阿迪達(dá)斯中國(guó)戰(zhàn)：合力消化庫(kù)存危機(jī)

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌觀(guān)察】作為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)組委會(huì)指定的一級(jí)合作伙伴及官方運(yùn)動(dòng)服裝合作伙伴，全球第二大運(yùn)動(dòng)服裝與設(shè)備制造商——集團(tuán)(adidas)獲得了2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)權(quán)和特許權(quán)，并且以累計(jì)投資金額1億英鎊的代價(jià)，成為2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)的最大贊助商之一。

　　然而2008年北京奧運(yùn)會(huì)之殤歷歷在目。“2008年阿迪達(dá)斯要成為中國(guó)第一大運(yùn)動(dòng)品牌;到2010年阿迪達(dá)斯要成為亞洲第一大。”至今阿迪達(dá)斯集團(tuán)主席兼CEO赫爾伯特·海納于2008年北京奧運(yùn)會(huì)前夕接受媒體采訪(fǎng)時(shí)放出的豪言壯語(yǔ)仍在耳邊。

　　然而后來(lái)的事實(shí)證明，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有像之前預(yù)期的那樣在中國(guó)市場(chǎng)奪取冠軍，不僅當(dāng)年被李寧超越，此后本土品牌安踏、匹克和特步等的增長(zhǎng)勢(shì)頭也對(duì)其形成了圍剿。對(duì)2008年北京奧運(yùn)過(guò)高期望讓阿迪達(dá)斯過(guò)于樂(lè)觀(guān)地估計(jì)了當(dāng)年的中國(guó)市場(chǎng)，積累了大量存貨，由此開(kāi)始了漫長(zhǎng)的修復(fù)期。

　　雖然在同年阿迪達(dá)斯的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也遭遇了類(lèi)似的庫(kù)存危機(jī)，但問(wèn)題并沒(méi)有其嚴(yán)重。

　　這一次，阿迪達(dá)斯再一次放出豪言之語(yǔ)。赫爾伯特·海納稱(chēng)，“倫敦奧運(yùn)是阿迪達(dá)斯的一次絕佳機(jī)會(huì)，我們將借此成為英國(guó)這一歐洲最大運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)上的領(lǐng)先品牌。” 阿迪達(dá)斯認(rèn)為預(yù)計(jì)今年全年集團(tuán)凈利潤(rùn)將增長(zhǎng)12%至17%，高于此前預(yù)期的增長(zhǎng)10%至15%。經(jīng)歷了上一次的教訓(xùn)之后，那這一次阿迪達(dá)斯的結(jié)果如何?

　　作為阿迪達(dá)斯大中華區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官兼首席財(cái)務(wù)官，Erick Haskell完全經(jīng)歷了阿迪達(dá)斯在中國(guó)的修復(fù)過(guò)程。他坦言，從2007年任職至今的六年間，阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)并非一帆風(fēng)順。但Erick Haskell表示自己非常喜歡這種起伏跌落的經(jīng)歷與挑戰(zhàn)，這種過(guò)程與他最?lèi)?ài)的馬拉松非常相似。“有時(shí)突然路面不平整，有時(shí)因?yàn)橐粫r(shí)體力不支，霎那間想要放棄，但是只要堅(jiān)持，你總會(huì)找到出路和解決的方法，繼續(xù)接近目標(biāo)。”

　　庫(kù)存危機(jī)

　　2008年底在順利完成北京奧運(yùn)會(huì)贊助項(xiàng)目后，隨著美國(guó)次貸危機(jī)向全球擴(kuò)展，阿迪達(dá)斯經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的考驗(yàn)。“我們此前對(duì)中國(guó)市場(chǎng)及人們購(gòu)買(mǎi)力的預(yù)估過(guò)于樂(lè)觀(guān)，這確實(shí)為我們帶來(lái)了不小的庫(kù)存挑戰(zhàn)。舊的庫(kù)存無(wú)法消化，經(jīng)銷(xiāo)商不愿購(gòu)進(jìn)新貨，如此一來(lái)銷(xiāo)售終端缺乏提振力，產(chǎn)品積壓形成了惡性循環(huán)。” Erick Haskell對(duì)當(dāng)時(shí)面臨的情況仍舊記憶猶新。

　　由于難以盤(pán)動(dòng)的庫(kù)存，2009年阿迪達(dá)斯凈利潤(rùn)曾經(jīng)同比下降了95%，存貨問(wèn)題讓阿迪達(dá)斯進(jìn)入到一個(gè)難解的怪圈之中�？鄢齾R率因素，阿迪達(dá)斯在歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額同比減少8%，北美市場(chǎng)銷(xiāo)售額同比減少10%，以中國(guó)和日本為主的亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額同比減少9%，僅有拉丁美洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額同比增加了24%，但也只有4.43億歐元，大量的存貨已對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)金流造成了威脅。阿迪達(dá)斯85%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的支持，迫于經(jīng)營(yíng)壓力，甚至有一些經(jīng)銷(xiāo)商因缺少現(xiàn)金寧愿違反協(xié)議拒不提貨。由于阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷(xiāo)商采取的是半年預(yù)定、貨到付款的方式，這些未根據(jù)協(xié)議提走的、積壓在阿迪達(dá)斯的倉(cāng)庫(kù)中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。有的經(jīng)銷(xiāo)商滯留在倉(cāng)庫(kù)一個(gè)季度的貨品便會(huì)有上億元貨款，如果堅(jiān)持提貨，就會(huì)有倒閉危險(xiǎn);一些小的經(jīng)銷(xiāo)商干脆放棄，退出這個(gè)市場(chǎng)。

　　海納在2009半年報(bào)中對(duì)中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)的問(wèn)題直言不諱——中國(guó)市場(chǎng)仍在遭受奧運(yùn)過(guò)后存貨過(guò)多的煎熬，但我們已經(jīng)渡過(guò)了最壞的時(shí)期，2009年末我們處理好這個(gè)問(wèn)題，整裝待發(fā)，在2010財(cái)年恢復(fù)增長(zhǎng)勢(shì)頭。

　　如何走出低谷、重新邁入高速發(fā)展的正軌?Erick Haskell等眾多高管開(kāi)始嘗試開(kāi)拓新路。Erick Haskell清楚地記得，當(dāng)時(shí)為了使存貨不再是一潭死水，阿迪達(dá)斯對(duì)自己和經(jīng)銷(xiāo)商存貨的來(lái)龍去脈進(jìn)行了細(xì)致的盤(pán)點(diǎn)，削減庫(kù)存，并大膽提出用舊貨換新貨。在充滿(mǎn)不確定因素的前進(jìn)道路上，財(cái)務(wù)部作為整個(gè)公司的智囊團(tuán)支持部門(mén)，在當(dāng)時(shí)來(lái)看更需要通過(guò)以數(shù)據(jù)為依據(jù)幫助董事會(huì)做出正確的決定。

　　對(duì)于庫(kù)存危機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克同樣力求快速扭轉(zhuǎn)不利局面。初進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，為了盡快搶占市場(chǎng)，耐克實(shí)行多級(jí)代理制度，一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商下面設(shè)區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商。這種渠道模式有利于迅速拓展市場(chǎng)，但是不利于控制，很容易造成過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)品牌造成傷害。因此耐克在2009年庫(kù)存危機(jī)時(shí)期，開(kāi)始“抓大放小”，將渠道逐漸集中在大代理商手中，一部分小代理商因資金實(shí)力弱而自行倒閉或被收購(gòu)。經(jīng)過(guò)兩年的磨合調(diào)整，截至2011年底，耐克在中國(guó)市場(chǎng)擁有7500家門(mén)店(包括直營(yíng)店)，其中大部分為百麗、寶勝這樣的大代理商所有。

　　面對(duì)耐克的調(diào)整布局，不甘服輸?shù)陌⒌线_(dá)斯為了扭轉(zhuǎn)庫(kù)存帶來(lái)的信任度問(wèn)題，對(duì)庫(kù)存下了一劑猛藥，Erick Haskell和管理團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，幫助公司開(kāi)始了轟轟烈烈的清理庫(kù)存，對(duì)奧運(yùn)后市場(chǎng)增長(zhǎng)忽視基本數(shù)據(jù)的庫(kù)存管理過(guò)高預(yù)期，制定出一套嚴(yán)格的控制方法，通過(guò)現(xiàn)代化的通信手段和軟件系統(tǒng)，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)7000家門(mén)店進(jìn)行了全面盤(pán)點(diǎn)，哪些產(chǎn)品暢銷(xiāo)以及哪些滯銷(xiāo)，全都做到心中有數(shù)。

　　“通過(guò)信息化的系統(tǒng)軟件升級(jí)和歷史數(shù)據(jù)作為參考。現(xiàn)在每天我們都能第一時(shí)間獲得門(mén)店數(shù)據(jù)信息，幫助各個(gè)部門(mén)及時(shí)做出判斷，是當(dāng)季生產(chǎn)還是立即處理。今年春季公司快速處理的一批大衣，就是通過(guò)價(jià)格補(bǔ)貼的方式和經(jīng)銷(xiāo)商一起完成的，保證了資金的有效回籠。對(duì)于存貨周轉(zhuǎn)率的信息有效管理，使阿迪達(dá)斯恢復(fù)了經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)公司的信任度，市場(chǎng)份額大為提升，對(duì)有效信息的快速整合，是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助企業(yè)渡過(guò)危機(jī)的利器。”帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一手打造全新高效的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，是Erick Haskell進(jìn)入阿迪達(dá)斯以來(lái)一直在全力推進(jìn)的首選戰(zhàn)略。

　　為了讓這套最新的信息系統(tǒng)發(fā)揮功效，阿迪達(dá)斯開(kāi)始在門(mén)店中全面推行。這其中的第一步就是要給經(jīng)銷(xiāo)商們配上零售店鋪統(tǒng)一的POS系統(tǒng)，以確保每日的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)能夠及時(shí)傳輸給阿迪達(dá)斯做分析數(shù)據(jù)。因各種顧慮，很多經(jīng)銷(xiāo)商在推廣初期并非一呼百應(yīng)，甚至態(tài)度相對(duì)消極、被動(dòng)。為了能夠確保之后的所有相關(guān)計(jì)劃按時(shí)進(jìn)行，Erick Haskell全力推廣POS系統(tǒng)，通過(guò)多方溝通，以阿迪達(dá)斯自營(yíng)店為試點(diǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商們慢慢開(kāi)始理解并接納這種觀(guān)點(diǎn)，隨著雙方在觀(guān)念上達(dá)成一致，POS系統(tǒng)開(kāi)始進(jìn)入到經(jīng)銷(xiāo)商的店鋪。根據(jù)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，雙方都能及時(shí)判斷出哪些產(chǎn)品滯銷(xiāo)，哪些產(chǎn)品是暢銷(xiāo)。同時(shí)針對(duì)滯銷(xiāo)產(chǎn)品有的放矢，快速采取措施進(jìn)行促銷(xiāo)或者降價(jià)，會(huì)快速消化經(jīng)銷(xiāo)商和自身的庫(kù)存。“從德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所開(kāi)始職業(yè)生涯的Erick Haskell憑著豐富的閱歷對(duì)信息數(shù)據(jù)整合的威力贊不決口。

　　合力制勝

　　”不能讓庫(kù)存商品跨過(guò)一季又一季，如果不立即削減庫(kù)存，就會(huì)給財(cái)務(wù)的穩(wěn)健帶來(lái)不利影響。這是因?yàn)樘幚泶尕浿荒軌蚴栈噩F(xiàn)金，當(dāng)?shù)偷揭欢ㄕ劭�，往往是不賺錢(qián)的，這意味著公司必須要和經(jīng)銷(xiāo)商共同承擔(dān)損失。“Erick Haskell表示，對(duì)出現(xiàn)的存貨問(wèn)題，經(jīng)過(guò)不斷協(xié)商溝通之后，阿迪達(dá)斯決定和經(jīng)銷(xiāo)商一起渡過(guò)危機(jī)，允許經(jīng)銷(xiāo)商用一定的價(jià)格比例，以舊換新，當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商處理存貨到一定數(shù)額后，公司會(huì)給予一定的金額補(bǔ)償，允許經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)折扣店，甚至開(kāi)在正價(jià)店的周?chē)�。�?duì)于那些想退出的經(jīng)銷(xiāo)商，阿迪達(dá)斯也在變更合約和商談退出機(jī)制方面給予支持，實(shí)施的代價(jià)和程序既痛苦又繁瑣。

　　Erick Haskell認(rèn)為，值得關(guān)注的是銷(xiāo)售增長(zhǎng)從經(jīng)銷(xiāo)商的訂貨量轉(zhuǎn)向經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)際銷(xiāo)售率。這種看似普通的重心轉(zhuǎn)換其實(shí)是跳出了阿迪達(dá)斯以往一貫的以自己品牌為中心的想法，突破性的思維不僅僅是為了提高銷(xiāo)售，同時(shí)也確保阿迪達(dá)斯能夠站在更高的位置看待品牌長(zhǎng)期的發(fā)展和品牌與經(jīng)銷(xiāo)商的直接關(guān)系�；�于了解經(jīng)銷(xiāo)商最終銷(xiāo)售情況為依據(jù)和衡量指標(biāo)，阿迪達(dá)斯可以及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)風(fēng)向標(biāo)，為經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展出謀劃策。這樣的轉(zhuǎn)變將阿迪達(dá)斯和經(jīng)銷(xiāo)商放在了一個(gè)平等的位置上，雙方的目標(biāo)變?yōu)楣糙A(yíng)。

　　另外一方面，阿迪達(dá)斯對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商一直都沒(méi)有采取末位淘汰制。”現(xiàn)在剩下的是穩(wěn)定的世界級(jí)60家經(jīng)銷(xiāo)商，我們沒(méi)有刻意的剔除經(jīng)銷(xiāo)商，而是經(jīng)過(guò)自然的優(yōu)勝劣汰，完全是自由組合才形成今天的局面，數(shù)量少而精的經(jīng)銷(xiāo)商梯隊(duì)，使得管理難度降低，也利于庫(kù)存的優(yōu)質(zhì)管理。“Erick Haskell表示，當(dāng)?shù)卣�府和供�?yīng)商的支持也是一股不可忽視的力量，如果說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商和自營(yíng)渠道是產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，那么政府前期支持和供應(yīng)商的長(zhǎng)期協(xié)助是確保我們整個(gè)周期正常運(yùn)作的基礎(chǔ)與保障。

　　”關(guān)掉一些規(guī)模較小缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷(xiāo)商之后，阿迪達(dá)斯專(zhuān)門(mén)成立了一支門(mén)店監(jiān)管隊(duì)伍，數(shù)百人被派往各個(gè)門(mén)店，檢查產(chǎn)品陳列和擺放是否符合規(guī)范，人員是否到位，服務(wù)是否達(dá)標(biāo)。“

　　最終經(jīng)過(guò)努力，阿迪達(dá)斯幫助經(jīng)銷(xiāo)商成功消化庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)高效的資金回流，徹底鏟除了高庫(kù)存帶來(lái)的痼疾。Erick Haskell對(duì)于自己能和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起參與庫(kù)存管理的變革，走出2009年的低迷深感自豪。

　　Erick Haskell表示，企業(yè)之所以成功，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)注重共同協(xié)作的力量，在阿迪達(dá)斯內(nèi)部這種力量被稱(chēng)為”合力制勝“。只有平衡好這兩者的關(guān)系和資源分配，阿迪達(dá)斯和經(jīng)銷(xiāo)商雙方才能一起走得更遠(yuǎn)，而財(cái)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部在同時(shí)支持這兩個(gè)渠道的時(shí)候體會(huì)尤為明顯，尺度也要拿捏得恰到好處。

　　中國(guó)招式

　　在走出庫(kù)存困擾的2009后，阿迪達(dá)斯又路在何方?阿迪達(dá)斯在經(jīng)歷一年多的探索后，于2010年推出了適合中國(guó)的”通往2015之路“。在未來(lái)五年內(nèi)我們將努力把自己打造成消費(fèi)者和客戶(hù)心儀的領(lǐng)先品牌，從而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)增長(zhǎng)。

　　如今阿迪達(dá)斯中國(guó)專(zhuān)賣(mài)店已達(dá)7000家。今年年初，阿迪達(dá)斯上海品牌中心”魔方“開(kāi)幕，這是繼三年前阿迪達(dá)斯在北京三里屯開(kāi)設(shè)首家品牌中心后的又一重要?jiǎng)幼�，如今中�?guó)已成為阿迪達(dá)斯全球惟一同時(shí)擁有兩個(gè)品牌中心的國(guó)家，足以顯示阿迪達(dá)斯對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視。而之后阿迪達(dá)斯還對(duì)一些二三線(xiàn)城市投入開(kāi)出多家適合當(dāng)?shù)匾?guī)模的自營(yíng)店。這些自營(yíng)店的開(kāi)設(shè)不僅為阿迪達(dá)斯品牌標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立做出了更好的示范作用，同時(shí)也是阿迪達(dá)斯通過(guò)大量投入的試點(diǎn)為經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)提供更多可參考的實(shí)例。

　　據(jù)阿迪達(dá)斯今年一季報(bào)，公司當(dāng)季凈利潤(rùn)增長(zhǎng)38%至2.89億歐元(約合3.51億美元)，營(yíng)收增長(zhǎng)14%至38億歐元(約合46億美元)，均超預(yù)期。其中中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額為3.85億歐元，同比增幅達(dá)26%，占全球銷(xiāo)售額比例首次超過(guò)10%。西歐、北美、其他亞洲國(guó)家、拉美地區(qū)銷(xiāo)售額增幅分別為7%、11%、26%和14%。

　　來(lái)自美國(guó)舊金山的Erick Haskell認(rèn)為，阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)是跟隨消費(fèi)者的腳步，不斷推出人們喜愛(ài)的新產(chǎn)品。而在中國(guó)與美國(guó)非常不同，直覺(jué)告訴他這里發(fā)展快、效率快、要求快，中國(guó)消費(fèi)者喜歡時(shí)尚追隨潮流，而非墨守陳規(guī)。

　　業(yè)界人士在點(diǎn)評(píng)阿迪達(dá)斯在北京奧運(yùn)會(huì)之后遇到的挑戰(zhàn)時(shí)指出，除了突如其來(lái)的金融危機(jī)之外，中國(guó)本土體育用品企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)圍剿也是一個(gè)重要原因。事實(shí)也是如此，阿迪達(dá)斯當(dāng)時(shí)的發(fā)展重點(diǎn)無(wú)外乎是令人振奮的2008年北京奧運(yùn)會(huì)，并未從戰(zhàn)略層面對(duì)于來(lái)自正在崛起的本土品牌的挑戰(zhàn)進(jìn)行相應(yīng)部署。而是沿著原先制定的增長(zhǎng)計(jì)劃，阿迪達(dá)斯在原有的軌跡上繼續(xù)奔跑。

　　2009年李寧曾一度超越阿迪達(dá)斯，雖然這一局面最終在2011年反超，但應(yīng)該說(shuō)時(shí)刻關(guān)注本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將成為阿迪達(dá)斯的重要教訓(xùn)之一。今年5月，面對(duì)服裝業(yè)新的調(diào)整期，李寧公司宣布進(jìn)入童裝領(lǐng)域，并表示這將是公司未來(lái)5到10年的重點(diǎn)方向。

　　與李寧公司相反，今年阿迪達(dá)斯從一線(xiàn)城市走向二三線(xiàn)城市的縱深，消費(fèi)者年齡定位依然是18~65周歲。Erick Haskell認(rèn)為，”我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)份額的不斷提升令人振奮，任何一家優(yōu)秀的公司成功都源于準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和細(xì)分市場(chǎng)，除此之外還在于公司不斷打造并推出有吸引力的產(chǎn)品。

　　當(dāng)問(wèn)及已被本土品牌占領(lǐng)的四線(xiàn)至六線(xiàn)市場(chǎng)時(shí)，Erick Haskell表示，“阿迪達(dá)斯會(huì)跟隨消費(fèi)者的腳步。我們希望在中小城市開(kāi)設(shè)門(mén)店，給那里的消費(fèi)者提供保質(zhì)保量的產(chǎn)品，雖然公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品全部是代工產(chǎn)品，但我們會(huì)沿用統(tǒng)一的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保證質(zhì)量。服裝業(yè)是個(gè)多變的市場(chǎng)，這就需要我們細(xì)分市場(chǎng)，選擇優(yōu)秀的合作伙伴和外包企業(yè)。而在品牌推廣上，我們還將秉承以往的傳統(tǒng)贊助賽事，這有利于公司銷(xiāo)售利潤(rùn)的增長(zhǎng)。”

　　Erick Haskell酷愛(ài)運(yùn)動(dòng)，工作再忙碌，每天都堅(jiān)持跑10公里。他喜歡參加馬拉松，享受這份讓工作和生活恢復(fù)平衡的快樂(lè)運(yùn)動(dòng)。“與出色的運(yùn)動(dòng)員和奧運(yùn)、足球、馬拉松等大型賽事合作讓人十分振奮，只要穿上跑鞋我就想奔跑。”正是憑著這股熱情，從美洲到澳洲、從歐洲到亞洲都留下了Erick Haskell的足跡。所以當(dāng)2007年重新選擇工作時(shí)，生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的阿迪達(dá)斯成了他最佳首選。

　　在阿迪達(dá)斯這樣一個(gè)集制造、營(yíng)銷(xiāo)為一體的國(guó)際化公司中，在這樣一個(gè)以85%經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售為主、15%自營(yíng)零售為輔的龐大運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)中，管理高效和加強(qiáng)現(xiàn)金流是CFO最基本的職責(zé)。Erick Haskell認(rèn)為，如何把財(cái)務(wù)放在中立的位置，幫助企業(yè)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，從而做出正確的判斷，是在當(dāng)下這個(gè)時(shí)期最重要的工作之一。“面對(duì)2009年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)余波的敏感時(shí)刻，我們做出多次情景分析和模擬演示，最終以精確的判斷幫助管理層引導(dǎo)企業(yè)，避開(kāi)暗礁，正確航行。”

　　在Erick Haskell看來(lái)，看財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的表演似乎和魔術(shù)一樣有趣，不同國(guó)家會(huì)有很大的不同，比如美國(guó)的GDP增長(zhǎng)和居民消費(fèi)指數(shù)的比例成正比，以此來(lái)判斷美國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)能力沒(méi)什么難度，而中國(guó)的GDP增長(zhǎng)和居民的消費(fèi)指數(shù)增長(zhǎng)之間并非同比增長(zhǎng)，所以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的判斷就不能那么簡(jiǎn)單對(duì)待，要用多重基準(zhǔn)和歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，展開(kāi)縱向和橫向的比較。“中國(guó)消費(fèi)者對(duì)服裝的挑剔和偏愛(ài)，我們花了很長(zhǎng)的時(shí)間研究他們的心理和需求，憑借全球跨國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)資源統(tǒng)一調(diào)配，將全球的資源優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌運(yùn)用，精誠(chéng)合作，我們渡過(guò)了2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，幸運(yùn)的是歐債危機(jī)對(duì)阿迪達(dá)斯沒(méi)什么影響，反而是業(yè)績(jī)上揚(yáng)，財(cái)務(wù)依然健康發(fā)展。”對(duì)于危機(jī)的防范，Erick Haskell表示作為CFO離不開(kāi)精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和敏感的判斷。

　　針對(duì)現(xiàn)在紡織行業(yè)存在的不同程度的排污問(wèn)題，同時(shí)兼任運(yùn)營(yíng)副總裁的Erick Haskell強(qiáng)調(diào)，如果想要長(zhǎng)期贏(yíng)得中國(guó)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)只是其中的一部分，我們也希望把公司在中國(guó)打造成一個(gè)有社會(huì)責(zé)任心的品牌。這不僅會(huì)給阿迪達(dá)斯在中國(guó)有更多的歸屬感，同時(shí)也激勵(lì)著阿迪達(dá)斯能夠在各個(gè)方面嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)的自我行為。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）