“時(shí)尚倉庫”熱風(fēng)Hotwind的蛻變之路

　　從一個(gè)草根出身的鞋類零售小店，到多品牌與綜合產(chǎn)品混合經(jīng)營的全國連鎖店。從熱風(fēng)的二次換標(biāo)，到如今迅速在全國擴(kuò)展到535家連鎖門店。這其中的蛻變之路，端倪出了熱風(fēng)的野心不僅僅局限于 “時(shí)尚倉庫”如此簡單……

　　“買手制度”的輕資產(chǎn)運(yùn)營

　　在產(chǎn)品方面，熱風(fēng)像是一個(gè)天資聰穎、慧眼獨(dú)具的選購主婦，對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)稍加改動，就移花接木成熱風(fēng)自身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　熱風(fēng)從1996年創(chuàng)建開始就依靠“買手模式”運(yùn)營，沒有自己的工廠，甚至連固定的代工廠都沒有，利用的是中國龐大的服裝和鞋類生產(chǎn)基地的資源優(yōu)勢，通過買手在全球搜集時(shí)尚款式和產(chǎn)品，然后直接向工廠下訂單，實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)，被買手相中的出現(xiàn)在熱風(fēng)連鎖店的貨架上最快只需要15天的時(shí)間。同時(shí)，熱風(fēng)是直營線下渠道，省去了經(jīng)銷商、代理商等中間環(huán)節(jié)，利潤不被層層剝削，所以熱風(fēng)在價(jià)格上取得了優(yōu)勢，高性價(jià)比，平價(jià)，時(shí)尚也是熱風(fēng)吸引消費(fèi)者的最大法寶。這似乎與目前開發(fā)商推崇的快時(shí)尚模式有異曲同工之處。每到換季時(shí)節(jié)，熱風(fēng)公司的經(jīng)營管理層會和采購部就會有一次重要的溝通，確定下個(gè)季度的采購計(jì)劃，主要是對流行趨勢以及總體數(shù)量、預(yù)算達(dá)成基本的共識。這其實(shí)就是熱風(fēng)的買手?jǐn)?shù)據(jù)會。

　　+優(yōu)衣庫+ZARA+NIKE=熱風(fēng)?

　　熱風(fēng)的聰慧不僅體現(xiàn)在他的買手制度上，深究熱風(fēng)成功之道，你會欣然的發(fā)現(xiàn)他不僅“大集合”了全球追風(fēng)時(shí)尚名品，更是眾多成功企業(yè)商業(yè)模式的集合體�！暗峡▋z的直營模式，優(yōu)衣庫的自選模式，ZARA的產(chǎn)業(yè)鏈快跑，的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式”。這些成功先進(jìn)的商業(yè)模式都能從熱風(fēng)的企業(yè)探究出來。

　　可見，在商業(yè)模式上，熱風(fēng)更像是一位縱覽全局、合理分配的男主人，將成功的模式安排的合適的位置上，從而形成熱風(fēng)獨(dú)特的商業(yè)模式。精準(zhǔn)定位市場與品牌，低價(jià)時(shí)尚大眾化。熱風(fēng)無疑在中國開創(chuàng)了以鞋類為主兼營服裝、配飾的自選式服飾超市。

　　熱風(fēng)旗下?lián)碛兴膫�(gè)自有品牌——hotwind、ned.nedy、lando.rado、offcos。而目前熱風(fēng)的門店中，自有品牌商品占比達(dá)到了95%，這一比例未來還將繼續(xù)加大。

　　半小時(shí)快速調(diào)貨和30天無理由退換

　　為了減少庫存的壓力，熱風(fēng)單店的庫存數(shù)目并不多，這無疑會讓消費(fèi)者在店面購買鞋子時(shí)經(jīng)常遇到碼數(shù)不全，缺貨的問題。如何安排庫存調(diào)度?如何提高消費(fèi)者購買產(chǎn)品速度?在這兩大問題上，熱風(fēng)充分發(fā)揮了它的聰明才智。

　　熱風(fēng)門店里每位銷售人員的都會配置一只對講機(jī)，若是需要貨品調(diào)度與查找，一個(gè)簡單的對講機(jī)就輕而易舉的讓銷售人員省去了跑去柜臺詢問的時(shí)間。對于產(chǎn)品的門店調(diào)度，熱風(fēng)會分區(qū)域的查詢附近門店是否有貨，基本上都是半個(gè)小時(shí)可以送達(dá)，在上海送達(dá)的方式以地鐵為主。

　　熱風(fēng)在售后服務(wù)的細(xì)節(jié)上，為了建立良好的口碑營銷，提高消費(fèi)者的重復(fù)消費(fèi)頻率，熱風(fēng)堅(jiān)持30天無理由退換，終身保修的售后制度。這種大膽的措施，無疑會給熱風(fēng)帶來一些滯動力，但卻增加了品牌附加值，贏得了更廣闊的銷售空間。

　　與優(yōu)秀標(biāo)桿對標(biāo)

　　天美意是女鞋旗下一個(gè)專為年輕女性打造的。由香港美麗寶集團(tuán)于1999年在香港注冊成立，之后特別授權(quán)給百麗集團(tuán)在國內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)與銷售。2003年4月百麗集團(tuán)已正式收購天美意為百麗集團(tuán)旗下品牌。

　　天美意將自己的品牌定位為“都市時(shí)尚的年輕休閑鞋”。細(xì)分的消費(fèi)人群與熱風(fēng)基本一致，劃分在16-28歲的男女性。產(chǎn)品的價(jià)格基本在300元-1800元之間，由于價(jià)格偏高，天美意的銷售渠道基本建立在一線城市及省會城市的購物商場中，分區(qū)域代理經(jīng)銷商進(jìn)行零售，目前在全國越有190家店鋪。

　　而熱風(fēng)的產(chǎn)品價(jià)格在200元-600元之間，因?yàn)橹变N的原因，價(jià)格比天美意略低。店面選址在大型商場中的店中店，或者靠近地鐵、公交車的街邊專賣店。因?yàn)闊犸L(fēng)的產(chǎn)品種類偏多，大型商場中的售賣柜臺不能滿足熱風(fēng)對大面積店鋪的要求。

　　在消費(fèi)人群的寬度上熱風(fēng)與天美意相比，熱風(fēng)因是直銷模式，省去了與代理商分流利潤，在價(jià)格上占據(jù)了很大的優(yōu)勢，熱風(fēng)面臨的消費(fèi)人群更為廣闊。

　　在產(chǎn)品的時(shí)尚度上，熱風(fēng)是“快時(shí)尚”模式，更新?lián)Q代比較快，而天美意的產(chǎn)品更新是以季度為單位，略慢。

　　在產(chǎn)品的舒適度與研發(fā)力上，天美意依靠百麗有自己的生產(chǎn)工廠與產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，鞋子的舒適度較高，而熱風(fēng)是找工廠代加工，舒適度較低。

　　因查不到他們具體的年度銷售額，所以沒有辦法從數(shù)字上對他們進(jìn)行一個(gè)客觀的分析，但熱風(fēng)從的“直營渠道“與”快時(shí)尚“的模式上贏取了更廣闊的消費(fèi)人群，單從他們的店鋪數(shù)量上相比，熱風(fēng)是略勝一籌的。

　　還要大肆擴(kuò)展線下渠道?

　　熱風(fēng)的迅速發(fā)展，也充分證明了“渠道致勝、終端為王”觀點(diǎn)的無比正確性，是近代企業(yè)建立渠道的最大法寶。

　　現(xiàn)階段，居民收入水平的提高、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，加上潮流信息的在網(wǎng)絡(luò)上迅速傳播，時(shí)尚產(chǎn)品是未來服飾行業(yè)增長的主力，市場空間仍然很大，競爭也相對緩和，但隨著網(wǎng)購時(shí)代的到來，人們的消費(fèi)習(xí)慣都在隨之改變，線上的消費(fèi)數(shù)據(jù)不斷刷新高記錄，而傳統(tǒng)的銷售渠道的銷量在不斷的下滑，商業(yè)地產(chǎn)價(jià)格持續(xù)上漲將加重渠道終端的資金壓力、品牌渠道下沉加速引致競爭加劇，線下門店不斷出現(xiàn)“關(guān)店潮”。

　　正在此時(shí)，熱風(fēng)雖然在淘寶、京東、等大型平臺電商都設(shè)有銷售平臺，但從線上的銷售量與推廣力度的程度來說卻不高。熱風(fēng)選擇繼續(xù)向二三線城市擴(kuò)張線下銷售店面，熱風(fēng)在2012年9月門店達(dá)350家，截至到2013年10月在全國店面數(shù)量已擴(kuò)張到535家。這樣的渠道擴(kuò)張?jiān)诮鼛啄耆阅鼙３窒�費(fèi)量，但根據(jù)現(xiàn)代消費(fèi)趨勢的改變，互聯(lián)網(wǎng)終究會取代線下渠道為王的時(shí)代，熱風(fēng)是否該將渠道的建立防患于未然?

　　將“買手制度”一路走到底?

　　“買手制度”有利于很好的發(fā)揮“輕資產(chǎn)”的運(yùn)營模式，但是它確是一把雙刃劍。

　　“買手制度”可能會導(dǎo)致：

　　① 對時(shí)尚流行趨勢把握不準(zhǔn)導(dǎo)，致存貨增值風(fēng)險(xiǎn)。

　�、� 一味的模仿一線的時(shí)尚產(chǎn)品，會淪為山寨品牌。

　　③ 粗糙的對國際時(shí)尚單品進(jìn)設(shè)計(jì)修改會降低品質(zhì)。

　　④ 不能在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上擁有自己品牌的特色。

　�、� 買手將精力花在選購與訂貨中，無暇顧及產(chǎn)品質(zhì)量。

　�、� 不能跟進(jìn)消費(fèi)者的反饋意見。

　　“買手制度”的建立讓熱風(fēng)快速贏得了細(xì)分消費(fèi)群的擁護(hù)，但在另一面又阻礙了熱風(fēng)向“時(shí)尚倉庫”的發(fā)展。建議熱風(fēng)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面：

　�、� 可以與知名時(shí)尚設(shè)計(jì)師合作推出一些獨(dú)特設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以跳出低價(jià)的概念，每季度推出款明星產(chǎn)品。

　�、� 可以舉行大眾的設(shè)計(jì)比賽，從選手的設(shè)計(jì)中獲得更多的時(shí)尚元素。

　�、� 可以在買手環(huán)節(jié)后組建一支在的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，讓熱風(fēng)的產(chǎn)品不只是簡單粗暴的改良產(chǎn)品。

　　將熱風(fēng)的新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在傳播上進(jìn)行精準(zhǔn)的推廣宣傳�？梢耘c各大時(shí)尚雜志，時(shí)尚網(wǎng)站、時(shí)尚節(jié)目合作，低價(jià)進(jìn)行軟傳播。運(yùn)用各種方式將熱風(fēng)從模仿者中脫離出來，將熱風(fēng)打造成為時(shí)尚的引領(lǐng)品牌。

　　將“快時(shí)尚”模式充分運(yùn)用起來

　　熱風(fēng)提出他們的產(chǎn)品從買手看中到生產(chǎn)到專賣店進(jìn)行售賣這所有環(huán)節(jié)只需要15天，筆者算是熱風(fēng)的老顧客，在同一個(gè)季節(jié)光顧熱風(fēng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的更新速度并不快。熱風(fēng)既學(xué)習(xí)了ZARA的“快時(shí)尚”模式，那么就該將這一模式發(fā)揮的淋漓盡致。去吸引消費(fèi)者在特定的時(shí)間周期去熱風(fēng)重復(fù)消費(fèi)。

　　對于產(chǎn)品的多次更新可能會導(dǎo)致庫存的擠壓，在產(chǎn)品上架的方面，是不是可以將要在一線城市下架的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到二三線城市去售賣，畢竟二三線城市獲取時(shí)尚信息的渠道沒有一線城市多。定期進(jìn)行庫存的打折銷售，熱風(fēng)的打折不可以大力度的打折，這樣會導(dǎo)致消費(fèi)者出現(xiàn)欺騙感，可以在季末清倉時(shí)在原價(jià)上直接減去50元到100元的區(qū)間，以減少庫存積壓的危害。

　　讓產(chǎn)品回歸本質(zhì)

　　企業(yè)想做成百年品牌很大一部分原因在于企業(yè)的產(chǎn)品是否一直具有，可口可樂于1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，直到今日還如此輝煌。除了可口可樂的商業(yè)模式外，它的產(chǎn)品一直都是他最大的賣點(diǎn)。

　　熱風(fēng)將他的消費(fèi)人群細(xì)分在18-30歲，18-22歲還是一個(gè)追求款式的階段，22-30歲的男女性就非常在意產(chǎn)品的質(zhì)量了。筆者做了一個(gè)簡單的小調(diào)查，找到了二十位熱風(fēng)的顧客。大部分都反應(yīng)鞋子的舒適度不高。產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，導(dǎo)致細(xì)分的消費(fèi)人群在不斷的流逝，熱風(fēng)在鞋子的研發(fā)力方面，是否可以建立一個(gè)研發(fā)中心，學(xué)習(xí)迪卡儂以人為本的設(shè)計(jì)理念，增強(qiáng)鞋子研發(fā)的科技優(yōu)勢?熱風(fēng)是以鞋類為主，帶動服飾產(chǎn)品進(jìn)行售賣的品牌，但服飾的質(zhì)量也是消費(fèi)者考量熱風(fēng)的重要元素，熱風(fēng)是否可以對布料及剪裁進(jìn)行優(yōu)化，提升熱風(fēng)的產(chǎn)品價(jià)值?

　　縱觀熱風(fēng)的現(xiàn)狀，簡單的分析了熱風(fēng)未來需面對的問題與挑戰(zhàn)，熱風(fēng)在大肆擴(kuò)張線下渠道的時(shí)候，可以冷卻下來思考一下。是否將公司設(shè)定為“管理年”，深化內(nèi)部管理、產(chǎn)品、研發(fā)力，主動調(diào)緩一下外延速度，以時(shí)間換取未來3-5 年業(yè)績持續(xù)增長的空間? 熱風(fēng)，在如此成功拓展渠道的同時(shí)，也要注重渠道未來的發(fā)展趨勢及消費(fèi)者對產(chǎn)品的體驗(yàn)，謹(jǐn)防冷風(fēng)來襲!（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）