米其林：以“Career Manager”為中心

    “Not hire for today，we hire for the future”，這是米其林中國投資有限公司HR總監(jiān)齊曉峰在和記者交談時說的第一句話，也許這句話可以看作是對米其林“滾動的奇跡”的闡釋之一。

　　提到米其林，那個“白白胖胖，身上圈線環(huán)繞的”米其林輪胎人就會躍然于眼前。作為世界輪胎三大巨頭的佼佼者，米其林成為保時捷、奧迪、雪鐵龍、標(biāo)致、通用、本田等中高檔汽車品牌的供應(yīng)商。

　　總部位于法國克萊蒙-費朗的米其林，在中國投資的十年間，業(yè)務(wù)得到了快速發(fā)展：從生產(chǎn)一條輪胎，到建成亞太地區(qū)重要的轎車、卡車輪胎基地；同時在國內(nèi)中心城市設(shè)立辦事機構(gòu)，形成有一千多家網(wǎng)點的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，員工總數(shù)從當(dāng)初500人增加到目前的5000人。

　　米其林何以能迅速在中國取得成功呢？

　　在米其林的上海辦公室里，整個辦公平臺是敞開的，除了會議室之外，近百個辦公桌沒有一個隔斷，即使米其林（中國）公司董事長兼總裁夏逸夫也和員工一樣，他的辦公桌椅連著的是他秘書的座位

　　講究平等和以人為本的人力資源管理制度，或許成為其成功的原因之一。

　　“每個員工，不論職位高低，在米其林的職業(yè)生涯中都會有一個Career Manager（職業(yè)發(fā)展經(jīng)理）跟蹤他們的發(fā)展�；�于他們對個人、職業(yè)、培訓(xùn)和工作機會的了解，Career Manager承擔(dān)著在員工個人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)需求間尋求最佳匹配的責(zé)任�！边@是米其林HR部門對公司和員工的承諾。

　　從第一天開始

　　“每300個辦公室及技術(shù)人員有一個專職的Career Manager，每500個現(xiàn)場操作人員有一個專職的Career Manager.”齊曉峰說，在米其林，這樣的人力資源系統(tǒng)已經(jīng)運作了幾十年。

　　米其林的Career Manager的分布設(shè)計是全面的：在縱向上，按照所負責(zé)的區(qū)域分為全球、地區(qū)、國家、城市的職業(yè)發(fā)展經(jīng)理；在橫向上，按照技術(shù)性部門、服務(wù)性部門等又有區(qū)分。每個層次的職業(yè)發(fā)展經(jīng)理的責(zé)任，就是關(guān)注、跟蹤自己所在范圍內(nèi)的人才流動。

　　“Career Manager要和自己所負責(zé)行業(yè)的直線經(jīng)理保持非常好的溝通關(guān)系，”齊曉峰說，每年在做未來的業(yè)務(wù)計劃時，職業(yè)發(fā)展經(jīng)理要非常了解自己所負責(zé)的行業(yè)中，經(jīng)理、工程師或現(xiàn)場操作人員等不同層次的職位，需要具備何種性格、技能、年齡和身體狀況等多方面條件的員工能夠勝任。

　　例如，米其林的設(shè)計人員需要經(jīng)過3-5年的打造或培養(yǎng)才能勝任工作，米其林要求對人員的配置要提前做好準(zhǔn)備。因此，Career Manager要很清楚，在未來三到五年，自己所負責(zé)的部門在米其林集團內(nèi)部的發(fā)展方向和趨勢。“米其林的HR不是被動地按照用人部門在當(dāng)前提出的用人申請，來雇用一個符合目前崗位需求的人。米其林不做‘匆忙的決定’，不是為今天招聘�！比绻鸆areer Manager不知道未來兩到三年后應(yīng)聘者的職業(yè)發(fā)展路徑是什么，米其林就不會招聘這個員工。

　　了解發(fā)展趨勢后，Career Manager的職責(zé)就是跟直線經(jīng)理一起來商討、確定，在整個中國區(qū)里，未來三年后他所負責(zé)的區(qū)域中會有多少增加的新職位，同時包括需要多少高級經(jīng)理職位，不同的經(jīng)理需要在米其林工作多長時間才能夠得到所需的經(jīng)驗、能力來勝任該職位，等等。

　　“比如說，今年需要招聘20個人。Career Manager要確定，在所招聘的20個員工中，有多少員工可以在未來做經(jīng)理，有多少員工是要長期做工程師的，還有多少員工是為其他部門做準(zhǔn)備的。然后，按照未來發(fā)展需求，來確定招聘的條件和要求�！必撠�(zé)招聘的經(jīng)理，需要據(jù)此去選擇招聘對象。

　　“成功的職業(yè)規(guī)劃從招聘工作開始。”因為已經(jīng)深入而廣泛地參與了各項業(yè)務(wù)活動，人力資源部掌握公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，所以，應(yīng)聘者當(dāng)前所具備的條件、能力和未來的發(fā)展?jié)摿Χ荚谌肆�資源部的考察范圍之內(nèi)。“可以說，從員工加入米其林公司的第一天起，我們就已經(jīng)開始考慮他們未來的發(fā)展方向。”

　　米其林從外部招聘員工時，一般經(jīng)過三輪，關(guān)鍵崗位則要經(jīng)過四關(guān)。第一輪是人力資源部負責(zé)招聘的人面試，主要是考察求職者的品格是不是符合米其林的要求；第二輪是用人部門的主管直接面試，主要考察他們的專業(yè)技術(shù)能力、綜合能力和管理能力；對于一些比較重要的崗位，還要再經(jīng)過上一級的領(lǐng)導(dǎo)面試。對面試基本合格的人員，都要經(jīng)過最后一關(guān)——背景調(diào)查，方能正式錄用。而在面試求職者時，每個崗位的Career Manager都要參與，以考察求職者的未來動機和期望值是不是與企業(yè)的發(fā)展相匹配。

　　享有“最終決策”

　　“是否要錄用這個人，該給他怎樣的薪水，某個員工是否該提拔……如果Career Manager與直線經(jīng)理就某些問題不能達成一致時，Career Manager會提出自己的見解，用一個合適的方式建議出一個最佳的解決方案�！痹诿灼淞�，Career Manager的權(quán)力不可小覷�！癈areer Manager有一定分配權(quán)，所以，他可以對員工未來的三到五年進行職業(yè)規(guī)劃。在未來的三到五年，每一年他都要跟蹤員工是否達到了發(fā)展目標(biāo)。”

　　一般地講，對于新員工，在前兩年，Career Manager每年為他們規(guī)劃一次�；�于對員工背景、特點、經(jīng)歷、培訓(xùn)和工作機會的了解，Career Manager將給出專業(yè)的建議和指導(dǎo)，以后每兩年進行一次全面的規(guī)劃。員工的培訓(xùn)計劃是根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展的要求，員工同Career Manager及部門主管共同制定的。

　　奉行“不從競爭對手處挖人”這一原則的米其林公司，十分注重培訓(xùn)。米其林在上海和北京分別成立了培訓(xùn)中心�！癈areer Manager和員工的直線經(jīng)理一起給每個人設(shè)計了不同的培訓(xùn)路徑。對于關(guān)鍵崗位，他們還決定是否把這些員工送到國外的工廠去實踐，并且根據(jù)崗位的復(fù)雜程度不同來確定每個員工國外的受訓(xùn)時間。”

　　每年的9月份，公司都會制訂第2年的業(yè)務(wù)計劃。年底，各個部門會把需要的人才報給HR部門。對一些高級一點的空缺職位，米其林首先會從內(nèi)部員工中進行選拔。因而，在米其林，每個員工都有很大的發(fā)展空間。米其林內(nèi)部提拔的程序是，首先由Career Manager推薦哪些員工比較合適這些崗位，因為Career Manager對每個員工的興趣、優(yōu)勢、能力、弱勢都比較清楚；然后對合適的員工進行綜合評價和衡量，選出最適合的候選人；內(nèi)部提拔的人員確定之后，米其林將會為其制訂一系列的適應(yīng)新崗位的培訓(xùn)計劃。

　　“員工是否開心、誰最能勝任某一職位，在米其林內(nèi)部最了解員工的是Career Manager.因為Career Manager和所有不同層次的員工進行談話，所以他可以對某員工形成360度的認(rèn)識，包括他上級、同級和下級對他的看法。如果沒有Career Manager這個角色，在對某員工做判斷時，可能來自直線經(jīng)理的看法和他的平級、下級的看法并不一樣�！饼R曉峰說。

　　為實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，米其林還鼓勵員工在公司內(nèi)部進行跨業(yè)務(wù)、地區(qū)、部門和專業(yè)的流動。在此過程中，有時會出現(xiàn)員工所在部門出于本部門業(yè)務(wù)考慮而限制員工流動的情況，因此，人力資源部明確了一條原則以確保員工的發(fā)展和人員的流動性，即：公司的任何管理人員，在任何時候，都不可以把自己當(dāng)成其下屬人員的擁有者。

　　米其林的輪崗分為兩種情形：一種是幫助員工尋找與公司的最佳匹配。有些員工在初入公司時并不明晰自己的發(fā)展方向，通過輪崗使其找到真正適合的位置。另一種是培養(yǎng)未來的高層領(lǐng)導(dǎo)者。通過工作輪換，對公司業(yè)務(wù)流程及相關(guān)知識充分了解，以便為更好地管理做充分準(zhǔn)備。

　　“Career Manager每一年要和他所負責(zé)的員工談話一次，在談話中追蹤員工的工作狀態(tài)：目前的培訓(xùn)夠不夠？還需要HR部門做什么來讓其工作的更好……然后把這些信息反饋給直線經(jīng)理�！饼R曉峰說。

　　員工管理“人力資源”

　　“在還沒有建立起信任時，Career Manager的出現(xiàn)，不僅不能被理解，而且員工可能也無法接受。他們不認(rèn)為這是有助于職業(yè)發(fā)展的一件事情，反而還會懷疑職業(yè)經(jīng)理是不是公司派來的‘間諜’，來探聽消息的，更談不上會對職業(yè)經(jīng)理敞開心懷，告訴他自己遇到的問題了。”

　　2001年，法國米其林公司與上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司聯(lián)合組建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的員工，外方員工占5%；而在95%的中方員工中，約有90%來自原來的國有企業(yè)，另有約10%新招進的員工來自外資/合資企業(yè)。米其林很快就發(fā)現(xiàn)中法之間及中外方員工間的文化差異給新公司帶來了很大的挑戰(zhàn)和壓力。

　　剛開始時，中方員工有抵觸情緒，對新公司沒有信任感，因此，米其林并沒有在新公司中實施其職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，也沒有實施階段性職業(yè)發(fā)展流程評估（PDR）和年度評估（APR）。

　　為了消除中方員工的抵觸情緒，新公司給中方的管理人員提供了很多的培訓(xùn)機會，給予他們足夠的時間來理解米其林的文化，學(xué)習(xí)新的管理理念。這些中方的管理人員的思想慢慢地有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)同了米其林的文化。而對于一小部分依然沒辦法適應(yīng)新情況的員工，米其林則給他們重新做出了安排�！皬臅r間上來說，米其林是有一些損失的，但是這種方式卻贏得了中方員工對外方的信任，消除了中方員工的顧慮�！�

　　2004年，米其林在該公司內(nèi)開始實施職業(yè)生涯管理系統(tǒng)�！艾F(xiàn)在公司里已經(jīng)有很多Career Manager了，他們和員工聊天、溝通，幫助增進中方員工對米其林企業(yè)文化的理解和認(rèn)同。米其林HR管理系統(tǒng)的先進性也已經(jīng)得到了中方員工的充分認(rèn)可。Career Manager在了解員工的想法之后，就會與這個員工的直線經(jīng)理聯(lián)系，共同發(fā)展員工的職業(yè)能力，促進他/她的成長�！�

　　米其林認(rèn)為，員工本人則應(yīng)首先對自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃負責(zé)。員工的發(fā)展取決于個人的興趣、志向、個人的努力和自我期望。員工的直線經(jīng)理應(yīng)傾聽員工的想法，指導(dǎo)并協(xié)助員工的發(fā)展。直線經(jīng)理在業(yè)務(wù)方面領(lǐng)導(dǎo)員工，并為員工未來的職業(yè)生涯做準(zhǔn)備，因此，直線經(jīng)理起著一個不可或缺的作用。Career Manager與員工及其直線經(jīng)理保持經(jīng)常的聯(lián)系，并提供培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展的建議，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和后備力量儲備計劃，并負責(zé)保證職業(yè)生涯規(guī)劃的一致性和公正性。

　　“管理并發(fā)展人力資源是員工、直線經(jīng)理和人力資源部門的共同責(zé)任，”齊曉峰說。

　　正因為三方共同參與，米其林“在員工為客戶服務(wù)的同時，為員工提供成長和成功的機會”，并且做到了“不論何時何地，確保為公司的任何業(yè)務(wù)及時配備有熱情的、有責(zé)任心的、有能力的員工”。

　　“在米其林全球最高層的9人決策團隊里，就有一個HR的成員，米其林的全球長遠戰(zhàn)略目標(biāo)都是這些人來決定的。”齊曉峰說，“另外，HR人員要參與每個決策的過程，當(dāng)他們對某些決策產(chǎn)生異議時，他是有權(quán)利表達自己的意見，并且他的意見會被認(rèn)真傾聽�！饼R曉峰領(lǐng)導(dǎo)的HR部門，似乎已經(jīng)成為米其林公司真正意義上的“戰(zhàn)略合作伙伴”。 （來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）