電商江湖：京東、阿里與蘇寧彼此的邊界

   【中國(guó)鞋網(wǎng)-電商頻道】京東存在的價(jià)值是“連接”產(chǎn)品與消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供一站式的購(gòu)物體驗(yàn)。至于阿里，則是一家強(qiáng)調(diào)商品聚合(大而全)與商品信息分發(fā)(搜索、直通車、DSP等)的公司，這也是它的價(jià)值所在。蘇寧主要分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前，一個(gè)則是向互聯(lián)網(wǎng)“轉(zhuǎn)型后”(當(dāng)前還只是轉(zhuǎn)型中)。]

　　日前，創(chuàng)業(yè)家社長(zhǎng)牛文文就京東在納斯達(dá)克上市，對(duì)京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東進(jìn)行了一場(chǎng)深度訪談，訪談的內(nèi)容為“京東的邊界在哪里”。這是一個(gè)看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上卻很復(fù)雜的問(wèn)題，京東在上市前，它肯定有過(guò)類似的疑惑，而如今京東戰(zhàn)略已經(jīng)逐步明朗。又或者是京東戰(zhàn)略本身就很明朗，只是外界沒(méi)有看透它。

　　其實(shí)邊界這個(gè)問(wèn)題，并不僅僅是京東一家的“疑惑”，也是阿里與蘇寧都有的疑惑。作為國(guó)內(nèi)B2C市場(chǎng)的前三甲(拋除騰訊電商)，他們彼此的商業(yè)模式，有著很多共通之處，也有很多差異之處。但是還原“事物”本身，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這三者根本就不是同一邏輯下的競(jìng)爭(zhēng)者。無(wú)論是其市場(chǎng)定位，還是戰(zhàn)略落地執(zhí)行，都是不一樣的邏輯。

　　京東：零售行業(yè)價(jià)值鏈整合者

　　京東存在的價(jià)值是“連接”產(chǎn)品與消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供一站式的購(gòu)物體驗(yàn)。通過(guò)對(duì)信息流、物流到資金流的全程掌控，提升零售的用戶體驗(yàn)與整體效率。用戶體驗(yàn)方面則不必多說(shuō)，零售效率高了，成本自然也就低了，我們也可以將其稱之為大供應(yīng)鏈管理，這是京東的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

　　在劉強(qiáng)東看來(lái)，消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)值鏈一分為二，一半為品牌商所有，一般歸零售商所有。品牌商設(shè)計(jì)品牌，生產(chǎn)、定價(jià)、市場(chǎng)推廣等，是有價(jià)值的，應(yīng)該賺一半的錢，零售商投資建立各種服務(wù)體系，也應(yīng)該分一半的錢。畢竟像小米、戴爾那樣的直銷企業(yè)非常有限，且做直銷很難實(shí)施，所以未來(lái)品牌商還是愿意選擇京東，至少中間可以省去很多流通環(huán)節(jié)，這是對(duì)中國(guó)過(guò)去30年的零售行業(yè)做了一次價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈的整合。

　　而京東已經(jīng)布局，或當(dāng)前正在布局的C2C、POP、金融、O2O等等，則完全是基于京東戰(zhàn)略部署下的補(bǔ)缺之舉。其目的還是在于品類的補(bǔ)缺，我們都知道品類越全、越細(xì)，交易轉(zhuǎn)化率就越低高，淘寶高于電商行業(yè)的交易轉(zhuǎn)化率(5%-6%左右，綜合電商2-3%，垂直電商0.5%-1%)就是最好的例證。另這些業(yè)務(wù)本身還可以產(chǎn)生盈利，從而變相降低成本，這是一種準(zhǔn)良性的商業(yè)閉環(huán)。

　　也可以這樣理解，布局C2C、POP、O2O等其主要在于完善信息流，滿足用戶多元化的商品需求。布局金融則是為了完善電商的資金流，讓消費(fèi)者從信息獲取到商品支付的購(gòu)物環(huán)節(jié)變得更少、更短，讓消費(fèi)者走的更加通暢，至少免去了消費(fèi)者繁瑣的網(wǎng)銀充值環(huán)節(jié)。其與騰訊的合作，某種程度上也是對(duì)信息流的一種完善。

　　另一方面，我們從牛文文的采訪中，我們可以發(fā)現(xiàn)京東未來(lái)的側(cè)重點(diǎn)。劉強(qiáng)東就京東自營(yíng)與POP說(shuō)道“京東將來(lái)賺錢大部分還是靠自營(yíng)。自營(yíng)做了價(jià)值鏈條的一半，第三方平臺(tái)只做了20%，截了客流而已，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)做，品質(zhì)控制沒(méi)做，要賺更多的錢沒(méi)有道理”。劉強(qiáng)東還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，未來(lái)不會(huì)壓榨供應(yīng)商，電商賣的比線下便宜的原因是流通成本低，更何況POP更多的是品類的補(bǔ)缺，是品類的放權(quán)。‍

　　阿里：商品信息聚合、分發(fā)平臺(tái)

　　至于阿里，則是一家強(qiáng)調(diào)商品聚合(大而全)與商品信息分發(fā)(搜索、直通車、DSP等)的公司，這也是它的價(jià)值所在。讓消費(fèi)者快速找到自己需要的產(chǎn)品，讓品牌商的廣告展示給可能需要的消費(fèi)者，當(dāng)雙方達(dá)成交易的時(shí)候，阿里收取一定的服務(wù)費(fèi)。這種模式能夠成功的前提是大量的商家與用戶，這就是一種生態(tài)的搭建。某種程度上來(lái)說(shuō)，阿里還可以算作是一家技術(shù)公司，也可以算作是一家大型網(wǎng)絡(luò)廣告公司。

　　可能很多人會(huì)說(shuō)馬云不懂技術(shù)，會(huì)先入為主的將阿里定義為一家營(yíng)銷型公司。這只能說(shuō)明，他們并不了解阿里這家企業(yè)，當(dāng)然我只是指的部分評(píng)論家。一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，如果一個(gè)企業(yè)只靠忽悠、靠營(yíng)銷，沒(méi)有好的產(chǎn)品與商業(yè)模式，不能為客戶帶來(lái)實(shí)際價(jià)值，又如何可以堅(jiān)持到今天，更做到多達(dá)千億美金的市值。

　　不可否認(rèn)，阿里在營(yíng)銷方面做得確實(shí)不錯(cuò)，不過(guò)也有些被神話了，說(shuō)阿里的PR部門分拆就是個(gè)大型公關(guān)公司更是無(wú)稽之談。我反倒認(rèn)為，阿里在商品信息分發(fā)技術(shù)層面做得不錯(cuò)，特別是ADX、淘寶客等廣告系統(tǒng)，這絕對(duì)是國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的DSP廣告平臺(tái)。還有極其神秘的阿里DBA，在業(yè)內(nèi)也是領(lǐng)先水平(科學(xué)家較多)，而這些都是無(wú)關(guān)營(yíng)銷的技術(shù)層面。

　　其次，阿里整體的服務(wù)意識(shí)，成熟的商戶、用戶管理體系也非常值得研究。這是一種(企業(yè))文化的勝利，雖然我認(rèn)為這是一種“洗腦”行為(特別是阿里的六大價(jià)值觀，這本身就是一道墻)，但是歸結(jié)所有成功的企業(yè)，不都是這樣的套路嗎?蘋果如此、華為如此，可口可樂(lè)也是如此。與其說(shuō)是“洗腦“，不如說(shuō)是美好的愿景更為貼切。

　　不過(guò)這些只是以前的阿里，現(xiàn)在的阿里變得讓人猜不透了，猜不透他到底想做什么。也有可能他的野心太大，讓我們變得不敢去想，從金融、娛樂(lè)、地產(chǎn)、足球、零售，再到互聯(lián)網(wǎng)入口，阿里的布局亂而不錯(cuò)，這些個(gè)布局都指向一個(gè)方向，即傳統(tǒng)企業(yè)。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工具連接用戶與服務(wù)，去撬動(dòng)線下萬(wàn)億消費(fèi)市場(chǎng)，這樣的野心實(shí)在太大了，曾經(jīng)一度我都認(rèn)為阿里將要被國(guó)有化，因?yàn)樗�掌握關(guān)于中國(guó)的數(shù)據(jù)太多了，甚至比統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)還要精準(zhǔn)，這種數(shù)據(jù)一旦泄露，后果不堪設(shè)想。

　　蘇寧：走進(jìn)逼仄的自我救贖者

　　蘇寧主要分為兩個(gè)時(shí)期，一個(gè)是向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型前，一個(gè)則是向互聯(lián)網(wǎng)“轉(zhuǎn)型后”(當(dāng)前還只是轉(zhuǎn)型中)。

　　轉(zhuǎn)型前的蘇寧，恰恰就是京東模式所要替代的傳統(tǒng)3C分銷商，而這種分銷商根本難以為繼。以美國(guó)零售行業(yè)為例，其TOP20的零售商占了40%的零售市場(chǎng)份額，中國(guó)TOP20只有12%，中國(guó)零售市場(chǎng)向前走，走到20個(gè)零售商占40%的市場(chǎng)份額，電子產(chǎn)品前三的零售商就占80%、90%份額，將來(lái)品牌商不需要分銷商，只需管理幾十個(gè)零售商即可。

　　換句話說(shuō)，“搬箱子”的分銷網(wǎng)絡(luò)將變得不再有價(jià)值，從第一季度蘇寧與京東的“GMV”的差距(蘇寧228，京東226，差距僅剩1%)，你可以看出這個(gè)模式即將消亡的趨勢(shì)。雖然劉強(qiáng)東的這種比較，對(duì)蘇寧有些不公平(京東是全品類，而蘇寧主要集中在線下家電品類)，但是這個(gè)大趨勢(shì)，相信大家還是有目共睹的。

　　而轉(zhuǎn)型中的蘇寧，更像是被電子商務(wù)逼近逼仄后的救贖行為。在我看來(lái)，他骨子里還是“舍不得”線下的資產(chǎn)，所以他選擇了以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以門店的O2O與線上下的開(kāi)放平臺(tái)為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略聽(tīng)上去很美，蘇寧要用線下門店作為互聯(lián)網(wǎng)“入口”，但是恐怕只是個(gè)“花架子”，這樣的戰(zhàn)略經(jīng)不起推敲。

　　然而我們也并不能排除，蘇寧的O2O真的可以逆襲阿里、京東，畢竟蘇寧還有1600多家門店，這些門店本身就是媒體，就是互聯(lián)網(wǎng)入口。以每家店日均100人訪問(wèn)，30%的電商轉(zhuǎn)化率(導(dǎo)購(gòu)人員告訴消費(fèi)者線上有優(yōu)惠，30%的轉(zhuǎn)化率還是有的)，5%的交易轉(zhuǎn)化(考慮到蘇寧大多數(shù)門店在二三線城市，可能沒(méi)有支付錢包、支付習(xí)慣)，也就是說(shuō)蘇寧單店單日可以貢獻(xiàn)5個(gè)用戶，1600多家，至少可以貢獻(xiàn)8000個(gè)交易用戶。

　　可惜的是，這只是我們的猜想，我們并不知道實(shí)際進(jìn)店人數(shù)、轉(zhuǎn)化率有多少，我們更不能確定“下級(jí)門店”的導(dǎo)購(gòu)會(huì)將用戶引導(dǎo)到電商，要知道導(dǎo)購(gòu)的收入可是與線下銷售額相關(guān)。

　　說(shuō)到這里，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有本質(zhì)的區(qū)別，京東就像是亞馬遜，本事是零售，淘寶像Google+ebay，本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)公司，至于蘇寧就像沃爾瑪，做電商完全是一種救贖。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）