萬豪敦：“加速”百年飛利浦

　　【中國鞋網(wǎng)-傳媒人物】萬豪敦上任為飛利浦全球CEO，這家成立121年之久的跨國企業(yè)開始了新的征程。

　　如果說，他的前任柯慈雷歷時近十年，將飛利浦的各項業(yè)務(wù)合并同類項，形成了醫(yī)療、照明和優(yōu)質(zhì)生活三大業(yè)務(wù)群，那么交給萬豪敦的任務(wù)是，在三個業(yè)務(wù)方向上，把規(guī)模與效益的關(guān)系處理得更為盡善盡美，讓優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢。

　　這顯然是一個更為艱巨的任務(wù)。不僅全球經(jīng)濟(jì)正在遭遇前所未有的不景氣，更重要的是與兼并重組相比，現(xiàn)在飛利浦提出的“加速成長”更考驗萬豪敦作為職業(yè)經(jīng)理人的“細(xì)活”好不好。

　　2011年，飛利浦在全球凈虧損達(dá)到12.9億美元，是十年來最大的虧損，但是今年第二季度財務(wù)數(shù)據(jù)在好轉(zhuǎn)，飛利浦用什么方式遏制這一虧損?

　　萬豪敦：改變這種局面，首先是節(jié)流，同時我們把重點放在增長型的業(yè)務(wù)，對增長型的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。除此之外,我們還對公司文化進(jìn)行改革，推崇具有創(chuàng)新以及企業(yè)家精神的公司文化。

　　另外，盡管歐洲市場整體不景氣，但是我們也看到一些亮點，包括土耳其、俄羅斯、沙特阿拉伯和東南亞地區(qū)。我們對全球的資源投入和布局進(jìn)行調(diào)整，對增長型的市場投入更大的資源。

　　大公司通常對市場的反應(yīng)不那么靈敏，如何讓一個擁有一百多年歷史、有很大慣性的公司重新變得敏銳?

　　萬豪敦：讓一個大型企業(yè)有相當(dāng)?shù)撵`活性去應(yīng)對變化，首先需要在公司里培養(yǎng)這種文化。第二，確保企業(yè)運作有足夠的透明度，使得公司的管理層能夠非常清晰地看到哪些業(yè)務(wù)經(jīng)營得好，哪些業(yè)務(wù)表現(xiàn)不好。同時管理層必須親力親為，掌握具體的業(yè)務(wù)情況。第三，公司高層隊伍必須非常精簡，避免龐大的高層管理架構(gòu)。

　　在這三方面當(dāng)中，我認(rèn)為文化是最重要的。很多公司規(guī)模非常大，同時也非常成功，因此規(guī)模大不應(yīng)該成為市場反應(yīng)速度慢的理由。

　　飛利浦怎么看待有意義的創(chuàng)新?這對從實驗室到市場的效率提出怎樣的考驗?

　　萬豪敦：創(chuàng)新的出發(fā)點不是說這個產(chǎn)品需要什么樣的技術(shù)，而是看這些技術(shù)如何整合在應(yīng)用中，它給客戶帶來的益處是什么。我們不是說為技術(shù)而技術(shù)。

　　從研發(fā)到產(chǎn)品真正上市，這個過程我們會設(shè)計衡量的指標(biāo)，同時也會設(shè)定一些目標(biāo)。比如我們希望在目前的基線水平上縮短40%的時間，就是加速40%以上。有了這些目標(biāo)，我們這個團(tuán)隊的成員就會根據(jù)這個目標(biāo)，考慮該怎么做，比如有些工作可以同時進(jìn)行，從而縮短整個創(chuàng)新的流程。

　　飛利浦在扭轉(zhuǎn)財報為贏這方面有哪些經(jīng)驗可以分享?

　　萬豪敦：設(shè)定一個目標(biāo)是容易的，問題是如何找到那些真正能夠鼓舞人心、令人振奮的目標(biāo)，而且這個目標(biāo)不光是領(lǐng)導(dǎo)人，必須得到團(tuán)隊每個人的認(rèn)同。這就是為什么飛利浦給自己設(shè)定了愿景，到2025年的時候我們能夠改善全球30億人的生活。

　　首先讓每個人認(rèn)同，然后調(diào)動每個人的積極性，朝著這個目標(biāo)努力。在這個基礎(chǔ)上制定方案，實施過程也會分幾步，短期內(nèi)也要面對現(xiàn)實，因為市場經(jīng)濟(jì)會發(fā)生波動，但是從長遠(yuǎn)來講這個目標(biāo)是堅定不移的。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)