案例分析：名企管理有高招

    管理，是需要技巧的，對于中小企業(yè)來說，更是需要借鑒更多的經(jīng)驗。分享三個名企管理案例。

　　名企案例一：松下用人七招

　　一、尋求70分人才

　　松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會說：在這種爛公司工作，真倒霉。如果換成一個普通人，他卻會很感激地說：這個公司蠻不錯的，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎?所以招募過高水準(zhǔn)的人是不適宜的。適當(dāng)這兩個字很要緊，適當(dāng)?shù)墓�司，適當(dāng)?shù)纳痰辏�招募適當(dāng)?shù)娜瞬�，如果認(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時候反而會更好。

　　二、人才不是撿來的，必須著意去培養(yǎng)

　　優(yōu)秀的人才很難撿到，也很難控制，最好自己用心去培養(yǎng)。每個人都要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運動場上馳騁的健將們一個個大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無法發(fā)揮。一個領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時候的方法運用到現(xiàn)在，恐怕就會得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。

　　三、培養(yǎng)人才最重要的是確立企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針

　　經(jīng)營者如何培養(yǎng)人才呢?當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營方針這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營理念和使命感。公司的經(jīng)營理念如果明確，經(jīng)營者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。

　　經(jīng)營者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營理念只是紙上文章，那就毫無價值;必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會產(chǎn)生效果。因此，利用各種機會向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時，還要讓員工有實際了解經(jīng)營的機會，也就是說，經(jīng)營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營理念的認(rèn)識。

　　另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營人才，所以不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。

　　四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨立
　　
　　事情交給部屬，難免會因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動腦筋。一個命令一個行動，只是機械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才?

　　訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動腦筋，多思考，然后自己制定計劃和策略，付諸實行。能獨立自主，才能獨擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個人都能獨立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。

　　五、不景氣之時正是育人的大好時機

　　顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來，公司的經(jīng)營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆?在不景氣時，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個教育員工和強化公司體制的大好機會。

　　六、不可雇傭朋友

　　想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：你到我的公司來，是否有員工意識?如果有，歡迎你;否則的話，你最好不要進(jìn)公司來，在外面幫幫忙就可以了。如果不是事先有言在先，他就會成為你公司內(nèi)部的朋友，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對立時，因為你要顧及到朋友之道，本該嚴(yán)肅處理的事情也無法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時候，他會不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。

　　七、不要挖墻角

　　松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想?因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動挖墻角。其中的一個原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。

　　名企案例二：聯(lián)想管理三要素

　　聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來經(jīng)過了14個年頭，由當(dāng)年中科院計算中心所20萬元人民幣的投資到整個集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營額，經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)險坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之所以成功，憑借的是管理。這個管理是個大管理的概念，他們把它分解為三個要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍。

　　聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營額，利潤1億美元，進(jìn)入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營額。第三步是進(jìn)入世界500強之內(nèi)。

　　他們在制定戰(zhàn)略的過程中，先對世界計算機待業(yè)和中國高科(600730,股吧)技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計算機領(lǐng)域已形成的不可動搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場。聯(lián)想與國外公司相比，劣勢決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對市場運作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識的領(lǐng)軍人物。
　　
　　根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營業(yè)額的目標(biāo)時，重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢的國內(nèi)市場，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個方面。

　　第一個方面是國內(nèi)PC機市場。在這個領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級的公司暫時無法有大的發(fā)揮;而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊標(biāo)的掌握和他們相比各有所長;在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾;在成本、中國市場的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢。因此，在這個領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級公司的競爭取得了階段性勝利。

　　第二方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國外公司具有優(yōu)勢;又由于這是個技術(shù)性很強的領(lǐng)域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。

　　第三方面是代理銷售領(lǐng)域。 在這個領(lǐng)域運作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項目和合作者向縱深發(fā)展(000001,股吧)，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來走向世界積累力量。

　　第四方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。近幾年國際上普遍認(rèn)為這部分利潤極薄，是屬于誚放棄的雞肋;而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機加快發(fā)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。

　　此外他們還有兩個預(yù)備隊，第一是新開發(fā)的工為項目，第二是在惠陽建立了一個聯(lián)想科技園區(qū)。

　　以上是他們在制定戰(zhàn)略時的客觀考慮�，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)主要部門的骨干都已習(xí)慣把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證 每個具體步驟的實施以求完成總目標(biāo)。 在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊伍的部分。

　　聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊伍的內(nèi)容包括 了企業(yè)不同時期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運作的效率最高;應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強凝聚力;應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止;應(yīng)該有什么樣的激勵方式使現(xiàn)代的年青知識分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物? 然而，應(yīng)排在首項的還是建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個絕癥，第一把手是一個有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊伍都做不出來�？傊�，無論在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。

　　名企案例三：格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新

　　在我國家電市場競爭激烈，價格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得了前所未有的發(fā)展：6年時間里，由一個年產(chǎn)2萬臺窗式空調(diào)的小廠迅速崛起，1997年生產(chǎn)各式空調(diào)118萬套，產(chǎn)銷量居全國同行業(yè)第一。格力公司快速發(fā)展的奧秘在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新謀求企業(yè)發(fā)展。

　　一. 形成技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點的核心能力。
　　
　　為了培育企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，每年都有10多個新產(chǎn)品投放市場。格力創(chuàng)建6年，空調(diào)開發(fā)出六大系列130多個新產(chǎn)品，擁有68項專利。公司總經(jīng)理朱江洪把企業(yè)界的人權(quán)、財權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給副總經(jīng)理們，自己緊緊抓隹技術(shù)創(chuàng)新這個核心任務(wù)不放。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專利中，朱江洪個人發(fā)明就占到1/3。

　　二.確定專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營特色，也是格力實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場制高點的關(guān)鍵所在。專是為了精，只有專才能保證精和高�，F(xiàn)代生產(chǎn)是社會化大生產(chǎn)，專業(yè)分工起來越細(xì)，一個企業(yè)不可能涉足所有領(lǐng)哉，而集中力量專攻一業(yè)或少數(shù)領(lǐng)域，則可以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。格力公司確定了專業(yè)化的市場定位策略，集中人力、物力和財力專攻一業(yè)，大大縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期，產(chǎn)品從設(shè)計邊境證入生產(chǎn)，從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過程快，安裝、維修、服務(wù)周到快捷，使產(chǎn)品受到消費者的青睞。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅實的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。

　　當(dāng)然，專業(yè)化也有風(fēng)險和壓力。把全部雞蛋放進(jìn)一個籃子里，無疑增加了市場風(fēng)險，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風(fēng)險就是壓力和動力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動力。

　　三.以新滿足需求，創(chuàng)新市場

　　在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新上，格力人有個原則：思消費者 之所思，想消費者之所想。這一原則始終貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程。思消費者之所思，就是要滿足需求。格力人發(fā)現(xiàn)，消費者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調(diào)。消費者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點和歸宿。1992年，在空調(diào)市場供不應(yīng)求的情況下，格力人就開始研制節(jié)能的分體機-空調(diào)王，產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器，能效比要超過3.3，國家規(guī)定才2.8!經(jīng)過艱苦努力，空調(diào)王研制成功了，投放市場后，立即引起轟動，消費者爭先購買。1993年，格力人在2萬臺的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬臺空調(diào)器。

　　空調(diào)王的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發(fā)出了冷靜王，這種新產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項關(guān)鍵指標(biāo)都位居世界前列。冷靜王投放市場，一直供不應(yīng)求;產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且還打進(jìn)國際市場。 根據(jù)中國大城市住房特點，格力人又開發(fā)出被消費者譽為家庭中央空調(diào)的家用燈箱柜機。這種空調(diào)小巧玲瓏，噪音極低，一臺就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調(diào)，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機，進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào)，滿足了不同消費者的不同需求。

　　專業(yè)化生產(chǎn)、品種系列化大大增強了格力的市場競爭力。香港富商李嘉誠在廣州后處樓盤搞空調(diào)招標(biāo)，被格力輕取，雖然格力的報價比競爭對手要高出10%。在國外，菲律賓國家電視臺將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會給格力頒發(fā)了第22屆國際最佳品牌獎。（來源：牛津管理評論）