李寧耐克等運動品牌轉(zhuǎn)型方向：加速供應(yīng)鏈

     【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】中國運動品行業(yè)遭遇危機已是不爭的事實。本系列的第一篇已經(jīng)從財務(wù)數(shù)據(jù)角度對該行業(yè)現(xiàn)狀進行了梳理。清理庫存、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)想必會是近兩年的主旋律。但在這兩項工作完成之后，們就能走出陰霾嗎?我們持懷疑態(tài)度。畢竟，天變了!

　　經(jīng)過前兩年的迅速擴張，國內(nèi)運動品市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，在這供過于求的時代，產(chǎn)品的銷售更取決于能否及時迎合消費者。因此，更快的供應(yīng)鏈似乎是一條的道路。但此路是平坦還是曲折?我們淺析一二。

　　改革訂貨制度以加速供應(yīng)鏈

　　運動品上市一般分為四季，每一季產(chǎn)品上市周期的流程類似，但起止時間不同。以為例，新品上市時間：第一季為1月初;第二季為3月底4月初;第三季為6月底7月初;第四季為9月底10月初。相應(yīng)的，訂貨會一年舉辦4次，舉辦時間大約在每季新品推出前6個月。

　　訂貨制度的產(chǎn)生源于批發(fā)模式。分銷商(渠道商)需要看過每季產(chǎn)品的樣品，才能決定下單，品牌商在分銷商下單后才能組織生產(chǎn)，生產(chǎn)完成再配送至終端進行銷售。目前，國內(nèi)市場上的運動品牌(包括和)都主要采用批發(fā)模式進行銷售，因此訂貨制度會在相當長的時間里繼續(xù)存在。

　　從左圖我們可以看到，訂貨會及其前后環(huán)節(jié)占用了70天左右的時間。能否盡量縮短這個階段的時間?目前來看難度不小，但一些品牌商正在做出努力：

　　阿迪達斯近兩年都在財報中提出，要將其“三葉草”和“NEO”兩個子品牌做成快品牌，產(chǎn)品周期目標縮短至60天，并以這兩個品牌的供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗為基礎(chǔ)，大力縮短其專業(yè)運動產(chǎn)品(Adidas Sports Performance)的上市周期。為了提高訂貨會的效率，阿迪達斯正在推行虛擬訂貨工具(Virtual Sell-in Tool)。阿迪在財報中聲稱，該工具能使阿迪達斯向分銷商們?nèi)�面地展示所有產(chǎn)品樣本，且分銷商可以從網(wǎng)上下單;該工具一方面能加快產(chǎn)品上市的時間(節(jié)約了舉辦線下實體訂貨會的時間)，另一方面能減少樣品展示的成本。阿迪預(yù)計在2013年能向全世界60%的分銷商普及該系統(tǒng)。若分銷商能坐在電腦前根據(jù)自身的銷售情況隨時下單或者退補單，這顯然能大大縮短產(chǎn)品上市的周期。但采訪中我們發(fā)現(xiàn)，這套系統(tǒng)并沒有在中國大陸普及。

　　在訂貨制度上的改變似乎更為實際。據(jù)其財報中披露，在保留原有訂貨模式的基礎(chǔ)上，李寧升級了企業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)和市場數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，基于這兩者推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合(A+)產(chǎn)品。李寧公司聲稱，通過快速反應(yīng)產(chǎn)品線，分銷商可以針對某些熱銷款及時補貨;在對不同地區(qū)進行市場數(shù)據(jù)分析后，李寧向該地區(qū)分銷商推薦訂購最佳SKU組合產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品組合更符合當?shù)氐南�費習慣，使分銷商的銷售更為順利。李寧計劃構(gòu)建一種“慣性訂單+最暢銷SKU補貨+快速反應(yīng)產(chǎn)品”的零售主導的訂購模式。

　　我們認為，雖然分銷形式?jīng)Q定了訂貨制度的必然性，但訂貨會模式是可以改變的，通過訂貨方式的創(chuàng)新以達到縮短產(chǎn)品周期的目的并不是不可能。訂貨是供應(yīng)鏈上的一個核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)的改變所產(chǎn)生的影響必然會向前后兩端傳導，前端是產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)，后端是生產(chǎn)制造。我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)并不能割裂來看，尤其是從縮短產(chǎn)品周期的角度，兩者對其的影響具有一致性。

　　簡化設(shè)計與生產(chǎn)以加速供應(yīng)鏈

　　不知道大家有沒有注意到這樣一個細節(jié)：耐克和阿迪的產(chǎn)品近年來形式趨簡，而顏色趨繁。從鞋類產(chǎn)品上看，樣子越來越接近，面料的應(yīng)用也趨同，顏色卻越發(fā)豐富。以為例，從前不同代言明星都有一款專屬球鞋，這些鞋款風格各異，應(yīng)用的技術(shù)也各有不同。而現(xiàn)在，明星們腳下的越來越像。該現(xiàn)象得到了一些業(yè)內(nèi)人士的認同。

　　我們從四個角度來解讀這一現(xiàn)象：第一，眾多款式的開發(fā)需要新技術(shù)的支撐，而在全球經(jīng)濟不景氣的背景下，加大研發(fā)投入顯然是不經(jīng)濟的;第二，不管是主動還是被動，消費者對技術(shù)性的追求已經(jīng)由物理體驗轉(zhuǎn)向數(shù)字化體驗，這也驗證了為什么耐克和阿迪加大了數(shù)字化方面的研發(fā)力度，諸如NIKE+、NIKE Fuelband、ADIDAS miCoatch等數(shù)字化產(chǎn)品正在興起;第三，在中國市場，一部分購買力較強且年齡偏大的消費者告別了籃球、足球等基本體育運動，開始涉足戶外運動并由此使得戶外品牌興起，受此影響，耐克和阿迪的定位走向年輕化，色彩趨于豐富便不難理解;第四，更簡約的設(shè)計使得生產(chǎn)難度下降，生產(chǎn)周期的縮短意味著供應(yīng)鏈反應(yīng)的加速。

　　提升材料的通用性，減少SKU復(fù)雜性，這似乎是運動品牌們的共識。一來節(jié)約生產(chǎn)成本，二來加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。

　　貫穿供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的信息共享?難!

　　許多人提出，信息不暢是供應(yīng)鏈反應(yīng)遲鈍的主要原因之一。我們相當贊同這個說法。運動品行業(yè)中因信息交流不暢而產(chǎn)生損失的例子不勝枚舉。但如何讓信息流暢通，這是一個寬泛的問題，我們只能嘗試性地做些討論。

　　就目前來看，品牌商與終端之間的信息溝通的基礎(chǔ)設(shè)施并不算差，大部分的運動品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快地反饋的。關(guān)鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對反饋信息的分析處理能力。李寧在其2012年財報中強調(diào)了信息反饋和數(shù)據(jù)分析的重要性，并表示：集團正開始構(gòu)建適應(yīng)零售主導業(yè)務(wù)模式的有效供應(yīng)鏈和物流支持系統(tǒng)，以提升快速反應(yīng)能力。這個描述與阿迪達斯在供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略表述十分相似。可見，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈似乎是運動品牌的一個出路。

　　而快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈并不只局限于品牌商與終端之間，我們認為，生產(chǎn)商與品牌商之間的環(huán)節(jié)才是供應(yīng)鏈加速的關(guān)鍵。我們做這樣一個猜想：代工生產(chǎn)商能看到品牌商的實時銷售數(shù)據(jù)，這樣它就能及時發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品即將缺貨，而哪些產(chǎn)品滯銷，由此調(diào)整生產(chǎn)策略，多生產(chǎn)暢銷款，少生產(chǎn)滯銷款。這樣的狀態(tài)顯然能使生產(chǎn)和銷售更高效，并大幅度減少庫存風險。學術(shù)地說，這就是MRP采購模式向VMI采購模式的轉(zhuǎn)變。但這樣的模式短時期內(nèi)難以成型，因為其中的困難實在太多，我們一句話概括：信息流、資金流和物流三流并不和諧。

　　雖然看著難度很大，但光明的前景實在誘人，所以不少品牌商都在往零售主導(終端信息能夠?qū)崟r貫穿供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，產(chǎn)生正向的協(xié)同效應(yīng))的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。而直營，顯然是實現(xiàn)信息貫通的最快形式。

　　擴展直營以加速供應(yīng)鏈?時機尚未成熟

　　直營和分銷，互有利弊，孰優(yōu)孰劣不可妄下論斷。但從信息流通速度上說，直營是比較占優(yōu)勢的。

　　近兩年，耐克與阿迪兩大運動品巨頭都在大力推進自身的直營業(yè)務(wù)，耐克的直營業(yè)務(wù)占比已達16%，阿迪更高，超過了23%。但值得一提的是，兩大品牌中國市場的直營業(yè)務(wù)占比均低于世界其他地區(qū)�？梢娭袊�市場上，、寶勝、等大型分銷商依然是行業(yè)霸主。

　　我們認為，直營至少能給供應(yīng)鏈加速帶來以下幾點好處：1.信息反饋更直接和迅速;2.通過直面消費者，品牌商能更準確地把握市場，進而更有效地安排生產(chǎn);3.直營業(yè)務(wù)的開展能對訂貨、物流、店鋪選擇、人員管理等各個環(huán)節(jié)起到鍛煉作用;4.直營能建立更好的品牌形象(旗艦店、概念店)，也能較快地清庫存(折扣店、工廠店)。李寧是國產(chǎn)運動品牌中直營占比最高的(22%)，這一點也許能使它的供應(yīng)鏈加速更為順利。

　　由于投資巨大、對企業(yè)運營管理能力要求高，直營業(yè)務(wù)一直都是運動品牌的挑戰(zhàn)，除李寧外，其他國產(chǎn)運動品牌在這方面尚處嘗試階段，營業(yè)額占比很小。直營業(yè)務(wù)的成長會是一個長期的過程，而供應(yīng)鏈的加速卻是應(yīng)對行業(yè)危機的一種中期策略，所以期待直營業(yè)務(wù)的成長來使供應(yīng)鏈加速并不現(xiàn)實，更高效地協(xié)同與分銷商的關(guān)系才是關(guān)鍵。

　　在許多業(yè)內(nèi)分析師眼里，安踏的成長性要高于李寧，主要原因在于安踏的經(jīng)銷商隊伍大多數(shù)是自己一手培養(yǎng)的，有很高的忠誠度，便于掌控。我們或許能這樣理解：分銷商越聽話，供應(yīng)鏈反應(yīng)越快。阿迪2008、2009年的渠道重建計劃目的正是在此，當時它砍掉了不少難以管理的經(jīng)銷商，扶持了一批較為合作的經(jīng)銷商。

　　我們認為，雖然直營業(yè)務(wù)模式可能更有利于加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，但運動品的直營業(yè)務(wù)遠未成熟，目前看來，優(yōu)化與經(jīng)銷商的合作更為實際。

　　轉(zhuǎn)型方向：加速供應(yīng)鏈

　　在研究耐克、阿迪和李寧的戰(zhàn)略表述后，我們認為，零售主導的業(yè)務(wù)模式將是未來運動品牌們的轉(zhuǎn)型方向。為了更快速地迎合消費者需求，運動品牌們必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加速供應(yīng)鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個環(huán)節(jié)當中去摳時間，而訂貨、設(shè)計和生產(chǎn)是最為核心的三個環(huán)節(jié)�，F(xiàn)階段，通過訂貨制度的改革和設(shè)計生產(chǎn)的優(yōu)化來加速供應(yīng)鏈是可行的，但信息共享和拓展直營兩個方式尚未成熟，可行性不強。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）