李寧公司余震：改變確實(shí)正在發(fā)生

    【-品牌觀察】 在2011年上半年的一波高管離職潮后，李寧有限公司（2331.HK，下稱“”）的危機(jī)并未結(jié)束。近日，副總裁兼CPO（首席產(chǎn)品官）徐懋淳、政府及對(duì)外公共事務(wù)部（下稱“公共事務(wù)部”）總監(jiān)張小巖亦獲確認(rèn)離職。

    外界無法預(yù)知，這是李寧公司3年調(diào)整期中人事動(dòng)蕩的尾聲，還是新一波余震的開始。

    高管大“換班”

    2010年6月底，考慮到依賴開店擴(kuò)張的橫向增長(zhǎng)在人力成本及店租飛漲的背景下不可持續(xù)，李寧公司主動(dòng)開啟品牌重塑，推出新標(biāo)“Make the Change”（讓改變發(fā)生）的品牌新Slogan。但擠壓的大量舊標(biāo)產(chǎn)品庫存、未能理順的渠道商整合，都讓公司訂單同比持平乃至下降。李寧調(diào)整的3年期由此拉開序幕。

    而半年多后，業(yè)績(jī)不佳讓CMO（首席品牌官）方世偉、COO（首席運(yùn)營(yíng)官）郭建新、Lotto（樂途）事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇等公司核心高管陸續(xù)離職。

    這亦被認(rèn)為是2005年李寧公司前任總經(jīng)理陳義紅離職后，公司歷史上第二次人事“地震”。

    雖然同樣都是業(yè)績(jī)不佳，但與陳義紅不同，此波高管離職遠(yuǎn)沒有陳義紅離開時(shí)的那般“溫情”。

    1991年，陳義紅在李寧公司創(chuàng)立后的第二年加盟。1996年初，李寧把北京、廣東、煙臺(tái)3家公司合并為公司，親任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，陳義紅任常務(wù)副總經(jīng)理；因李寧不管具體業(yè)務(wù)，陳義紅扮演著事實(shí)上的CEO角色，并在1996年實(shí)現(xiàn)銷售額6.5億元。

    雄心勃勃的陳義紅，躊躇滿志地提出了“1997年過10億元”的目標(biāo)。然而，因?yàn)閬喼藿鹑谖�機(jī)、宏觀調(diào)控等一系列原因，從1997年到2001年，李寧公司的銷售額一直未能越過10億元。李寧意識(shí)到，10億元也許是陳的“天花板”。權(quán)衡再三，他委婉地請(qǐng)陳義紅找一個(gè)“助手”。

    此后的2005年7月，李寧公司上市一年，陳義紅及夫人控股93%的上海泰坦公司出價(jià)4481.4萬元，收購李寧持有的動(dòng)向80%股權(quán)，正式“單飛”。

    在李寧為陳義紅舉行的歡送酒會(huì)上，兩人都喝得大醉。李寧公司獨(dú)立董事王亞非，將之描述為“兩人胸前被酒水浸濕，抱在一起熱淚盈眶”。

    現(xiàn)在，值得李寧本人開酒相送的高管越來越少。方世偉和徐懋淳屬于“空降兵”，且均為短短兩年內(nèi)即在李寧公司內(nèi)部“連升三級(jí)”，被擢升至副總裁；郭建新、伍賢勇和張小巖倒均為李寧“舊部”，但顯然，張志勇不是李寧。

    作為李寧公司行政總裁，此前在接受專訪時(shí)，張志勇曾提出“成大事者不煩”、“做小事者不怠”、“帶兵者不善”的觀點(diǎn)。

    “不善”，當(dāng)然就是該動(dòng)刀的時(shí)候不能手軟。

    在業(yè)內(nèi)人士看來，2010年6月以來，徐懋淳主政下的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)，至少在服飾的新銳、時(shí)尚感上頗合公司目標(biāo)；而張小巖作為總裁助理，長(zhǎng)期分管李寧的政府公關(guān)及企業(yè)傳播，因公司業(yè)績(jī)不佳遭致負(fù)面新聞?lì)l出，總需要有人來為此擔(dān)責(zé)，尤其是7月份曾有報(bào)道直指張志勇的“用人”之失。

    “公司內(nèi)部CXO（如CEO、COO、CMO等）級(jí)別的高管，除了張志勇外，已經(jīng)悉數(shù)調(diào)換。”一名李寧員工說。

    此前的2011年5月24日，針對(duì)高管離職，李寧公司曾發(fā)出公告稱，“有足夠的人才儲(chǔ)備以及適當(dāng)?shù)墓芾砑軜?gòu)，以配合相應(yīng)職務(wù)需求以及公司的發(fā)展需要。”事實(shí)卻是，在原COO郭建新離職后，張志勇不得不親自兼任COO，而自寶勝國際（3813.HK）加盟約3年的盧寧，于不久前被宣布為新的COO。

    分權(quán)與集權(quán)

    2011年10月14日，在宣布公司組織架構(gòu)調(diào)整之時(shí)，李寧公告同時(shí)宣布了盧寧的任命和徐懋淳的離職。

    按照新的職能分配，COO盧寧將“統(tǒng)籌李寧品牌銷售總部與各銷售大區(qū)、產(chǎn)品及供應(yīng)鏈三大業(yè)務(wù)板塊”。同時(shí)，鞋產(chǎn)品總經(jīng)理和服裝/配件產(chǎn)品總經(jīng)理，亦“向首席運(yùn)營(yíng)官匯報(bào)，統(tǒng)籌產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)及生產(chǎn)管理，降低成本和提高效率”。

    對(duì)此，一位離職高管只用了“白云蒼狗”4字表示感慨。

    對(duì)照李寧公司近年高管職能變遷的事實(shí)，實(shí)在讓人喟嘆，早知今日，何必當(dāng)初。

    如前所述，在李寧公司內(nèi)部，“空降兵”方世偉和徐懋淳都屬于“連升三級(jí)”。

    2007年，方世偉作為戰(zhàn)略市場(chǎng)總監(jiān)自奧美加入李寧，2009年即被擢升為公司CMO，2009年底，方更被任命為李寧品牌重塑的統(tǒng)籌者；而徐懋淳亦是因?yàn)楣�司�?009年設(shè)立了CPO一職，才由服務(wù)品類的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一躍而為副總裁、CPO。

    而為了充實(shí)CMO的職權(quán)范圍，張志勇在CMO的職位下設(shè)立了一個(gè)嶄新的職能部門BI（Brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部）。BI的設(shè)立旨在解決李寧品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，不僅要全程管控品牌的生命周期，還要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

    而因?yàn)樯婕捌放�、運(yùn)動(dòng)營(yíng)銷及產(chǎn)品規(guī)劃，下轄籃球、跑步、女子、運(yùn)動(dòng)生活、都市輕運(yùn)動(dòng)、羽毛球等六大業(yè)務(wù)品類，BI部門自誕生日起就有點(diǎn)像李寧公司的“發(fā)改委”“銜玉而生”。

    而BI部門空降的5位高級(jí)總監(jiān)分別領(lǐng)銜五大品類（羽毛球?yàn)楹蠹尤耄�，其與COO、CPO的轄權(quán)多有交叉。

    簡(jiǎn)而言之，BI等設(shè)立之后，原本歸屬COO統(tǒng)籌的產(chǎn)品規(guī)劃被兩位空降的CMO、CPO及5位高級(jí)總監(jiān)分流。

    這期間，張志勇與郭建新的關(guān)系可想而知。

    而在方世偉和徐懋淳們因?yàn)榉N種原因被證明不成功而陸續(xù)離職后，原COO郭建新人亦遠(yuǎn)去，張志勇新選聘的盧寧重新“集權(quán)”。

    事實(shí)上，在公司組織架構(gòu)調(diào)整的名義下，除了這條“明線”，張小巖所在的部門亦在公司內(nèi)部輾轉(zhuǎn)流離，成為“伏筆”。

    知情人透露，約一年前，因?yàn)閾Q標(biāo)不成功，感受到來自市場(chǎng)銷售的巨大壓力，張志勇將自己分管的公共事務(wù)部和信息技術(shù)系統(tǒng)劃歸CFO鐘奕祺分管，張小巖及信息技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理張峻由向張志勇匯報(bào)改為向鐘奕祺匯報(bào)。

    而因?yàn)殓娭饕�在香港，半年后，這兩個(gè)部門重歸張志勇直管。但僅僅一個(gè)月左右，郭建新離職，張志勇兼任COO，兩個(gè)部門的直接決策人再次成為鐘奕祺。

    公共事務(wù)部向CFO匯報(bào)的直接后果是，李寧公司的市場(chǎng)、產(chǎn)品營(yíng)銷和企業(yè)品牌傳播分屬張志勇及鐘奕祺決策，溝通成本明顯上升。

    張小巖離職后，公共事務(wù)部的主要職能亦一分為二，財(cái)經(jīng)公關(guān)及企業(yè)傳播業(yè)務(wù)劃歸新CMO，政府公關(guān)留在原部門。

    而對(duì)于具有跨部門協(xié)調(diào)職能的BI歸屬及工作方式調(diào)整，目前仍未見定論。

    奧運(yùn)年危機(jī)

    公司業(yè)績(jī)不佳、人事動(dòng)蕩、內(nèi)部因高管空降和職能不清引起的暗流，公司董事會(huì)主席李寧本人當(dāng)然不是無所覺察。

    事實(shí)上，早在2007年的一次會(huì)議上，張志勇即曾主動(dòng)談到，他與李寧本人討論過去留的問題時(shí)。張稱，李寧鼓勵(lì)他繼續(xù)“干下去”。

    這樣的討論不可能沒有背景。

    財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，作為國內(nèi)挑戰(zhàn)李寧行業(yè)領(lǐng)軍位置最為強(qiáng)勁的公司，安踏（2020.HK）2007年將此前一年與李寧公司近20億元的銷售差距成功縮小至十多億元，而該財(cái)年，安踏的利潤(rùn)僅比李寧少0.07億元。

    而從2008年到2010年，李寧的存貨周轉(zhuǎn)從60多天降低至50天，安踏則從45天降至35天。

    面對(duì)身后緊追的安踏，張志勇任內(nèi)可能最為致命的戰(zhàn)略失誤之一是，2008年底，安踏以一個(gè)遠(yuǎn)沒有外界認(rèn)為那么高的價(jià)格成為了中國奧委會(huì)（COC）的戰(zhàn)略合作伙伴。

    來自晉江某的離職高管稱，獲得COC贊助資格的4年合約價(jià)約為4億元，這一價(jià)格與此前廣為傳播的6億元乃至8億元差別頗大。

    而相較之下，一度因價(jià)格過高而決意退出COC競(jìng)標(biāo)的張志勇，卻在此后以高價(jià)簽約了NBA球星巴郎·戴維斯及NBA新秀埃文·特納。

    令人遺憾的是，曾在NBA決賽階段創(chuàng)造“黑八”奇跡（即第八名淘汰第一名）的戴維斯長(zhǎng)期受困于傷病，如曇花一現(xiàn)般毫無巨星氣象；特納則表現(xiàn)平淡無奇。

    在即將到來的2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)上，中國觀眾將第一次在頒獎(jiǎng)臺(tái)上見到穿戴了安踏設(shè)計(jì)的領(lǐng)獎(jiǎng)服的中國運(yùn)動(dòng)員。此前，除了砸下10億元之巨的阿迪達(dá)斯曾獲得北京奧運(yùn)會(huì)這一資格外，李寧曾經(jīng)是COC領(lǐng)獎(jiǎng)服的唯一品牌。

    當(dāng)然，戴維斯等的身價(jià)遠(yuǎn)沒有COC簽約價(jià)高，但4年內(nèi)COC參與的國際賽事有十余項(xiàng)之多，包括國內(nèi)收視率超高的夏季奧運(yùn)會(huì)。李寧公司將此等品牌躍升臺(tái)階的良機(jī)交予安踏，實(shí)在令人費(fèi)解。

    盡管一直在公開露面和致員工的信中，號(hào)召全體員工要支持張志勇和管理層，李寧所采取的舉措亦很難讓人確信張志勇依然高枕無憂。

     一個(gè)值得玩味的現(xiàn)象是，在陳義紅、張志勇等的協(xié)助下，李寧積累了自己的百億元身家，但2010年8月底，快意節(jié)能有限公司（8032.HK，后更名為“非凡中國”）宣布了三項(xiàng)交易：以快意節(jié)能新股及可換股票據(jù)，收購李寧公司30.9%的股份；以4億元收購從事體育推廣業(yè)務(wù)的非凡中國；以7億元收購沈陽工業(yè)園項(xiàng)目。

    如果收購成功，張志勇和李寧之間，無疑多了一層匯報(bào)人。

    但是，曾經(jīng)的消息是，2011年9月1日晚間，非凡中國公告稱，該一收購事項(xiàng)“不再進(jìn)行”。

    這是否可讓張志勇更為安心于李寧公司的轉(zhuǎn)型、重塑？外界無法獲知更多實(shí)情。但內(nèi)部人士的說法是，該一收購未獲通過的關(guān)鍵是香港證監(jiān)會(huì)未予放行。（-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）