企業(yè)老板如何應(yīng)對超額年終獎？

伴著“神棍節(jié)”的過去也預(yù)示著這一年又接近年底，隨之而來的便是一個讓老板們既喜且憂、左右為難的事情浮出水面：公司里總有一些銷售人員因為業(yè)績沖得很高、而拿到一筆額度很高的年終獎獎金;這筆錢讓有些老板覺得很有些舍不得，或許從現(xiàn)在已經(jīng)開始在盤算著如何“克扣”掉一部分。這類現(xiàn)象當(dāng)非少數(shù)，所以我們先不去作價值判斷，而是先分析一下這類事件的原因。

超額年終獎產(chǎn)生的原因

1、老板對大勢把握不到位。這是出現(xiàn)這一問題的首要原因，如果老板不能相對準確地把握行業(yè)、公司發(fā)展的大趨勢，很容易出現(xiàn)一個問題，借著行業(yè)發(fā)展向好而的大趨勢公司業(yè)績沖得很高，相反老板給業(yè)務(wù)員卻在年初制定了一個很低的目標。當(dāng)然在目前經(jīng)濟形勢如此不明朗的狀況下，去預(yù)判行業(yè)、公司發(fā)展大勢是個難題，但作為老板而言，這卻是其首要的工作內(nèi)容之一;不是誰去苛刻地要求老板們，而是非如此不可。

2、老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出一些非常輕易的許諾。我曾經(jīng)見過一位地產(chǎn)公司老板在大會上說，如果銷售業(yè)績達到多少，就獎勵公司自己開發(fā)的別墅一套;后來我聽說，到了年底的時候，就舍不得把鑰匙發(fā)下去了。

3、缺乏有效的經(jīng)營預(yù)算。年終獎作為人工成本的一部分，在有些公司甚至是一大部分，比如納入到公司整理預(yù)算體系之中。但很多中小企業(yè)只有最初級的財務(wù)記錄，一筆進、一筆出而已，根本沒有建立起經(jīng)營預(yù)算的基本認識。這時，銷售人員的獎金比例確定全憑感覺，以至于在某些極端情況下，公司銷售人員提成不少，看似公司也賺了錢，但如果把各種公共費用、實施費用都核算進入，很多訂單甚至是賠本賺吆喝。這在制造業(yè)比較好控制，而對于服務(wù)業(yè)、特別是高科技服務(wù)業(yè)，由于各種研發(fā)成本、市場費用都很難核算、分攤，問題就比較大。

中小企業(yè)建立一套精細的預(yù)算管理體系確實存在難度，但從利潤目標開始的“粗”的預(yù)算也是必需的。

4、過度強調(diào)提成激勵方式。有些企業(yè)非常強調(diào)提成的激勵方式，而且采用超額累進的提成比例設(shè)計，此時如果某個銷售人員拿到一筆大單，極容易出現(xiàn)超額獎金的問題。

5、銷售人員撞到大單。完全是一些偶然因素，銷售人員拿到一筆大單，這種情況在越來越激烈的競爭之下越來越少;但也有一些情況，比如某個業(yè)務(wù)員拿到一個大單線索，由于原來公司提成比例不高、或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他提成比例更高的競爭對手那里，將單子釋放出來。

老板舍不得也是有原因的

老板的舍不得固然有害了“心痛病”的緣故——這個原因在所有時候都是存在的，但絕非唯一原因;舍不得往往是多種原因綜合起來的結(jié)果。

1、銷售人員使用了大量公司資源。有些銷售人員特別善于調(diào)用公司資源，比如在銷售中，頻繁調(diào)用公司技術(shù)人員與客戶方面溝通，經(jīng)常性地請求公司高層支援，等等。于是雖然單子拿下來了，但是老板會覺得這并非是銷售人員個人努力和能力的結(jié)果，而是使用了大量的公司資源，而這些都是有成本的，因此，究竟是銷售人員拿的單子、還是公司高層拿的單子呢?進一步，老板覺得按照原先的提成比例是存在問題的。

2、擔(dān)心影響到公司薪酬的內(nèi)部平衡。這也是一個非�，F(xiàn)實的考慮，如果銷售部門的一個員工、一個崗位薪酬水平過高，現(xiàn)實就影響了公司內(nèi)部薪酬公平。而如果兩類部門之間存在較為頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系，或者就如前面所講技術(shù)部門頻繁地支持銷售人員，而銷售人員薪酬遠遠高于技術(shù)人員，兩者之間很難完全保密，接下來的配合就將出現(xiàn)問題。

3、銷售人員搭了便車。比如公司在市場營銷方面投入巨大，而且行業(yè)、公司發(fā)展大勢良好，這樣，銷售人員的高業(yè)績是搭了公司的便車，與其能力和努力關(guān)系不大。這種認識的支配下，老板當(dāng)然不愿意員工拿走一大塊。

4、員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財務(wù)非常鮮亮，一切都還好說;如果不行公司沒有利潤，那么老板就容易把注意力放到一些偏高的銷售人員工資上來。

當(dāng)然，可能各個公司還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。但總而言之，老板是覺得相對于銷售人員的付出、錢給多了，而自己虧了，這時就會“舍不得”;而如果老板覺得員工付出與所得基本一致，這種情況不那么容易發(fā)生。

超額年終獎到底發(fā)不發(fā)

說了半天，這種超額年終獎到底是發(fā)、還是不發(fā)呢?

我的基本態(tài)度是，不管怎樣，既然公司在當(dāng)初制定了規(guī)則，就要兌現(xiàn)承諾。老板的信用比這點錢更重要，否則誰還把你當(dāng)成“老板”——就是和員工搶飯吃的，誰還愿意真心實意地跟著你干?所謂財散人聚，就是這個道理。

反過來，如果上面的情況出現(xiàn)，說明公司在管理上還存在非常多的漏洞需要完善。因此，公司必須要對管理體系進行調(diào)整。對于快速發(fā)展的中小型企業(yè)而言，經(jīng)常性根據(jù)外部環(huán)境的變化、以及自身發(fā)展階段對各管理體系進行調(diào)整是非常必要的。

比如，就以銷售員提成來說，對于中小企業(yè)提成是一種非常有效的激勵方式，這是其他方式無法比擬的;甚至需要用比競爭對手更高的提成比例吸引來高水平的銷售人員。這個階段，企業(yè)的銷售體系沒有別的，靠的就是銷售人員。但是隨著公司營銷體系的完善，品牌、研發(fā)等等都在齊頭并進，這時銷售人員就成了營銷體系的前端，后臺有穩(wěn)固的支持平臺;對于單個銷售人員的依賴在減弱，甚至營銷體系內(nèi)部就包含著銷售人員培訓(xùn)體系、銷售工具支持，能夠幫助銷售人員快速成長。

因此，老板的注意力不要僅僅放在這筆年終獎上，認識自身發(fā)展階段，制定相適應(yīng)的管理體系，才是更重要的工作。只有管理體系做好了，超額年終獎也便不再超額，統(tǒng)籌了系統(tǒng)，企業(yè)才能穩(wěn)定的發(fā)展下去。