是COACH持續(xù)增長的法寶，但高管們忽略了另一些關(guān)鍵性的變化。他意識到COACH之?dāng)。�并非敗于術(shù)，而是敗于道。

　　10年前，很少有人會用到i Phone或者i Pa d，COACH設(shè)計(jì)師也很少從消費(fèi)者生活方式的角度去設(shè)計(jì)。但這對現(xiàn)在的銷售卻至關(guān)重要，例如男性消費(fèi)者需要一個(gè)包袋能容納多件單個(gè)物品—但這類需求通常被忽略。在使用公共交通工具頻繁的地區(qū)，消費(fèi)者希望包袋可以單肩斜跨及備有拉鏈確保財(cái)物安全。而在習(xí)慣自駕出行的地區(qū)，消費(fèi)者則不需要斜跨包，更需要手袋或單肩包。

　　城市之間的差異也導(dǎo)致產(chǎn)品消費(fèi)迥異。中國人的信用卡相對較少而現(xiàn)金更多，男性因此更喜歡長形、有拉鏈的錢包，并樂于放在背包里。而美國男性往往習(xí)慣于把方形錢包揣在褲子口袋里。此外，由于中國人乘地鐵很頻繁，他們更喜歡用斜挎包。

　　國家間更是如此。即使中日這樣文化背景形似的國家，消費(fèi)差異也十分明顯。例如多數(shù)中國女性都工作，因此，她們需要在辦公室、下班后、與孩子相聚或約會都能使用的手袋。它要足夠時(shí)尚，并且擁有足夠多的功能。而在日本，類似的多功能要求則少得多。

　　這都要求COACH在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)流程中關(guān)注此類發(fā)現(xiàn)。維克多·路易斯也注意到人們在服裝上的支出大大減少，更多花費(fèi)則是在配飾上。在服裝領(lǐng)域，有越來越多的H&M，Zara、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌可供選擇，消費(fèi)者花在奢侈品品牌服裝上的錢也會有所減少。但更多的錢被花在包袋及配飾上，并且消費(fèi)者的品牌偏好度更為明顯�！皩ο�費(fèi)者來說，這更像投資價(jià)值，因?yàn)榕滹検褂酶�頻繁、時(shí)間更長，更能向外界表達(dá)個(gè)性�！本S克多·路易斯解釋說。

　　中產(chǎn)階級的崛起也改變著時(shí)尚圈。貝恩咨詢的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：輕奢的主力消費(fèi)人群是中產(chǎn)階級，占50%;30%是新富階層;15%是企業(yè)高管、富二代等富裕階層;5%是家庭主婦。時(shí)尚正在向更輕松休閑的方向演化，這與以往正式的著裝風(fēng)格大為不同。以維克多·路易斯本人為例，他每年打領(lǐng)帶的次數(shù)僅有20至30次，而穿牛仔褲上班的比例卻有一半以上，而在20年前，他每天都要打領(lǐng)帶。

　　上述消費(fèi)情境的變化對于奢侈品行業(yè)至關(guān)重要。當(dāng)下，對男士而言，標(biāo)準(zhǔn)的著裝是得體的運(yùn)動外套和襯衫的搭配。女士手包的款式必須漂亮兼具功能性—不單上班可用，下班后參加晚宴亦可從容應(yīng)對。生活方式的變化都要求產(chǎn)品必須因時(shí)而改�！拔易⒁獾揭恍┤�球范圍內(nèi)相同的變化。它背后的驅(qū)動力其實(shí)是科技。”維克多·路易斯說。在他看來，數(shù)字化大大填補(bǔ)了信息鴻溝。消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地獲取信息。巴黎、紐約、東京正在發(fā)生些什么，身處成都、烏魯木齊或北京的消費(fèi)者均可實(shí)時(shí)知道。這使得時(shí)尚在不同國家已不再有特別明顯的趨同。競爭卻激發(fā)更新的科技、款型、色彩和材質(zhì)，新的流行趨勢亦隨之產(chǎn)生。

　　因此，COACH必須圍繞材質(zhì)、款型、時(shí)尚元素、門店環(huán)境、客服等持續(xù)性地變革創(chuàng)新。COACH變革的風(fēng)險(xiǎn)首先來自競爭;其次是錯(cuò)誤的店鋪選址，在錯(cuò)誤的地點(diǎn)做錯(cuò)誤的選擇;第三是缺乏人才�！澳悴荒軕峙赂淖儭Ｈ绻�你總是拒絕變化，停滯不前，那么當(dāng)競爭者進(jìn)入同一個(gè)市場時(shí)，它們對消費(fèi)者就更新穎，更具關(guān)聯(lián)性，你就有過時(shí)的危險(xiǎn)�！本S克多·路易斯說。

　　維系品牌與消費(fèi)者的關(guān)鍵紐帶是門店與產(chǎn)品。當(dāng)消費(fèi)者前往門店時(shí)，他就能感受并體驗(yàn)到品牌所折射的某種生活方式。因此，如何定義COACH男士和COACH女士尤為重要—如果沒有一個(gè)從頭到腳的全身造型，品牌就很難向目標(biāo)消費(fèi)者傳遞印象。這對于奢侈品品牌至關(guān)重要。

　　而這正是維克多·路易斯加大售賣成衣及鞋履產(chǎn)品，并將COACH打造成為生活方式類品牌的初衷�！癈OACH女士會穿什么?想法如何?從事什么工作?如何工作?如何選擇配飾及鞋款?她高挑嗎?她是否生活在都市?她是否具有國際化視野?她熱衷旅行嗎?這些都會影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)�！本S克多·路易斯說。對男士產(chǎn)品來說，情況亦如此。

　　對COACH來說，加大成衣、鞋履等新產(chǎn)品的投放已迫在眉睫。這有賴于創(chuàng)意總監(jiān)圖亞特·維佛斯的工作。首先，他必須理解專注皮革制品的COACH意味著什么。其次，懂得如何將手袋配飾品牌向生活方式品牌轉(zhuǎn)化。他還得有能力處理歷史與未來的關(guān)系，并賦予其現(xiàn)代感和時(shí)尚感。

　　如何復(fù)刻那些經(jīng)久不衰的經(jīng)典款式將是巨大的考驗(yàn)。一般來說，在男士產(chǎn)品上，COACH很少會做劇烈的改變，女性則相反，但這并非鐵律。例如TheCOACH Duffle作為其經(jīng)典款已被售賣了42年—它幾乎沒有任何改變。這些產(chǎn)品通常在功能性上保持一致，但是材質(zhì)和顏色迥異。有時(shí)候，創(chuàng)新僅僅是為包款增加一根肩帶方便跨背，有時(shí)僅僅是改變手袋把手的材質(zhì)，或者換種顏色增加時(shí)尚感。這些小改動極為考驗(yàn)功力—改動必須有畫龍點(diǎn)睛之效。

　　COACH產(chǎn)品也將由過去單色系、完全以皮革為原料的單一模式，向多元化發(fā)展。如今其包袋產(chǎn)品中超過60%的產(chǎn)品已由混合皮革、帆布、紡織布等材料制成的。這些材料的改變令COACH變得更輕便、更時(shí)尚。

　　2012年之后，從legacy系列開始，COACH已逐步提高皮革包袋的比例，以迎合消費(fèi)者當(dāng)下的變化。

　　除了包袋，對于收入占比較小的鞋履、香水、手表、太陽鏡等產(chǎn)品品類，COACH則尋求與專業(yè)公司合作。例如在鞋履和眼鏡領(lǐng)域，它分別選擇了特許經(jīng)營伙伴Jimlar、Luxottica進(jìn)行合作。打造競爭力產(chǎn)品的根本目的是為門店止血�！氨仨毰�清虧損是因?yàn)楫a(chǎn)品所致還是品類存在問題?門店團(tuán)隊(duì)了解消費(fèi)者是誰嗎?穿梭于各店的消費(fèi)者有何不同?”維克多·路易斯的止虧經(jīng)驗(yàn)是產(chǎn)品及品類必須正確，之后是設(shè)計(jì)陳列以及挖潛，陳列必須能夠清楚地傳達(dá)好的品牌故事。第三，門店位置。第四是人的管理。最后則是實(shí)體店內(nèi)的體驗(yàn)。

　　就實(shí)體店而言，美國急需復(fù)制COACH在華的成功—在5年之內(nèi)，它已在中國內(nèi)地的52個(gè)城市開出了128家門店。COACH的門店咄咄逼人地與一線奢侈品牌比鄰而居。其全價(jià)店總能展示最全的產(chǎn)品線，并貢獻(xiàn)絕大部分營收，改善收入結(jié)構(gòu)，而不像受面積限制的北美門店那樣無法容納不同的品類。據(jù)摩根士丹利分析師金柏莉·格林伯格(KimberlyGreenberger)預(yù)計(jì)，COACH在北美約三分之二的營收都來自奧特萊斯。

　　維克多·路易斯已開始設(shè)計(jì)未來。最近，他甚至與其創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)就什么是屬于未來的小皮具展開討論。這個(gè)議題背景是某一天全球消費(fèi)者都無需攜帶現(xiàn)金，手機(jī)即為支付工具的情況下，錢包如何設(shè)計(jì)?他的看法是錢包里也許還需一張信用卡，但功能會大變。“對于一個(gè)女士來說，這意味著錢夾必須變成可以容納手機(jī)、唇膏等物品。這正是COACH未來的產(chǎn)品演變和改良的方向。”維克多·路易斯說。此外，他還計(jì)劃“復(fù)活”那些曾擁有頗高營收，但如今卻蕩然無存的業(yè)務(wù)。例如鑰匙扣、手機(jī)帶或掛飾品等等。一個(gè)尚在研發(fā)的奇思妙想是在皮革中加入芯片，如此以來，皮具將具備藍(lán)牙警報(bào)的功能。當(dāng)用戶將錢夾遺忘在某地時(shí)，公文包會自動發(fā)出警報(bào)聲，這亦適用于手機(jī)。為了找到最佳方案，維克多·路易斯甚至?xí)�向孩子們征求建議�！八麄冇袝r(shí)的回答可是相當(dāng)前衛(wèi)�！本S克多·路易斯對《環(huán)球企業(yè)家》說。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）