迪卡儂全力進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng) 上演“慢半拍”時(shí)尚

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】同行們都在經(jīng)歷寒冬，卻迎來最好的時(shí)代，這是為什么?

　　3月底，在開業(yè)6年之后，位于北最繁華地段王府井大街的旗艦店悄然關(guān)閉。作為耐克在中國(guó)直營(yíng)的第一家旗艦店，它的關(guān)閉引得眾多粉絲迷唏噓不已。就在耐克關(guān)店的同時(shí)，在車程不到10公里的北京城東南角，迪卡儂大郊亭店正在如火如荼地進(jìn)行著升級(jí)改造。

　　5月，工程就將完工，屆時(shí)，它的銷售面積將達(dá)到8000平米，成為迪卡儂在亞洲最大的門店。

　　耐克的關(guān)店和迪卡儂的擴(kuò)建，一冷一熱的對(duì)比，體現(xiàn)出的是二者市場(chǎng)境遇的冰火兩重天。庫(kù)存危機(jī)帶來的關(guān)店大潮正在席卷整個(gè)運(yùn)動(dòng)行業(yè)，耐克、等眾多國(guó)內(nèi)外公司紛紛中招。然而迪卡儂卻在過去的一年里刷新了自己開店速度的紀(jì)錄，將門店數(shù)量從39家一舉提升至56家。

　　而且這個(gè)紀(jì)錄很快就會(huì)被打破，按照計(jì)劃，迪卡儂年內(nèi)會(huì)在國(guó)內(nèi)再新開25家左右的門店，并在2015年實(shí)現(xiàn)150家門店的初期目標(biāo)。

　　“對(duì)我們而言，中國(guó)市場(chǎng)是不可限量的，機(jī)遇到處都在。”迪卡儂亞洲地產(chǎn)總裁邸百航告訴《商業(yè)價(jià)值》，“在新開店的三四線城市，我們每天都能看到銷售數(shù)字上的驚喜�！�

　　同行們都在經(jīng)歷寒冬，而在迪卡儂的感受中，市場(chǎng)卻是一片大好，背后的原因是什么?

　　“慢半拍”的迪卡儂

　　2010年之前，和其他高歌猛進(jìn)的運(yùn)動(dòng)品牌相比，迪卡儂總是給人“慢半拍”的印象。

　　之所以說迪卡儂是一家慢公司，是因?yàn)檫@家公司在20年前就已經(jīng)以生產(chǎn)商的身份開始在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展，但是直到2003年才在上海開出了第一家門店。

　　此后的9年時(shí)間里，迪卡儂僅僅將自己的店鋪數(shù)量提升到了39家，而這段時(shí)間，正是中國(guó)體育用品市場(chǎng)的10年，國(guó)內(nèi)外的知名運(yùn)動(dòng)品牌一路高歌猛進(jìn)地開出了數(shù)千家門店，其中李寧、安踏兩家的門店數(shù)量更是一度逼近萬家。

　　2010年以后受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛放慢了腳步，而“慢半拍”的迪卡儂卻在這個(gè)時(shí)候開始慢慢踩緊油門提速。去年，本土運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)遭遇到了10年來最大的滑坡，排名靠前的運(yùn)動(dòng)品牌合計(jì)關(guān)掉了數(shù)千家店鋪，然而迪卡儂卻逆市新開了16家門店，這簡(jiǎn)直就是在向同行們“示威”。

　　表面上看，當(dāng)下的迪卡儂似乎是在開足馬力狂奔，但這其實(shí)只是一種錯(cuò)覺�，F(xiàn)實(shí)的情況是，幾年前市場(chǎng)上那些“飆車”的運(yùn)動(dòng)品牌們紛紛遭遇發(fā)動(dòng)機(jī)爆缸，拋錨在了路邊，于是，后面一直不緊不慢行駛的迪卡儂開始上演接連超車的好戲。

　　當(dāng)然，業(yè)務(wù)模式的不同決定了迪卡儂不會(huì)擁有像當(dāng)年的李寧、安踏們那樣驚人的發(fā)展速度，但是對(duì)于迪卡儂，眼下的發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己能力的上限。

　　事實(shí)上，這家公司一直在有意克制自己擴(kuò)張的沖動(dòng)。比如，迪卡儂早在2008年就在武漢光谷設(shè)立了辦公室，但直到今年1月，武漢的首家迪卡儂賣場(chǎng)才正式開張。

　　這種克制的背后，其實(shí)源于這家公司的耐心。作為一家非上市的家族企業(yè)，迪卡儂不用來承擔(dān)太多短期的業(yè)績(jī)壓力，這讓他們能夠相對(duì)從容地按照自己的步調(diào)前進(jìn)。

　　迪卡儂中國(guó)的管理層多次對(duì)外表示，公司所看重的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而非眼下的得失。在中國(guó)，迪卡儂運(yùn)作的項(xiàng)目合同基本都是在20年以上，這也是國(guó)家規(guī)定的最長(zhǎng)限度。

　　“當(dāng)我們選擇一個(gè)地方開店的時(shí)候，我們是做好長(zhǎng)期在這里投資的準(zhǔn)備，會(huì)跟這個(gè)區(qū)域一起發(fā)展20到30年。”迪卡儂大中華區(qū)副總裁易昂說，“而且，我們還跟合作伙伴們有一個(gè)君子協(xié)定，就是在合同期限到期后還會(huì)續(xù)簽�！�

　　當(dāng)然，著眼未來并不意味著不看重短期的收益。易昂介紹，每家新開的門店在開店4年后，總部會(huì)有一些業(yè)績(jī)指標(biāo)上的要求，但在這之前，對(duì)于迪卡儂中國(guó)區(qū)來說，他們有足夠的時(shí)間將先把基礎(chǔ)打牢靠，建立知名度、在提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)上做文章。

　　在今天的市場(chǎng)上，迪卡儂能夠一直按照自己的節(jié)奏有條不紊的發(fā)展，這種耐心恰恰是本土企業(yè)身上最為缺乏的東西。

　　高速奔跑時(shí)的平衡術(shù)

　　如何在高速擴(kuò)張的過程中不出問題，這是一門學(xué)問。

　　許多公司一旦走上快速擴(kuò)張的道路就會(huì)逐漸失控，而這背后共同的原因在于擴(kuò)張帶來的虛幻繁榮會(huì)讓老板對(duì)公司的認(rèn)知產(chǎn)生偏差。

　　當(dāng)下許多本土運(yùn)動(dòng)品牌受到重創(chuàng)的根源就在于誤以為自身已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)耐克等國(guó)際品牌的實(shí)力，于是盲目拔高，最終，期盼的華麗轉(zhuǎn)身沒有發(fā)生，反而因?yàn)槭�去了曾�?jīng)安身立命的優(yōu)勢(shì)而被消費(fèi)者拋棄。

　　而迪卡儂身上最值得稱道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪，并且將它堅(jiān)持到底。對(duì)于迪卡儂來說，這種競(jìng)爭(zhēng)力首先集中體現(xiàn)在它的產(chǎn)品性價(jià)比上。

　　過去3年，整個(gè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的一大特征就是無論國(guó)際還是本土品牌都在不斷漲價(jià)。耐克旗艦產(chǎn)品的價(jià)格與3年前相比幾乎翻了一番，本土品牌也不甘落后，幾乎每季的訂貨會(huì)都會(huì)上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，而且動(dòng)輒就是10%以上，這一度招來了許多消費(fèi)者的不滿。

　　就在同行們挖空心思希望多賺錢的時(shí)候，迪卡儂卻反其道而行之，想辦法幫用戶“省錢”。易昂告訴《商業(yè)價(jià)值》，過去的兩年時(shí)間里，迪卡儂產(chǎn)品的平均價(jià)格下降了5%。

　　在這樣一個(gè)CPI不斷上漲的時(shí)代，迪卡儂的降價(jià)舉措多少有點(diǎn)不可思議。之所以能做到這一點(diǎn)，易昂解釋說，這與迪卡儂的擴(kuò)張是相輔相成的。公司體量增長(zhǎng)帶來的是產(chǎn)品數(shù)量以及訂貨量的增加，這讓迪卡儂在面對(duì)上游原材料供應(yīng)商時(shí)的議價(jià)能力也進(jìn)一步增強(qiáng)，因此能夠更好地控制成本�！拔覀兿Ｍ�在產(chǎn)品材料、技術(shù)性能同等的條件下，價(jià)格能夠比耐克等品牌的產(chǎn)品低至少20%到30%。”

　　迪卡儂內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，其顧客的月收入平均在8000元以上。這是十分值得玩味的一點(diǎn)，對(duì)于這些消費(fèi)者來說，選擇迪卡儂絕不是因?yàn)樗麄兿�費(fèi)不起更高價(jià)格的產(chǎn)品，而是他們對(duì)產(chǎn)品的選擇十分理性。

　　“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的理解越來越深，也變得越來越，如果一個(gè)產(chǎn)品只值500塊，那他一定不會(huì)掏1000塊�！被仡欉^去兩年市場(chǎng)的變化，這一點(diǎn)讓易昂印象深刻。

　　明星代言和洗腦式的品牌廣告對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的魔力正在迅速衰減，在癡迷耐克和多年之后，一些中國(guó)消費(fèi)者開始回過神來，將注意力重新放到了產(chǎn)品本身上面，而不是品牌公司賦予它們的各種精神和內(nèi)涵。

　　迪卡儂恰恰在此時(shí)抓住了這部分“實(shí)用主義至上”的消費(fèi)者的需求，因此在動(dòng)蕩的市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。

　　除了堅(jiān)守產(chǎn)品性價(jià)比的最優(yōu)，迪卡儂能夠逆勢(shì)增長(zhǎng)的原因在于始終保持自己的專業(yè)定位，不斷挖掘消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)需求。過去兩年間，迪卡儂門店中的產(chǎn)品數(shù)量由過去的5000種增加到了現(xiàn)在的8000種。當(dāng)某個(gè)運(yùn)動(dòng)門類的產(chǎn)品銷售放緩的時(shí)候，立刻會(huì)有新的產(chǎn)品接過盈利的重任。

　　以滑雪運(yùn)動(dòng)為例，易昂透露，兩年前，滑雪裝備市場(chǎng)在中國(guó)幾乎是不存在的，但如今相關(guān)的產(chǎn)品在迪卡儂店里的銷售卻火爆異常，剛剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產(chǎn)品的銷售額增加了50%，而在北京市場(chǎng)，這一數(shù)字更是超過了60%。

　　中國(guó)的體育用品市場(chǎng)在經(jīng)歷了黃金10年后，正在邁向一個(gè)全新的階段。眼下行業(yè)的衰退其實(shí)本質(zhì)上是一次消費(fèi)需求的升級(jí)換代。傳統(tǒng)門類的運(yùn)動(dòng)，比如籃球、跑步、健身等產(chǎn)品的需求依舊保持穩(wěn)定存在，但是市場(chǎng)已經(jīng)高度飽和，運(yùn)動(dòng)人群的興趣點(diǎn)正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細(xì)分運(yùn)動(dòng)開始成為他們的新寵，但傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)品牌們并不能提供這樣的專業(yè)產(chǎn)品。于是，擁有近70個(gè)門類運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的迪卡儂就迎來了自己的機(jī)會(huì)。

　　在一個(gè)快速變革的市場(chǎng)，在適應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)堅(jiān)持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是迪卡儂能夠在一個(gè)衰退的市場(chǎng)大環(huán)境中屹立不倒的根本原因。

　　挑戰(zhàn)在哪?

　　快速的擴(kuò)張當(dāng)然也會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)，對(duì)迪卡儂來說當(dāng)然也不例外。

　　從企業(yè)內(nèi)部講，困擾大多數(shù)同行的庫(kù)存問題并沒有讓迪卡儂感到頭疼。迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈模式讓它的終端賣場(chǎng)和旗下的各品牌之間能夠?qū)崿F(xiàn)很好的溝通，并且靈活地調(diào)整工廠訂單。 既然暫時(shí)不用為庫(kù)存發(fā)愁，那么迪卡儂眼下最棘手的工作是什么呢?

　　易昂的回答讓人有些意外：“人才是迪卡儂現(xiàn)在面臨的首要問題，我需要找到足夠多的有潛力的員工和管理人才，盡快替代目前的外派人員。”

　　目前，迪卡儂在中國(guó)已經(jīng)擁有大約5000名員工，而為了盡快完成在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，3年內(nèi)迪卡儂還將再招募至少5000名員工，這其中有1000人將成為經(jīng)理級(jí)別的管理者。

　　迪卡儂的店長(zhǎng)擁有很大的權(quán)利。雖然迪卡儂擁有完整的產(chǎn)品線，但是面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)龐大的市場(chǎng)，每個(gè)地方都有自己獨(dú)特的需求。比如由于氣候的問題，滑雪產(chǎn)品就不適合在南方大規(guī)模銷售。正因有這樣的差異存在，迪卡儂的店長(zhǎng)們就必須學(xué)會(huì)根據(jù)所在市場(chǎng)的具體情況進(jìn)行選品，而且在日常經(jīng)營(yíng)中也要根據(jù)市場(chǎng)的變化靈活制定打折策略。讓新晉的員工達(dá)到這樣的高度，顯然不是一朝一夕能夠完成的事情。

　　這些店長(zhǎng)們將成為迪卡儂感知市場(chǎng)的觸角，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠜Q定了迪卡儂在一個(gè)地區(qū)的成敗。

　　而從外部環(huán)境上看，眼下迪卡儂也在面臨一些同行的挑戰(zhàn)。

　　一方面，本土運(yùn)動(dòng)品牌開始將觸角伸向戶外品類的運(yùn)動(dòng)，戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)至今也已經(jīng)產(chǎn)生一定的泡沫。

　　另一方面，迪卡儂的模式也開始有人模仿。兩年前，國(guó)美曾經(jīng)借鑒迪卡儂模式在北京開設(shè)了兩家大型的運(yùn)動(dòng)賣場(chǎng)，然而隔行如隔山，最后因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)不善關(guān)門了事。如今，國(guó)內(nèi)的巨頭也已經(jīng)在上海開設(shè)了一家名叫TopSports II的大型綜合運(yùn)動(dòng)賣場(chǎng)，不過與迪卡儂定位入門消費(fèi)人群不同的是，百麗將客戶群定位成為更加專業(yè)的成熟消費(fèi)者。

　　這樣的定位能否成立，暫時(shí)還不得而知，但與當(dāng)年的國(guó)美體育相比，百麗無疑在鞋服產(chǎn)品的生產(chǎn)和零售上擁有更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，這些都能夠增加它的勝算。

　　總體而言，眼下似乎還沒有哪個(gè)對(duì)手能夠真正威脅迪卡儂的發(fā)展�！爸袊�(guó)的市場(chǎng)足夠大，每個(gè)人都有自己的空間�！币装赫f。

　　不過，從更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來看，真正可能會(huì)動(dòng)搖迪卡儂根基的或許是電商興起而帶來的零售業(yè)態(tài)的改變。

　　高性價(jià)比和體驗(yàn)式購(gòu)物是迪卡儂對(duì)于消費(fèi)者的最大價(jià)值所在，也是迪卡儂在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)最為有力的武器，但電商對(duì)這兩方面都會(huì)發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的優(yōu)勢(shì)就是價(jià)格，比如在凡客，市場(chǎng)上動(dòng)輒上千的沖鋒衣被做到了只賣二三百元，雖然在產(chǎn)品質(zhì)量和專業(yè)性上互聯(lián)網(wǎng)品牌還無法與迪卡儂競(jìng)爭(zhēng)，但這并非不可逾越的障礙。

　　而迪卡儂體驗(yàn)式購(gòu)物的優(yōu)勢(shì)未來也會(huì)逐漸減弱。體驗(yàn)式購(gòu)物對(duì)中國(guó)消費(fèi)者產(chǎn)生吸引的最大原因在于，迪卡儂的客戶中有大量入門級(jí)的運(yùn)動(dòng)愛好者，他們對(duì)想要從事的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目了解很少，對(duì)產(chǎn)品的知識(shí)就更加匱乏，因此必須要在店內(nèi)親身體驗(yàn)之后，才知道自己到底需要什么。

　　比如迪卡儂的自動(dòng)快開帳篷，雖然使用便捷，但是如果沒有店員親自演示一遍操作方法，許多消費(fèi)者自己是搞不定的。

　　但這樣的情況只是暫時(shí)的，當(dāng)市場(chǎng)完全成熟后，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)的需求也會(huì)降低，而那時(shí)，迪卡儂將會(huì)面臨真正的考驗(yàn)。

　　迪卡儂已經(jīng)意識(shí)到了電商的影響，并從兩年前開始試水，在天貓上建設(shè)了自己的網(wǎng)上旗艦店，邸百航透露，去年至今迪卡儂電商業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了3位數(shù)的增長(zhǎng)。目前迪卡儂電商業(yè)務(wù)的年銷售額已經(jīng)能夠與一家成熟的迪卡儂賣場(chǎng)持平，而公司的長(zhǎng)期規(guī)劃是在10年內(nèi)將電商份額的占比提高到15%，平均下來每年大約增加1%。

　　從這樣一個(gè)目標(biāo)當(dāng)中，可以深刻體會(huì)到迪卡儂那種“慢公司”氣質(zhì)，控制發(fā)展節(jié)奏、時(shí)刻保持對(duì)自己的清醒認(rèn)識(shí)，在快速變化中堅(jiān)守自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些是我們從迪卡儂這家“慢公司”身上能夠看到的特質(zhì)，而這幾點(diǎn)不僅只對(duì)體育產(chǎn)業(yè)適用，對(duì)于所有身處快速變革行業(yè)中的公司都是如此。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）