運(yùn)動(dòng)品牌巨頭李寧:如何打贏國(guó)際信息戰(zhàn)

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀察】李寧公司不得不面對(duì)新的糟糕現(xiàn)狀。有限公司(下稱李寧公司)2012年中報(bào)顯示，其上半年收入為近五年來(lái)同期最少，比去年降低近一成，毛利則從去年的20億元降至17億元。雖然李寧公司打造的多品牌路線取得了一定成績(jī)，其中紅雙喜收入增長(zhǎng)為17.6%，艾高和凱勝等品牌更是獲得了50%左右的增長(zhǎng)，但這些品牌在李寧的總收入中占比還不足十分之一，起到的作用不大。另一個(gè)消息是，李寧公司的平均存貨天數(shù)已經(jīng)從去年上半年的72天上升到95天。

　　李寧公司的壞消息不僅于此。曾經(jīng)被李寧公司無(wú)數(shù)次提及的國(guó)際化戰(zhàn)略看起來(lái)也出現(xiàn)了問(wèn)題，在十幾年的國(guó)際化過(guò)程中，李寧公司真正打開(kāi)的市場(chǎng)在西班牙，但隨著西班牙經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加深，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補(bǔ)的財(cái)政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。其位于美國(guó)波特蘭的設(shè)計(jì)中心已經(jīng)流失一半雇員，與美國(guó)合作伙伴Foot LockerInc.的協(xié)議也已經(jīng)中止。李寧公司位于中國(guó)香港尖沙咀金馬倫道的門店關(guān)閉，這是李寧在香港地區(qū)唯一分店。2009年開(kāi)業(yè)時(shí)，李寧公司曾表示香港地區(qū)門店要為品牌國(guó)際化做鋪墊。關(guān)閉這家門店或許意味著李寧暫時(shí)放棄了中國(guó)香港市場(chǎng)。中報(bào)顯示，海外收入在李寧整體收入占比僅僅從去年的1.7%上升至2.2%，如此緩慢的增長(zhǎng)勢(shì)頭基本可以認(rèn)為李寧品牌國(guó)際化戰(zhàn)略不順。

　　李寧公司在國(guó)內(nèi)也被對(duì)手步步緊逼。國(guó)產(chǎn)品牌、匹克的營(yíng)收已經(jīng)接近李寧，一些指標(biāo)已經(jīng)超過(guò)李寧，一個(gè)新的例子是，中國(guó)奧委會(huì)“戰(zhàn)略合作伙伴”名頭也被安踏奪走。

　　李寧公司甚至也發(fā)布預(yù)警稱，2012年第四季度訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年?duì)I收及利潤(rùn)恐將出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

　　李寧本人的財(cái)富也急劇縮水，在最新的一期胡潤(rùn)百富榜上李寧的排名下降了足足280位。

　　針對(duì)這慘淡現(xiàn)狀，李寧公司解釋是：“受整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的影響，中國(guó)體育用品行業(yè)的發(fā)展速度進(jìn)一步放緩，渠道庫(kù)存壓力加劇。同時(shí)，零售終端競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，零售折扣有所提高，而人力成本與租金成本持續(xù)增長(zhǎng)，使得終端利潤(rùn)率進(jìn)一步下降。”

　　危機(jī)早已潛伏。李寧公司曾打造了中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)品牌銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有超過(guò)7700家零售店鋪，但其中大部分由缺乏經(jīng)驗(yàn)的零售商運(yùn)營(yíng)，他們不愿意降價(jià)清空過(guò)季存貨，因此留給新款高價(jià)產(chǎn)品的空間很少。這讓庫(kù)存問(wèn)題沒(méi)能及時(shí)解決，而李寧公司對(duì)有些經(jīng)銷商的支持不到位，也造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。李寧公司的層級(jí)越來(lái)越多，公司的文化對(duì)經(jīng)銷商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系正在淡化。

　　這一切源于李寧公司本身。2010年6月底，在公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動(dòng)作”的全新Logo亮相，同時(shí)新品牌口號(hào)“讓改變發(fā)生”取代了消費(fèi)者早已熟知的“一切皆有可能”。但在更換標(biāo)識(shí)的同時(shí)，李寧的品牌策略已直接跨過(guò)“80后”，把核心目標(biāo)消費(fèi)群體對(duì)準(zhǔn)與它同齡的“90后”這一代人身上。但李寧傾注心力培養(yǎng)的“90后”客戶似乎并不買賬，相關(guān)機(jī)構(gòu)針對(duì)“90后”的一項(xiàng)調(diào)查顯示，“90后”最喜歡的運(yùn)動(dòng)鞋品牌是耐克和阿迪達(dá)斯。在“90后”心中，李寧品牌仍然只是本土品牌中的一個(gè)，相對(duì)有購(gòu)買能力的“70后”、“80后”又被李寧公司劃到目標(biāo)客戶名單之外。

　　更嚴(yán)重的是，2010年新商標(biāo)的亮相就讓供應(yīng)商再次受傷。李寧公司在發(fā)布新商標(biāo)之前完成了訂貨會(huì)，這意味著所有的供應(yīng)商手中的老標(biāo)訂單一出生就是庫(kù)存。

　　危機(jī)終于顯現(xiàn)。在2010年底的訂貨會(huì)之前，李寧公司的訂貨額一直以20%30%速度上漲。訂貨會(huì)上，其訂貨額突然滯漲轉(zhuǎn)跌，這導(dǎo)致12月20日和21日兩日之內(nèi)，李寧公司的股價(jià)暴跌超過(guò)20%，市值蒸發(fā)超過(guò)45億港元。之后，越來(lái)越差的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)使李寧公司的股價(jià)呈一路頹勢(shì)，公司市值一度只剩下高峰時(shí)的15%左右，且國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的寶座也在2011年被安踏奪走。

　　更大的危機(jī)接踵而至。首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉、樂(lè)途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、電子商務(wù)部總監(jiān)林礪等高管紛紛離職。

　　這讓已經(jīng)歸隱十五年的李寧如坐針氈。7月5日，李寧公司發(fā)布公告，宣布張志勇退任行政總裁一職，委任私募基金TPG合伙人金珍君為執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席。在聘用新的行政總裁之前，公司業(yè)務(wù)將由創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席李寧和副主席金珍君帶領(lǐng)，李寧將專注于對(duì)外事務(wù)關(guān)系，金珍君則主要負(fù)責(zé)集團(tuán)的內(nèi)部事務(wù)與運(yùn)營(yíng)。

　　金珍君來(lái)自TPG，這個(gè)與李寧同齡的韓裔美國(guó)人并不是無(wú)名小卒。此前因?qū)�達(dá)芙妮的投資和改造讓他在零售領(lǐng)域聲名顯赫。金珍君主張要加快周轉(zhuǎn)速度，要更接近市場(chǎng)，要優(yōu)化供應(yīng)鏈的流程，優(yōu)化商品研發(fā)的流程。

　　今年上半年，李寧公司已經(jīng)減少了900多家專賣店，其經(jīng)銷商也被削減為52家。之前，李寧公司只一味向分銷商輸送鞋子和T恤，而很少關(guān)注這些商品到底賣出去沒(méi)有。如今，李寧公司推出了新的系統(tǒng)，每當(dāng)有顧客購(gòu)買了李寧公司的商品，李寧公司總部的電腦上就會(huì)登記該筆交易。這個(gè)系統(tǒng)的目的是，讓李寧公司能夠?qū)崟r(shí)了解真實(shí)的庫(kù)存狀況。但李寧公司還有很長(zhǎng)的路要走。

　　在2012年中報(bào)中，李寧公司表示其在2011年就開(kāi)始進(jìn)行了一系列的改革行動(dòng)，然而受制于市場(chǎng)環(huán)境的影響以及企業(yè)自身發(fā)展的階段性挑戰(zhàn)，改革成果還未顯現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)亦受到較大影響。

　　然而，重要的是，公司董事會(huì)和管理層在變革的過(guò)程中不斷地進(jìn)行分析和總結(jié)，積極推進(jìn)變革方案的執(zhí)行。下一步李寧公司將主要在加速零售終端存貨清理，優(yōu)化終端庫(kù)存結(jié)構(gòu);完善渠道建設(shè)，加強(qiáng)渠道效率等兩方面作為業(yè)務(wù)關(guān)注重點(diǎn)。

　　無(wú)論是TPG持股，還是李寧復(fù)出，都獲得了資本市場(chǎng)的認(rèn)可，李寧公司股價(jià)兩次上漲分別漲了21%和7.25%.但即便如此，業(yè)內(nèi)仍有保留態(tài)度，李寧公司的改造需要很長(zhǎng)時(shí)間，而市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)或許已經(jīng)不會(huì)給其太多時(shí)間。

　　紡織服裝：競(jìng)爭(zhēng)思維有待顛覆

　　中國(guó)服裝行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)拐點(diǎn)期，隨著原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、勞動(dòng)力短缺，廉價(jià)制造時(shí)代已然結(jié)束，服裝行業(yè)進(jìn)入了高成本時(shí)代，原有的依賴于提高產(chǎn)能和廣鋪渠道實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)的方法，已經(jīng)不再是解決一切問(wèn)題的良方，稍有不慎，就會(huì)掉入“增收不增利”和“高庫(kù)存”的泥潭。

　　在拐點(diǎn)期，所需要考慮的不僅僅有生產(chǎn)成本和人工成本，還要更加注重營(yíng)銷成本和租金成本。同時(shí)要關(guān)注消費(fèi)需求的變化趨勢(shì)，以及如何通過(guò)創(chuàng)新提升自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。只有正確的態(tài)度，才有務(wù)實(shí)的效果，方能成就遠(yuǎn)大的理想。

　　成本優(yōu)勢(shì)漸失

　　中國(guó)這塊新興市場(chǎng)無(wú)疑是全世界國(guó)際品牌競(jìng)相爭(zhēng)奪的沃土。隨著中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化程度的提升，以及中國(guó)城市化進(jìn)程的加快，眾多國(guó)際大牌以及大量國(guó)際二三線品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)，在客觀上抬升了中國(guó)服裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力。從目前北京、上海和廣州等一線城市的中心商圈來(lái)看，由于大量國(guó)際品牌的入駐，不僅一線城市租金成本大幅攀升，甚至連眾多二三線城市的零售租金成本也呈現(xiàn)顯著的上浮增長(zhǎng)。有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)的服裝店面租金水平已經(jīng)是世界最高水平，全球10個(gè)最貴的高端商場(chǎng)中，中國(guó)就有8個(gè)。而在熱門地區(qū)的租金年增長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到15%以上，甚至更多。

　　以廣東過(guò)去不太活躍的一批“洋品牌”為例，隨著上市進(jìn)程的加快，這批品牌紛紛浮出水面。不僅名字像是國(guó)外的，就連店面裝修、產(chǎn)品風(fēng)格乃至品牌形象也很相像，這一批品牌都以國(guó)外品牌為學(xué)習(xí)對(duì)象。在這批企業(yè)的公司募投報(bào)告里，關(guān)于渠道建設(shè)費(fèi)用當(dāng)中花在每個(gè)店面的平均裝修費(fèi)用，從早期的1000多塊錢上升到5000多塊錢，呈現(xiàn)出不斷接近國(guó)際品牌的水平的態(tài)勢(shì)。

　　租金成本、店面裝修費(fèi)用的高增長(zhǎng)趨勢(shì)，其實(shí)也在另一方面提示品牌企業(yè)，需要不斷提高店鋪的空間體驗(yàn)感，提升單店運(yùn)營(yíng)的能力，提高品牌溢價(jià)能力。

　　新需求

　　中國(guó)服裝的高端市場(chǎng)和中低端市場(chǎng)是冰火兩重天，高端市場(chǎng)有大量的國(guó)際奢侈品牌，中國(guó)品牌沒(méi)有多大的生存空間。中國(guó)品牌盤踞的是中低端市場(chǎng)，但是，這并不意味著中國(guó)品牌就完全占領(lǐng)了中低端市場(chǎng)，或者說(shuō)，在中低端市場(chǎng)中國(guó)品牌的優(yōu)勢(shì)地位并不突出。隨著ZARA、HM等眾多國(guó)際快時(shí)尚平價(jià)品牌的進(jìn)入，中國(guó)品牌在中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，而弱勢(shì)也更加凸顯。

　　高不成，低也不就，這似乎是中國(guó)品牌尷尬的現(xiàn)狀。ZARA、HM之所以能夠快速占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)，和他們能夠及時(shí)滿足消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚的需求有著極大的關(guān)系。

　　隨著消費(fèi)觀念的日漸成熟，新時(shí)期不僅在成本競(jìng)爭(zhēng)上發(fā)生變化，在消費(fèi)群體上也發(fā)生重大變化。80后、90后新生代的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理和消費(fèi)理念正深刻影響著服裝業(yè)的發(fā)展。在龐大的市場(chǎng)需求下面，服裝市場(chǎng)形成更多的細(xì)分領(lǐng)域，不僅有傳統(tǒng)的男裝、女裝、休閑裝、運(yùn)動(dòng)裝等的細(xì)分，也有專門針對(duì)單一領(lǐng)域的專業(yè)化發(fā)展，例如高爾夫服飾、嬰童用品、戶外用品、動(dòng)漫產(chǎn)品等等，甚至也會(huì)出現(xiàn)品牌服裝的“跨界”現(xiàn)象。這種“做精、做專”是在深刻理解特定消費(fèi)群體的需求和變化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，既滿足了個(gè)性消費(fèi)需求，也適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)，賣的不僅僅是產(chǎn)品，更是時(shí)尚、創(chuàng)意和文化，其品牌溢價(jià)自然會(huì)很高。

　　信息化之戰(zhàn)

　　國(guó)際品牌有一個(gè)非常明顯的特征是利用信息化搶占市場(chǎng)資源。這是國(guó)內(nèi)很多服裝品牌公司至今尚未認(rèn)識(shí)到的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。很多人認(rèn)為信息化就是電腦公司的事，跟服裝這樣的傳統(tǒng)行業(yè)沒(méi)有關(guān)系，但其實(shí)它是借助于ERP管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的“進(jìn)、銷、存”進(jìn)行現(xiàn)代化管理，從而實(shí)現(xiàn)“物流、人流和現(xiàn)金流”的“三流合一”。

　　一個(gè)有意思的例子就發(fā)生在我們身邊。西班牙著名服裝品牌ZARA，表面上看它是家服裝公司，實(shí)際上它可以賣任何東西。因?yàn)樗�的信息系統(tǒng)非常強(qiáng)。強(qiáng)大到什么程度?強(qiáng)大到你可以認(rèn)為它就是家信息化公司。

　　更有意思的是，美國(guó)老牌服裝品牌Gap公司，為了能與ZARA有機(jī)會(huì)抗衡，在2006年投資11億美元跟IBM合作建設(shè)信息化系統(tǒng)。這11億美元就是它為曾經(jīng)的傲慢所付出的代價(jià)。

　　從近期A股上市公司的募集資金投向看，主要集中在渠道建設(shè)、生產(chǎn)項(xiàng)目、信息化建設(shè)、設(shè)計(jì)研發(fā)中心及物流倉(cāng)儲(chǔ)基地等五個(gè)方面。這些募投方向，其實(shí)也就是中國(guó)公司需要強(qiáng)化的競(jìng)爭(zhēng)能力。比較而言，信息化建設(shè)的募集資金仍然較小，多數(shù)在3000萬(wàn)元到5000萬(wàn)元之間，2011年上市的森馬服飾在信息化建設(shè)方面的投入最大，有兩億多，不過(guò)即便如此，和ZARA、H&M和優(yōu)衣庫(kù)等跨國(guó)巨頭相比，仍然顯得微不足道。

　　有一部分服裝公司已經(jīng)開(kāi)始往電子商務(wù)方面轉(zhuǎn)型，但電子商務(wù)并不是說(shuō)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，相反還可能更加殘酷。因?yàn)殡娮由虅?wù)有更大一塊成本等著去消化。這一塊成本就包括超常的營(yíng)銷費(fèi)用，以及物流體系建設(shè)等等。另一方面，服裝公司選擇了電子商務(wù)，也并非就一定要成為凡客那樣的公司，可以利用電子商務(wù)來(lái)加快企業(yè)的信息化建設(shè)，重新調(diào)整自己的市場(chǎng)定位。

　　時(shí)代的發(fā)展造就了新的消費(fèi)群體，這實(shí)際上就在要求中國(guó)服裝企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)策略，不能簡(jiǎn)單地依賴于傳統(tǒng)的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)變得更加立體了。而信息化建設(shè)尤其凸顯出中國(guó)服裝品牌的一個(gè)短板。從ZARA和Gap的表現(xiàn)來(lái)看，中國(guó)服裝企業(yè)未來(lái)想打好這場(chǎng)戰(zhàn)，其實(shí)要打的就是信息戰(zhàn)。

　　調(diào)高“天花板”

　　一家服裝公司能有多大規(guī)模，在很大程度上取決于公司決策層對(duì)“天花板”的認(rèn)知度。有個(gè)例子很能說(shuō)明問(wèn)題，百麗國(guó)際起步于，但是經(jīng)過(guò)一系列的資本運(yùn)作，通過(guò)品牌收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，不僅做女鞋也做男鞋，更進(jìn)入運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域帶動(dòng)渠道成長(zhǎng)，既強(qiáng)化自主品牌也代理國(guó)際品牌。目前市值超過(guò)千億，旗下品牌有20多個(gè)，直營(yíng)零售終端有1.6萬(wàn)多家，2012年?duì)I業(yè)收入達(dá)到169億元，全年收入也將會(huì)超過(guò)300億元，成為鞋服類企業(yè)中的巨頭。

　　今天回過(guò)頭來(lái)看，百麗其實(shí)早已不是簡(jiǎn)單的了。不僅在實(shí)體店鋪遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，旗下的優(yōu)購(gòu)網(wǎng)在電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域也是首屈一指。在引領(lǐng)時(shí)尚潮流方面更是處于優(yōu)勢(shì)地位，形成了非常有效的多品牌戰(zhàn)略，既有銷售額超過(guò)50億的龍頭品牌百麗，還有3個(gè)20億級(jí)別的品牌，更有7個(gè)10億級(jí)別的品牌，能夠適應(yīng)多層次的市場(chǎng)需求。

　　成就一個(gè)大企業(yè)需要足夠的商業(yè)理想和戰(zhàn)略思維，不僅要有實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)的能力，還要有運(yùn)用資本的力量，能夠?qū)⒏黝愘Y源有效整合，才能實(shí)現(xiàn)提升企業(yè)價(jià)值和實(shí)現(xiàn)股東利益最大化之目的。這就要求服裝企業(yè)老板，既要有實(shí)業(yè)思維，也要有資本意識(shí)，不僅要考慮上市前的規(guī)范度和成長(zhǎng)性，更要關(guān)注上市中的估值定價(jià)能力，能夠最大程度地做到及早布局、系統(tǒng)規(guī)劃，才能提高上市后的市值管理能力。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）