李寧強(qiáng)化供應(yīng)鏈管控使企業(yè)煥發(fā)新活力

     【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的廣闊需求，招來(lái)了很多國(guó)外知名運(yùn)動(dòng)鞋品牌的大舉進(jìn)攻，使得國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋品牌只能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的低端市場(chǎng)徘徊。而作為老牌運(yùn)動(dòng)鞋品牌卻利用供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式創(chuàng)新，樹立了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)定位，獲取跨越式發(fā)展，讓老牌企業(yè)重新煥發(fā)出活力。

　　建立供應(yīng)商評(píng)估體系

　　根據(jù)李寧公司年報(bào)，李寧公司的固定資產(chǎn)僅占總資產(chǎn)的7.3%，其公司分包生產(chǎn)制造，透過(guò)經(jīng)銷商和專賣店體系分銷、零售商品，著力發(fā)展研發(fā)和品牌管理環(huán)節(jié)，與國(guó)際鞋類一流品牌一樣具有“虛擬經(jīng)營(yíng)”的特征。

　　其實(shí)對(duì)于鞋業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)對(duì)需求管理好的公司，都會(huì)有一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺(tái)上自己去拿訂單。在供應(yīng)商管理方面，李寧建立了供應(yīng)商評(píng)估制度，對(duì)技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、品控、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估;建立供應(yīng)商退出機(jī)制，以形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、未來(lái)可發(fā)展性等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來(lái)，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的量化，使李寧與合作伙伴建立起良好的關(guān)系，一切靠數(shù)據(jù)說(shuō)話，節(jié)省了很多人為因素產(chǎn)生的成本，提高了合作效率。

　　在此基礎(chǔ)上，李寧很看重合作伙伴對(duì)其產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)、將來(lái)的發(fā)展方向是否和李寧一致。李寧公司強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向和自己的一致性，給100多個(gè)供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。其公司希望整合全行業(yè)最佳資源，并借由資源整合發(fā)揮出整條供應(yīng)鏈的最大效率。

　　強(qiáng)化全程供應(yīng)鏈管控

　　在李寧的歷史上，IBM的咨詢加強(qiáng)了李寧公司供應(yīng)鏈管控模式，將經(jīng)銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個(gè)以區(qū)域?yàn)橹鳎�渠道和品類為輔的銷售體系;盡量保證組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)潔和靈活性，減少組織架構(gòu)的層級(jí)，以扁平化為主;通過(guò)在總部設(shè)立銷售運(yùn)營(yíng)分析、促銷管理和零售等專業(yè)部門，提供對(duì)銷售隊(duì)伍的專業(yè)支持;將產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)按照專業(yè)性進(jìn)行拆分，通過(guò)流程和其他協(xié)調(diào)機(jī)制保證產(chǎn)品價(jià)值鏈的順暢;以及鋪設(shè)了供應(yīng)鏈管控模式中、長(zhǎng)期發(fā)展的軌道。引進(jìn)SAP公司的鞋業(yè)解決方案，在公司內(nèi)部建立起一套先進(jìn)的集成的ERP系統(tǒng)，標(biāo)志著李寧公司內(nèi)部供應(yīng)鏈整合的重大突破。除了制度的整合，對(duì)一些部門及崗位的職能進(jìn)行了轉(zhuǎn)換，去除了人為的因素，嚴(yán)格按照系統(tǒng)的規(guī)范運(yùn)作，更重要的是引進(jìn)了國(guó)際先進(jìn)的行業(yè)管理顧問，實(shí)現(xiàn)了客戶、供應(yīng)商、制造商信息集成以及優(yōu)化供需鏈的基礎(chǔ)。

　　伴隨著ERP的實(shí)施，李寧公司還向全國(guó)各地經(jīng)銷商大力推廣它自主研發(fā)的MIS/POS系統(tǒng)，從而彌補(bǔ)ERP零售數(shù)據(jù)的缺乏，向下集成了零售系統(tǒng)。接著，選用物流配送管理系統(tǒng)，彌補(bǔ)SAP系統(tǒng)物流數(shù)據(jù)的短板，先期構(gòu)建聯(lián)結(jié)北京市63個(gè)專賣店的物流信息中樞，提高專賣店各品種商品的配貨效率，減少庫(kù)存量，優(yōu)化運(yùn)力資源，進(jìn)而將全國(guó)的近3000家經(jīng)銷點(diǎn)、公司的物流中心與企業(yè)的ERP互聯(lián)，達(dá)到整個(gè)公司在物流方面成本的降低與高效率的運(yùn)作。

　　ERP讓李寧公司明晰并改善了產(chǎn)品走出公司之前的內(nèi)部整體運(yùn)作。舉一個(gè)明顯的例子，李寧公司雖然年銷售額連年遞增20%以上，負(fù)責(zé)訂單管理的銷售內(nèi)勤卻從15個(gè)人減少到7個(gè)人，一個(gè)銷售內(nèi)勤管理50個(gè)左右的客戶。ERP對(duì)客戶的信額控制保證了貨款的按時(shí)到達(dá)，優(yōu)化了對(duì)價(jià)格的整體控制及期貨制度的實(shí)施。MIS/POS系統(tǒng)則彌補(bǔ)了ERP銷售數(shù)據(jù)的缺乏，建立了一個(gè)快速的渠道終端響應(yīng)機(jī)制，讓李寧公司看到：在產(chǎn)品走出公司之后，如何在分公司和經(jīng)銷商門店中賣到客戶手里，以何種價(jià)格、以何種方式賣掉的。這些終端數(shù)據(jù)和銷售狀況改善了價(jià)格調(diào)控、貨品調(diào)配、庫(kù)存管理、新產(chǎn)品推廣和促銷活動(dòng)的策劃。物流配送管理系統(tǒng)則充分考慮到物流對(duì)企業(yè)的重要性。 如何增強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同

　　應(yīng)該看到的是，李寧供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)向下聯(lián)網(wǎng)至零售展店，向上則沒有連接到生產(chǎn)供應(yīng)商，更不可能至材料供應(yīng)商。李寧即使能夠得到零售的數(shù)據(jù)、有很好的能力預(yù)測(cè)需求，由于供應(yīng)的短板，響應(yīng)能力大打折扣。這就是為什么李寧一年只開4次產(chǎn)品訂購(gòu)會(huì)，而標(biāo)桿企業(yè)耐克可以每周召開訂購(gòu)會(huì)，耐克的網(wǎng)站能夠接受顧客定制的訂單，幾天以后消費(fèi)者就可以拿到從UPS快遞過(guò)來(lái)的全新，而李寧的網(wǎng)站總是那么死板一塊的原因。李寧公司供應(yīng)鏈的協(xié)同是以李寧公司強(qiáng)勢(shì)地位來(lái)專制的整合，在內(nèi)部，信息共享受到權(quán)限和部門的限制，信息不能網(wǎng)狀地溝通，與供應(yīng)鏈管理的協(xié)同理念并不一致;這種信息的體制在對(duì)外更為明顯。這樣的信息機(jī)制導(dǎo)致的信息障礙，以及經(jīng)營(yíng)理念導(dǎo)致的激勵(lì)障礙，不利于調(diào)動(dòng)各方的積極性，不利于學(xué)習(xí)型組織的培育，不利于貿(mào)易合作伙伴休戚與共、深層次合作。

　　為了應(yīng)對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群定位的變化，適應(yīng)其多樣化、個(gè)性化、專業(yè)化、快速變化的需求特點(diǎn)，李寧公司供應(yīng)鏈的整合應(yīng)該向產(chǎn)業(yè)整合階段過(guò)渡，同時(shí)改變信息共享的理念，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式所能帶來(lái)的快速反應(yīng)、降低成本、提高盈利和持續(xù)發(fā)展的效益。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體：）