美邦、森馬兩大休閑“巨頭”加緊變革
面對(duì)ZARA、H&M等一批快時(shí)尚品牌日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)、更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)休閑品牌市場(chǎng)分流等綜合因素，以森馬、美邦為代表的國(guó)內(nèi)休閑服企業(yè)正在遭遇發(fā)展瓶頸，加速尋求轉(zhuǎn)型，開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
難敵快時(shí)尚沖擊，休閑服主業(yè)遇瓶頸
事實(shí)上，在主營(yíng)業(yè)務(wù)大眾休閑服之外，以代理模式布局中高端休閑服市場(chǎng)，既是森馬當(dāng)前“布局中高端服飾市場(chǎng)、實(shí)行多品牌運(yùn)營(yíng)”大戰(zhàn)略的重要一步，更是競(jìng)爭(zhēng)壓力之下的一種轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)。
創(chuàng)立于1996年的森馬服飾，以青春大眾休閑服飾起家并發(fā)展壯大。其產(chǎn)品主要消費(fèi)群為十幾歲的年輕人和在校大學(xué)生。美邦的情況也類似。
2010年之前受益于一二線城市蓬勃增長(zhǎng)的購(gòu)買力，加之相對(duì)物美價(jià)廉的量販模式以及快速開店對(duì)市場(chǎng)的搶占，它們的業(yè)績(jī)一直處于高增長(zhǎng)狀態(tài)。
2009年森馬營(yíng)收42.5億元，凈利潤(rùn)6.87億元。2010年森馬營(yíng)收62.87億元，同比增長(zhǎng)47.93%;凈利潤(rùn)10億元，同比增長(zhǎng)45.56%。
2010年美邦服飾營(yíng)收75億元，同比增長(zhǎng)44%;凈利潤(rùn)75785.23萬元，同比增長(zhǎng)25%。
但2010年之后，ZARA、H&M等一批國(guó)際快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)布局漸強(qiáng)，以森馬、美邦為代表的國(guó)內(nèi)休閑服飾品牌整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力驟增。
更讓品牌措手不及的是，終端物業(yè)租金急速增長(zhǎng)，人工成本加大，電子商務(wù)、購(gòu)物中心等新興零售渠道分化原有渠道格局，品牌自身店鋪運(yùn)營(yíng)能力參差不齊，終端消費(fèi)市場(chǎng)疲軟等系列問題開始集中影響。而且，市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)細(xì)分特征也愈加顯現(xiàn)，服裝行業(yè)整體出現(xiàn)增速放緩、庫(kù)存增加、效益下降的局面。在這場(chǎng)大考驗(yàn)中，大眾休閑服飾品牌與運(yùn)動(dòng)一樣，都首當(dāng)其沖地受到影響。
2011年，美邦服飾營(yíng)收99.45億元，同比增長(zhǎng)33%;凈利潤(rùn)12.06億元，同比增長(zhǎng) 59%。盡管這些業(yè)績(jī)看上去仍比較靚麗，但其實(shí)隱憂此時(shí)已顯現(xiàn)。2011年一季度，其存貨金額高達(dá)31.6億元，經(jīng)歷一年的“去庫(kù)存”后，2011年末存貨余額仍高達(dá)25.6億元，占總資產(chǎn)的比重為29%。
二季度時(shí)其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一度高達(dá)243天，年底時(shí)才降到167天。
森馬201 1年總營(yíng)收77.6 億元，同比增長(zhǎng)23.44%;凈利潤(rùn)12.23億元，同比增長(zhǎng) 22.26%。
其中休閑服飾55.865億元，同比增長(zhǎng)19.44%。
但這一年，其存貨達(dá)10.96 億元，同比增長(zhǎng)5.99%，占總資產(chǎn)的比例為12.05%。
最糟糕的情況在2012年出現(xiàn)。
一改前些年?duì)I收和凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，森馬、美邦在這一年經(jīng)營(yíng)壓力驟增，庫(kù)存高企，均陷入營(yíng)收和凈利潤(rùn)雙下滑“泥潭”。2012年森馬營(yíng)收70.63億元，同比下降-8.98%;凈利潤(rùn)7.608億元，同比大幅下降-37.81%。其中休閑服飾營(yíng)收48.8億元，同比下降-12.64%，降幅大于整體業(yè)績(jī)下滑幅度。2012年，森馬存貨最高時(shí)達(dá)15 億元左右。
作為應(yīng)對(duì)，森馬開始大力去庫(kù)存、大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪，并在產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)等方面著手創(chuàng)新。2011年森馬服飾門店凈增1400余家;而到了2012年，其門店凈增500余家達(dá)到7728家，擴(kuò)張速度不到10%，新店擴(kuò)張明顯放緩、關(guān)閉低效店都直接導(dǎo)致凈增加店鋪數(shù)的驟減。系列措施下，2013年上半年，森馬服飾的收入和凈利潤(rùn)開始緩慢恢復(fù)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)，其休閑服營(yíng)收180266.46萬元，同比增長(zhǎng)2.55%。
美邦服飾2 01 2 年?duì)I收95 . 1 億元，同比下降- 4%;凈利潤(rùn)8 .496 億元，同比下滑高達(dá)-30%。這年末，其存貨規(guī)模仍有20億元。
2013年前三季度，美邦服飾營(yíng)收57.63億元，同比下降-19.9%;凈利潤(rùn)3.83億元，同比降幅繼續(xù)加大至-49.12%。
整體來看，產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和寬容度及供應(yīng)鏈整合管理能力均有待提升，庫(kù)存高企，終端店鋪整體運(yùn)營(yíng)效率有待提高，ZARA等品牌強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)壓力等系列挑戰(zhàn)仍然存在�？梢赃@么說，森馬、美邦的休閑服主業(yè)在未來一段時(shí)期內(nèi)都將持續(xù)承壓，它們必須有所突破。
森馬：廣泛布局多品牌，進(jìn)軍中高端
在持續(xù)多年蓬勃增長(zhǎng)的童裝業(yè)務(wù)之外，森馬在2013年集中出擊，選擇了以代理、合資等多種模式向中高端市場(chǎng)延伸，并加速布局多品牌。
在此思路指引下，2013年森馬頻頻出手：代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進(jìn)入更為細(xì)分的中高端童裝市場(chǎng)領(lǐng)域;與韓國(guó)領(lǐng)軍女裝企業(yè)視錟時(shí)裝合資運(yùn)營(yíng)韓國(guó)中高端女裝品牌it MICHAA，探索經(jīng)營(yíng)中高端女裝。年末，又宣布代理Marc OPolo。
Marc OPolo 創(chuàng)立于 1967 年，總部位于德國(guó)南部斯特凡斯基興，是歐洲高端休閑服飾品牌。2012 年，Marc OPolo 在全球擁有銷售點(diǎn)近 2600 家，遍布30 多個(gè)國(guó)家，銷售收入超過 4 億歐元。Marc OPolo 定位于打造現(xiàn)代休閑生活方式品牌，其產(chǎn)品包含休閑服、鞋類、沙灘裝、眼鏡、首飾、童裝、襪子、內(nèi)衣、家居等。
Marc OPolo以創(chuàng)意及高端品質(zhì)產(chǎn)品體現(xiàn)都市人優(yōu)雅、休閑的生活方式，目標(biāo)消費(fèi)群為追逐時(shí)尚、重視品質(zhì)的消費(fèi)者。
依據(jù)協(xié)議，Marc O Polo 選擇森馬服飾作為中國(guó)(不包括香港、澳門和臺(tái)灣地區(qū))總代理，經(jīng)營(yíng) Marc O Polo 品牌休閑服飾產(chǎn)品，授權(quán)森馬服飾在區(qū)域內(nèi)獨(dú)家使用 Marc O Polo 知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)，引入 Marc OPolo 特許經(jīng)營(yíng)體系。
協(xié)議還對(duì)開店進(jìn)展及市場(chǎng)增長(zhǎng)率做了約定：第1年開設(shè)2 家 Marc OPolo 特許經(jīng)營(yíng)店，第 2年開設(shè)10家特許店，到第5年開店數(shù)量為43 家。其中，第3年底前開設(shè)的所有特許店均應(yīng)為公司直營(yíng)店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc OPolo休閑類產(chǎn)品系列年最低采購(gòu)額達(dá)成一致意見。
前5個(gè)合同年度內(nèi)最低采購(gòu)額分別為：第一年320萬元，第二年1600萬元，第三年4000萬元，第四年8000萬元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時(shí)間15年。
戰(zhàn)略層面之外，森馬也在具體運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)嘗試改變。2012年它引入日本設(shè)計(jì)師，新推都市、淑女系列產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品線寬度。2013年它繼續(xù)改革提升產(chǎn)品風(fēng)格線，提高產(chǎn)品時(shí)尚度。同時(shí)實(shí)行期貨與現(xiàn)貨相結(jié)合的訂貨制，打造快速反應(yīng)的快時(shí)尚產(chǎn)品線。供應(yīng)鏈方面，2012年在森馬上海倉(cāng)、森馬溫州倉(cāng)及巴拉巴拉溫州倉(cāng)三大倉(cāng)儲(chǔ)物流基地的基礎(chǔ)上，開始建設(shè)天津倉(cāng)儲(chǔ)物流基地，以加強(qiáng)北方市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)與配送能力，提高北方市場(chǎng)供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，2013年該基地加速建設(shè)。森馬的最終目標(biāo)，是將公司發(fā)展為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的多品牌服飾集團(tuán)。
美邦：實(shí)體店導(dǎo)入文化，收回幫購(gòu)網(wǎng)
相比森馬，雖然目前來看美邦的狀況更糟，但事實(shí)上，它在各方面的探索更早。
美邦很早就感受到來自快時(shí)尚品牌的巨大壓力，且迅速行動(dòng)了起來。2008年美邦斥重金打造都市快時(shí)尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時(shí)尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺，拓展新消費(fèi)群。
此后幾年，在各大主要城市，MC快速開出面積達(dá)上千、甚至2000多平方米的獨(dú)立旗艦店。美邦年報(bào)披露，2010年MC含稅銷售額達(dá)到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長(zhǎng)44%。盡管銷售增長(zhǎng)，卻一直處于虧損狀態(tài)。而“大干快上”的做法也使MC的推進(jìn)過于“激進(jìn)”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。
2012年開始，位于上�；春Ｂ�、南京夫子廟等全國(guó)重要商業(yè)地段的MC店鋪開始陸續(xù)關(guān)閉，MC陷入調(diào)整期。這年的年報(bào)中，美邦甚至回避披露MC的經(jīng)營(yíng)狀況。今年1月，具有標(biāo)志性意義的北京王府井商業(yè)街上的MC店鋪也關(guān)閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運(yùn)。在快時(shí)尚品牌的節(jié)節(jié)緊逼下，MC學(xué)習(xí)不力，定位不準(zhǔn)，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續(xù)調(diào)整培育。
2011年，美邦又推出了定位于都市時(shí)尚系列的新品牌TAGLINE。眼見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手森馬在巴拉巴拉童裝業(yè)務(wù)上占盡先機(jī)，多年持續(xù)高增長(zhǎng)，2011年美邦也推出了獨(dú)立的童裝品牌MooMoo。
除了多品牌探索，從2012年下半年開始，美邦開始力圖從組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈以及店鋪形象四個(gè)方面重塑公司及品牌形象。
美邦2013年對(duì)店鋪風(fēng)格做了較大調(diào)整，著重在店鋪中導(dǎo)入文化內(nèi)涵(如加入當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，和藝術(shù)跨界合作等)和導(dǎo)入服務(wù)、體驗(yàn)功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設(shè)計(jì)概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風(fēng)情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”
概念。同時(shí)以科技手段獲取客戶信息，并在互動(dòng)過程中提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。
在美邦董事長(zhǎng)周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級(jí)，但僅僅是在技術(shù)層面的升級(jí)，而非文化升級(jí)。在眾多品牌熱衷于統(tǒng)一店鋪形象與風(fēng)格時(shí)，美邦開始嘗試注重體現(xiàn)店鋪所在地的文化，以期與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生更緊密的情感聯(lián)系。
美邦2013年還組建新管理團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國(guó)際化視野的高端人才，將公司組織架構(gòu)由垂直的品牌事業(yè)部式向水平化職能管理轉(zhuǎn)變。林海舟曾擔(dān)任寶潔大中華區(qū)產(chǎn)品供應(yīng)部副總監(jiān)，有著18年外企經(jīng)驗(yàn)，他主抓MB和MC的供應(yīng)鏈整合管理;歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔(dān)任人力資源總監(jiān);原電商負(fù)責(zé)人閔捷(曾任美邦電商負(fù)責(zé)人、太平鳥電商負(fù)責(zé)人)也重新回歸，負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)。
還有一個(gè)大的動(dòng)作，便是在2013年10月宣布收回邦購(gòu)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)，全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進(jìn)軍線上推出“邦購(gòu)網(wǎng)”，但后由于經(jīng)營(yíng)不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內(nèi)。
美邦稱，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的深度發(fā)展，為了更好地以互聯(lián)網(wǎng)視角推動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，擬全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。邦購(gòu)網(wǎng)經(jīng)過前期的探索和培育，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作日漸穩(wěn)定，并形成了一定規(guī)模的消費(fèi)群體。對(duì)邦購(gòu)網(wǎng)的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略。收回邦購(gòu)網(wǎng)后，美邦開始嘗試在部分旗艦店推出電子商務(wù)互動(dòng)體驗(yàn)樓層，以實(shí)體店鋪提供的傳統(tǒng)式生活場(chǎng)景與年輕時(shí)尚人群互聯(lián)網(wǎng)化、移動(dòng)化結(jié)合。
周成建表示，今后美邦要做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，但互聯(lián)網(wǎng)不等于電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了信息不對(duì)稱的傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式的未來，不是電子商務(wù)化，而是商務(wù)電子化。美邦要踐行的即是商務(wù)電子化的O2O商業(yè)模式。他還指出，美邦做互聯(lián)網(wǎng)裁縫需要做好后臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算平臺(tái)，精準(zhǔn)高效地為目標(biāo)消費(fèi)者提供更貼心的體驗(yàn)服務(wù)。線下門店則可以為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造生活情景式購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)為邦購(gòu)網(wǎng)創(chuàng)造互通互動(dòng)互聯(lián)的體驗(yàn)消費(fèi)，成為商務(wù)電子化的引流載體。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）
