阿迪達(dá)斯中國戰(zhàn)：合力消化庫存危機(jī)

　　【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】作為2012年倫敦奧運(yùn)會及殘奧會組委會指定的一級合作伙伴及官方運(yùn)動服裝合作伙伴，全球第二大運(yùn)動服裝與設(shè)備制造商——集團(tuán)(adidas)獲得了2012年倫敦奧運(yùn)會的營銷權(quán)和特許權(quán)，并且以累計投資金額1億英鎊的代價，成為2012年倫敦奧運(yùn)會的最大贊助商之一。

　　然而2008年北京奧運(yùn)會之殤歷歷在目。“2008年阿迪達(dá)斯要成為中國第一大運(yùn)動品牌;到2010年阿迪達(dá)斯要成為亞洲第一大。”至今阿迪達(dá)斯集團(tuán)主席兼CEO赫爾伯特·海納于2008年北京奧運(yùn)會前夕接受媒體采訪時放出的豪言壯語仍在耳邊。

　　然而后來的事實證明，阿迪達(dá)斯并沒有像之前預(yù)期的那樣在中國市場奪取冠軍，不僅當(dāng)年被李寧超越，此后本土品牌安踏、匹克和特步等的增長勢頭也對其形成了圍剿。對2008年北京奧運(yùn)過高期望讓阿迪達(dá)斯過于樂觀地估計了當(dāng)年的中國市場，積累了大量存貨，由此開始了漫長的修復(fù)期。

　　雖然在同年阿迪達(dá)斯的競爭對手也遭遇了類似的庫存危機(jī)，但問題并沒有其嚴(yán)重。

　　這一次，阿迪達(dá)斯再一次放出豪言之語。赫爾伯特·海納稱，“倫敦奧運(yùn)是阿迪達(dá)斯的一次絕佳機(jī)會，我們將借此成為英國這一歐洲最大運(yùn)動服裝市場上的領(lǐng)先品牌。” 阿迪達(dá)斯認(rèn)為預(yù)計今年全年集團(tuán)凈利潤將增長12%至17%，高于此前預(yù)期的增長10%至15%。經(jīng)歷了上一次的教訓(xùn)之后，那這一次阿迪達(dá)斯的結(jié)果如何?

　　作為阿迪達(dá)斯大中華區(qū)首席運(yùn)營官兼首席財務(wù)官，Erick Haskell完全經(jīng)歷了阿迪達(dá)斯在中國的修復(fù)過程。他坦言，從2007年任職至今的六年間，阿迪達(dá)斯中國區(qū)并非一帆風(fēng)順。但Erick Haskell表示自己非常喜歡這種起伏跌落的經(jīng)歷與挑戰(zhàn)，這種過程與他最愛的馬拉松非常相似。“有時突然路面不平整，有時因為一時體力不支，霎那間想要放棄，但是只要堅持，你總會找到出路和解決的方法，繼續(xù)接近目標(biāo)。”

　　庫存危機(jī)

　　2008年底在順利完成北京奧運(yùn)會贊助項目后，隨著美國次貸危機(jī)向全球擴(kuò)展，阿迪達(dá)斯經(jīng)歷了一場前所未有的考驗。“我們此前對中國市場及人們購買力的預(yù)估過于樂觀，這確實為我們帶來了不小的庫存挑戰(zhàn)。舊的庫存無法消化，經(jīng)銷商不愿購進(jìn)新貨，如此一來銷售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓形成了惡性循環(huán)。” Erick Haskell對當(dāng)時面臨的情況仍舊記憶猶新。

　　由于難以盤動的庫存，2009年阿迪達(dá)斯凈利潤曾經(jīng)同比下降了95%，存貨問題讓阿迪達(dá)斯進(jìn)入到一個難解的怪圈之中�？鄢齾R率因素，阿迪達(dá)斯在歐洲市場銷售額同比減少8%，北美市場銷售額同比減少10%，以中國和日本為主的亞洲市場銷售額同比減少9%，僅有拉丁美洲市場銷售額同比增加了24%，但也只有4.43億歐元，大量的存貨已對經(jīng)銷商現(xiàn)金流造成了威脅。阿迪達(dá)斯85%的銷售業(yè)績來自經(jīng)銷商的支持，迫于經(jīng)營壓力，甚至有一些經(jīng)銷商因缺少現(xiàn)金寧愿違反協(xié)議拒不提貨。由于阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商采取的是半年預(yù)定、貨到付款的方式，這些未根據(jù)協(xié)議提走的、積壓在阿迪達(dá)斯的倉庫中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。有的經(jīng)銷商滯留在倉庫一個季度的貨品便會有上億元貨款，如果堅持提貨，就會有倒閉危險;一些小的經(jīng)銷商干脆放棄，退出這個市場。

　　海納在2009半年報中對中國市場出現(xiàn)的問題直言不諱——中國市場仍在遭受奧運(yùn)過后存貨過多的煎熬，但我們已經(jīng)渡過了最壞的時期，2009年末我們處理好這個問題，整裝待發(fā)，在2010財年恢復(fù)增長勢頭。

　　如何走出低谷、重新邁入高速發(fā)展的正軌?Erick Haskell等眾多高管開始嘗試開拓新路。Erick Haskell清楚地記得，當(dāng)時為了使存貨不再是一潭死水，阿迪達(dá)斯對自己和經(jīng)銷商存貨的來龍去脈進(jìn)行了細(xì)致的盤點(diǎn)，削減庫存，并大膽提出用舊貨換新貨。在充滿不確定因素的前進(jìn)道路上，財務(wù)部作為整個公司的智囊團(tuán)支持部門，在當(dāng)時來看更需要通過以數(shù)據(jù)為依據(jù)幫助董事會做出正確的決定。

　　對于庫存危機(jī)，競爭對手耐克同樣力求快速扭轉(zhuǎn)不利局面。初進(jìn)中國市場時，為了盡快搶占市場，耐克實行多級代理制度，一級經(jīng)銷商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。這種渠道模式有利于迅速拓展市場，但是不利于控制，很容易造成過度競爭，對品牌造成傷害。因此耐克在2009年庫存危機(jī)時期，開始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實力弱而自行倒閉或被收購。經(jīng)過兩年的磨合調(diào)整，截至2011年底，耐克在中國市場擁有7500家門店(包括直營店)，其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。

　　面對耐克的調(diào)整布局，不甘服輸?shù)陌⒌线_(dá)斯為了扭轉(zhuǎn)庫存帶來的信任度問題，對庫存下了一劑猛藥，Erick Haskell和管理團(tuán)隊、財務(wù)團(tuán)隊一起，幫助公司開始了轟轟烈烈的清理庫存，對奧運(yùn)后市場增長忽視基本數(shù)據(jù)的庫存管理過高預(yù)期，制定出一套嚴(yán)格的控制方法，通過現(xiàn)代化的通信手段和軟件系統(tǒng)，財務(wù)團(tuán)隊對7000家門店進(jìn)行了全面盤點(diǎn)，哪些產(chǎn)品暢銷以及哪些滯銷，全都做到心中有數(shù)。

　　“通過信息化的系統(tǒng)軟件升級和歷史數(shù)據(jù)作為參考�，F(xiàn)在每天我們都能第一時間獲得門店數(shù)據(jù)信息，幫助各個部門及時做出判斷，是當(dāng)季生產(chǎn)還是立即處理。今年春季公司快速處理的一批大衣，就是通過價格補(bǔ)貼的方式和經(jīng)銷商一起完成的，保證了資金的有效回籠。對于存貨周轉(zhuǎn)率的信息有效管理，使阿迪達(dá)斯恢復(fù)了經(jīng)銷商對公司的信任度，市場份額大為提升，對有效信息的快速整合，是財務(wù)團(tuán)隊幫助企業(yè)渡過危機(jī)的利器。”帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊一手打造全新高效的銷售數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，是Erick Haskell進(jìn)入阿迪達(dá)斯以來一直在全力推進(jìn)的首選戰(zhàn)略。

　　為了讓這套最新的信息系統(tǒng)發(fā)揮功效，阿迪達(dá)斯開始在門店中全面推行。這其中的第一步就是要給經(jīng)銷商們配上零售店鋪統(tǒng)一的POS系統(tǒng)，以確保每日的銷售數(shù)據(jù)能夠及時傳輸給阿迪達(dá)斯做分析數(shù)據(jù)。因各種顧慮，很多經(jīng)銷商在推廣初期并非一呼百應(yīng)，甚至態(tài)度相對消極、被動。為了能夠確保之后的所有相關(guān)計劃按時進(jìn)行，Erick Haskell全力推廣POS系統(tǒng)，通過多方溝通，以阿迪達(dá)斯自營店為試點(diǎn)，經(jīng)銷商們慢慢開始理解并接納這種觀點(diǎn)，隨著雙方在觀念上達(dá)成一致，POS系統(tǒng)開始進(jìn)入到經(jīng)銷商的店鋪。根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，雙方都能及時判斷出哪些產(chǎn)品滯銷，哪些產(chǎn)品是暢銷。同時針對滯銷產(chǎn)品有的放矢，快速采取措施進(jìn)行促銷或者降價，會快速消化經(jīng)銷商和自身的庫存。“從德勤會計師事務(wù)所開始職業(yè)生涯的Erick Haskell憑著豐富的閱歷對信息數(shù)據(jù)整合的威力贊不決口。

　　合力制勝

　　”不能讓庫存商品跨過一季又一季，如果不立即削減庫存，就會給財務(wù)的穩(wěn)健帶來不利影響。這是因為處理存貨只能夠收回現(xiàn)金，當(dāng)?shù)偷揭欢ㄕ劭�，往往是不賺錢的，這意味著公司必須要和經(jīng)銷商共同承擔(dān)損失。“Erick Haskell表示，對出現(xiàn)的存貨問題，經(jīng)過不斷協(xié)商溝通之后，阿迪達(dá)斯決定和經(jīng)銷商一起渡過危機(jī)，允許經(jīng)銷商用一定的價格比例，以舊換新，當(dāng)經(jīng)銷商處理存貨到一定數(shù)額后，公司會給予一定的金額補(bǔ)償，允許經(jīng)銷商開折扣店，甚至開在正價店的周圍。對于那些想退出的經(jīng)銷商，阿迪達(dá)斯也在變更合約和商談退出機(jī)制方面給予支持，實施的代價和程序既痛苦又繁瑣。

　　Erick Haskell認(rèn)為，值得關(guān)注的是銷售增長從經(jīng)銷商的訂貨量轉(zhuǎn)向經(jīng)銷商的實際銷售率。這種看似普通的重心轉(zhuǎn)換其實是跳出了阿迪達(dá)斯以往一貫的以自己品牌為中心的想法，突破性的思維不僅僅是為了提高銷售，同時也確保阿迪達(dá)斯能夠站在更高的位置看待品牌長期的發(fā)展和品牌與經(jīng)銷商的直接關(guān)系�；�于了解經(jīng)銷商最終銷售情況為依據(jù)和衡量指標(biāo)，阿迪達(dá)斯可以及時調(diào)整設(shè)計風(fēng)向標(biāo)，為經(jīng)銷商的發(fā)展出謀劃策。這樣的轉(zhuǎn)變將阿迪達(dá)斯和經(jīng)銷商放在了一個平等的位置上，雙方的目標(biāo)變?yōu)楣糙A。

　　另外一方面，阿迪達(dá)斯對于經(jīng)銷商一直都沒有采取末位淘汰制。”現(xiàn)在剩下的是穩(wěn)定的世界級60家經(jīng)銷商，我們沒有刻意的剔除經(jīng)銷商，而是經(jīng)過自然的優(yōu)勝劣汰，完全是自由組合才形成今天的局面，數(shù)量少而精的經(jīng)銷商梯隊，使得管理難度降低，也利于庫存的優(yōu)質(zhì)管理。“Erick Haskell表示，當(dāng)?shù)卣�府和供�?yīng)商的支持也是一股不可忽視的力量，如果說經(jīng)銷商和自營渠道是產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，那么政府前期支持和供應(yīng)商的長期協(xié)助是確保我們整個周期正常運(yùn)作的基礎(chǔ)與保障。

　　”關(guān)掉一些規(guī)模較小缺乏競爭力的經(jīng)銷商之后，阿迪達(dá)斯專門成立了一支門店監(jiān)管隊伍，數(shù)百人被派往各個門店，檢查產(chǎn)品陳列和擺放是否符合規(guī)范，人員是否到位，服務(wù)是否達(dá)標(biāo)。“

　　最終經(jīng)過努力，阿迪達(dá)斯幫助經(jīng)銷商成功消化庫存，實現(xiàn)高效的資金回流，徹底鏟除了高庫存帶來的痼疾。Erick Haskell對于自己能和財務(wù)團(tuán)隊一起參與庫存管理的變革，走出2009年的低迷深感自豪。

　　Erick Haskell表示，企業(yè)之所以成功，很大程度上是因為企業(yè)注重共同協(xié)作的力量，在阿迪達(dá)斯內(nèi)部這種力量被稱為”合力制勝“。只有平衡好這兩者的關(guān)系和資源分配，阿迪達(dá)斯和經(jīng)銷商雙方才能一起走得更遠(yuǎn)，而財務(wù)部、運(yùn)營部在同時支持這兩個渠道的時候體會尤為明顯，尺度也要拿捏得恰到好處。

　　中國招式

　　在走出庫存困擾的2009后，阿迪達(dá)斯又路在何方?阿迪達(dá)斯在經(jīng)歷一年多的探索后，于2010年推出了適合中國的”通往2015之路“。在未來五年內(nèi)我們將努力把自己打造成消費(fèi)者和客戶心儀的領(lǐng)先品牌，從而實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)增長。

　　如今阿迪達(dá)斯中國專賣店已達(dá)7000家。今年年初，阿迪達(dá)斯上海品牌中心”魔方“開幕，這是繼三年前阿迪達(dá)斯在北京三里屯開設(shè)首家品牌中心后的又一重要動作，如今中國已成為阿迪達(dá)斯全球惟一同時擁有兩個品牌中心的國家，足以顯示阿迪達(dá)斯對中國市場的重視。而之后阿迪達(dá)斯還對一些二三線城市投入開出多家適合當(dāng)?shù)匾?guī)模的自營店。這些自營店的開設(shè)不僅為阿迪達(dá)斯品牌標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立做出了更好的示范作用，同時也是阿迪達(dá)斯通過大量投入的試點(diǎn)為經(jīng)銷商的運(yùn)營提供更多可參考的實例。

　　據(jù)阿迪達(dá)斯今年一季報，公司當(dāng)季凈利潤增長38%至2.89億歐元(約合3.51億美元)，營收增長14%至38億歐元(約合46億美元)，均超預(yù)期。其中中國市場銷售額為3.85億歐元，同比增幅達(dá)26%，占全球銷售額比例首次超過10%。西歐、北美、其他亞洲國家、拉美地區(qū)銷售額增幅分別為7%、11%、26%和14%。

　　來自美國舊金山的Erick Haskell認(rèn)為，阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢是跟隨消費(fèi)者的腳步，不斷推出人們喜愛的新產(chǎn)品。而在中國與美國非常不同，直覺告訴他這里發(fā)展快、效率快、要求快，中國消費(fèi)者喜歡時尚追隨潮流，而非墨守陳規(guī)。

　　業(yè)界人士在點(diǎn)評阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會之后遇到的挑戰(zhàn)時指出，除了突如其來的金融危機(jī)之外，中國本土體育用品企業(yè)的營銷圍剿也是一個重要原因。事實也是如此，阿迪達(dá)斯當(dāng)時的發(fā)展重點(diǎn)無外乎是令人振奮的2008年北京奧運(yùn)會，并未從戰(zhàn)略層面對于來自正在崛起的本土品牌的挑戰(zhàn)進(jìn)行相應(yīng)部署。而是沿著原先制定的增長計劃，阿迪達(dá)斯在原有的軌跡上繼續(xù)奔跑。

　　2009年李寧曾一度超越阿迪達(dá)斯，雖然這一局面最終在2011年反超，但應(yīng)該說時刻關(guān)注本土競爭對手，將成為阿迪達(dá)斯的重要教訓(xùn)之一。今年5月，面對服裝業(yè)新的調(diào)整期，李寧公司宣布進(jìn)入童裝領(lǐng)域，并表示這將是公司未來5到10年的重點(diǎn)方向。

　　與李寧公司相反，今年阿迪達(dá)斯從一線城市走向二三線城市的縱深，消費(fèi)者年齡定位依然是18~65周歲。Erick Haskell認(rèn)為，”我們在中國市場份額的不斷提升令人振奮，任何一家優(yōu)秀的公司成功都源于準(zhǔn)確的市場定位和細(xì)分市場，除此之外還在于公司不斷打造并推出有吸引力的產(chǎn)品。

　　當(dāng)問及已被本土品牌占領(lǐng)的四線至六線市場時，Erick Haskell表示，“阿迪達(dá)斯會跟隨消費(fèi)者的腳步。我們希望在中小城市開設(shè)門店，給那里的消費(fèi)者提供保質(zhì)保量的產(chǎn)品，雖然公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品全部是代工產(chǎn)品，但我們會沿用統(tǒng)一的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來保證質(zhì)量。服裝業(yè)是個多變的市場，這就需要我們細(xì)分市場，選擇優(yōu)秀的合作伙伴和外包企業(yè)。而在品牌推廣上，我們還將秉承以往的傳統(tǒng)贊助賽事，這有利于公司銷售利潤的增長。”

　　Erick Haskell酷愛運(yùn)動，工作再忙碌，每天都堅持跑10公里。他喜歡參加馬拉松，享受這份讓工作和生活恢復(fù)平衡的快樂運(yùn)動。“與出色的運(yùn)動員和奧運(yùn)、足球、馬拉松等大型賽事合作讓人十分振奮，只要穿上跑鞋我就想奔跑。”正是憑著這股熱情，從美洲到澳洲、從歐洲到亞洲都留下了Erick Haskell的足跡。所以當(dāng)2007年重新選擇工作時，生產(chǎn)運(yùn)動產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯成了他最佳首選。

　　在阿迪達(dá)斯這樣一個集制造、營銷為一體的國際化公司中，在這樣一個以85%經(jīng)銷商銷售為主、15%自營零售為輔的龐大運(yùn)營機(jī)構(gòu)中，管理高效和加強(qiáng)現(xiàn)金流是CFO最基本的職責(zé)。Erick Haskell認(rèn)為，如何把財務(wù)放在中立的位置，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地預(yù)測風(fēng)險，從而做出正確的判斷，是在當(dāng)下這個時期最重要的工作之一。“面對2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)余波的敏感時刻，我們做出多次情景分析和模擬演示，最終以精確的判斷幫助管理層引導(dǎo)企業(yè)，避開暗礁，正確航行。”

　　在Erick Haskell看來，看財務(wù)數(shù)據(jù)的表演似乎和魔術(shù)一樣有趣，不同國家會有很大的不同，比如美國的GDP增長和居民消費(fèi)指數(shù)的比例成正比，以此來判斷美國消費(fèi)者的消費(fèi)能力沒什么難度，而中國的GDP增長和居民的消費(fèi)指數(shù)增長之間并非同比增長，所以對中國市場的判斷就不能那么簡單對待，要用多重基準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，展開縱向和橫向的比較。“中國消費(fèi)者對服裝的挑剔和偏愛，我們花了很長的時間研究他們的心理和需求，憑借全球跨國企業(yè)的優(yōu)勢，對資源統(tǒng)一調(diào)配，將全球的資源優(yōu)勢統(tǒng)籌運(yùn)用，精誠合作，我們渡過了2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，幸運(yùn)的是歐債危機(jī)對阿迪達(dá)斯沒什么影響，反而是業(yè)績上揚(yáng)，財務(wù)依然健康發(fā)展。”對于危機(jī)的防范，Erick Haskell表示作為CFO離不開精準(zhǔn)的預(yù)測和敏感的判斷。

　　針對現(xiàn)在紡織行業(yè)存在的不同程度的排污問題，同時兼任運(yùn)營副總裁的Erick Haskell強(qiáng)調(diào)，如果想要長期贏得中國，經(jīng)營業(yè)務(wù)只是其中的一部分，我們也希望把公司在中國打造成一個有社會責(zé)任心的品牌。這不僅會給阿迪達(dá)斯在中國有更多的歸屬感，同時也激勵著阿迪達(dá)斯能夠在各個方面嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)的自我行為。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）