面對空降而來的助手，你該怎么辦？

    我的同學H君是IT界精英，從業(yè)務(wù)經(jīng)理做起，只用了短短三年時間，就成功的升任為負責全國市場的銷售總監(jiān)，且有不錯的業(yè)績表現(xiàn)，深得公司董事會的賞識，可謂春風得意。然而，最近H君卻碰到了難題。

　　H君的苦惱：

　　A公司：已開業(yè)七年，從最初的電腦配件分銷商，經(jīng)過幾次成功轉(zhuǎn)型，三年前進入安防領(lǐng)域；現(xiàn)已成為集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、施工為一體的安防企業(yè)，擁有自己的技術(shù)專利，位居國內(nèi)安防領(lǐng)域的前五名。

　　Ｂ公司：A公司的主要競爭對手。

　　W君：A公司總經(jīng)理、董事長，企業(yè)創(chuàng)辦人；

　　H君：A公司銷售總監(jiān)；具有七年安防領(lǐng)域的銷售經(jīng)驗，三年前加盟A公司，是A公司進入安防領(lǐng)域的功臣，具有良好的市場掌控能力。自他加盟后公司業(yè)績連續(xù)二年實現(xiàn)100%增長。

　　L君：A公司銷售總監(jiān)助理；原B公司大區(qū)經(jīng)理；有良好的行業(yè)知識和業(yè)績表現(xiàn)，為求個人發(fā)展，經(jīng)獵頭公司介紹，W君熱情相邀，一個月前加盟Ａ公司。

　　對H君來說，這本來是一個好事情。有了L君的助力，銷售任務(wù)的完成也就更有保證。豈知，L君自恃是老總請來的人，事事直接對老總請示匯報，不聽H君的安排，有幾次關(guān)鍵的項目投標，L君都沒有按照H君的安排，而是自話自為，單打獨斗，與相關(guān)部門和人員完全無法配合，給項目帶來極大的風險。一想到此點，H君就感到極其苦惱。

　　"我到底該不該管L君呢？"H君問。"于公，我該管--如果任由L自話自為，其它業(yè)務(wù)員也會有樣學樣，整個營銷團隊的執(zhí)行力將會大大降低，肯定無法完成任務(wù)。于人，我該管--無論L的能力多好，但是他畢竟還是初來乍到，不了解A公司的運作流程和企業(yè)特點，需要一個適應(yīng)的過程；而且從職位上來說，他是我的助理，我也應(yīng)該對他進行指導，讓他充分發(fā)揮自己的作用。于己，我該管--作為銷售總監(jiān)，公司銷售業(yè)績的第一責任人還是我，如果出了什么問題，完不成任務(wù)，我肯定要負全責的。如果對L不管的話，最后的結(jié)果肯定是功勞是他的，過錯是我的，傻瓜才愿意做這種事呢！但是，我又不好管。管得多了，可能會給人（上司、下屬）留下妒賢忌能的印象。而這并不是我的本意，我也不愿意留下這樣的名聲。一句話，我現(xiàn)在可真是進退兩難��！"

　　原因分析：

　　這并不是一個無獨有偶的現(xiàn)象，相信每位職業(yè)經(jīng)理人都有著H君的苦惱。為什么會這樣呢？筆者認為主要是A公司正處在一個快速發(fā)展的時期，各項人力資源管理體系還未進行系統(tǒng)化搭建。在本案例中，A公司在以下幾方面存在錯誤：

　　1、招聘體系：從案例上我們無法得知A公司有無明確的招聘流程。但L君的入職是由W君的熱情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。盡管W君從動機和出發(fā)點上來說是為企業(yè)著想，但事實往往卻事與愿違（此種案例在我咨詢過的企業(yè)中可謂比比皆是）。如果A公司的招聘流程是明確清晰的話，與L君面談的第一位接洽人就應(yīng)該是H君，而非W君。如果邀請者是H君的話，會讓L君感受到H君對其的肯定，也容易產(chǎn)生服從意識，對以后的工作和管理都有好處。

　　2、崗位設(shè)置隨意和崗位職責不清：

　　崗位設(shè)置：從人力資源管理的角度來說，崗位設(shè)置應(yīng)該從"理清該做的事"開始，"以事定崗、以崗定人"。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系。在L君沒加盟之前，A公司并無市場總監(jiān)助理一職，此崗位是W君為L君新增的一個崗位。故而，在崗位設(shè)置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并無規(guī)范的崗位體系管理制度和流程。

　　指揮與匯報系統(tǒng)：在崗位設(shè)計時采用的主要指導思路就是把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標層層分解到每個員工的層次，形成小的業(yè)務(wù)工作單元。為了保證每個業(yè)務(wù)工作單元都能有效地完成工作任務(wù)，從而為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)提供保障，根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，在崗位設(shè)計中不宜設(shè)置副職和助理。如因特殊原因，確需設(shè)立助理的，該助理的人員的選拔和任用應(yīng)該是由其直接上級提議；且該助理接受任務(wù)和匯報工作的對象應(yīng)該是其直接上級。換言之，在本例中，L君的任用應(yīng)該是由H君提議，W君審批的；而L君的接受任務(wù)匯報工作的對象應(yīng)該是H君而非W君。W君對H君的工作只能進行越級檢查而非越級指揮；H君對W君只能進行越級投訴而非越級匯報。

　　崗位職責不清：根據(jù)崗位設(shè)計的經(jīng)驗，為發(fā)揮各崗位的積極性，在組織中的中層管理崗位應(yīng)該有5-10項的主責并且有一些配合性職責，過多會造成部分職責的無法履行，而過少也會造成員工積極性的受挫。A公司對市場總監(jiān)助理一職并無清晰的定位，這也是導致L君到來后水土不服的一個主要原因。無論是W君還是H君均沒有對L君提出一個準確的任務(wù)目標，也沒有規(guī)定他能做些什么，不能做些什么。沒有明確的職責范圍，L君只好抓到什么就是什么。

　　3、績效管理體系設(shè)計需要進一步科學化：

　　績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程�？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。

　　簡單的來說，績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（績效計劃），然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測（構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（績效回報），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好（績效輔導）。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系。可以看出績效管理的最終目的是獲得企業(yè)與個人雙贏。企業(yè)獲得業(yè)績，個人獲得能力的提升和收入的回報。

　　在本例中，L君沒有清晰的工作目標，也沒有清晰的工作標準；換言之，L君沒有權(quán)力也沒有責任。對其沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。就如H君所言，公司業(yè)績的第一責任人是H君；L君可以任意做事，但不需對結(jié)果負責。

　　4、薪酬需要結(jié)構(gòu)化的設(shè)計：

　　薪酬的總額是沒有激勵性的，薪酬的結(jié)構(gòu)才是真正有激勵性的。有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設(shè)計和有效實施有待于考評體制的建立與完善�？己伺c報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應(yīng)當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設(shè)計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價值創(chuàng)造的主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是"20：80"規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。

　　對A公司的薪酬設(shè)計是否合理，我們無法下以定論。但是如果崗位職責不清晰的話，就無法形成科學的職位等級，薪酬也很難做到公平了。此外，對L君而言，其薪酬結(jié)構(gòu)與個人的貢獻無關(guān)，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，也是薪酬不合理的體現(xiàn)。

　　解決對策：

　　凡事預則立，不預則廢。對人力資源管理而言，雖然其研究主體是人，但是如果能合理規(guī)劃體系，還是可以避免大量的內(nèi)耗和不預期性，使企業(yè)的經(jīng)營在預想的軌道中行進的。對H君來言，我建議其做如下行動：

　　1、坦誠溝通，去除心結(jié)：與W君和L君開誠布公的單獨溝通，檢討前段時間的不足之處，客觀分析形成目前狀況的原因，同時說明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。

　　2、與L君一起設(shè)計其崗位職責：結(jié)合L君的能力和經(jīng)驗特點，對L君進行清晰的定位，以使L君能充分發(fā)揮作用，起到為自己減負的作用，同時也為企業(yè)儲存人才。建議：可以任命L君從事直接的銷售管理工作，而非助理崗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。

　　3、合理規(guī)范授權(quán)：根據(jù)崗位職責，給予L君相應(yīng)的授權(quán)，為其制定權(quán)力明細表；以便L君能調(diào)配相應(yīng)資源，行使職能職權(quán)。通過權(quán)力明細表的管理，可以使H君既可適當放權(quán)，又可保證對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力；避免管理者成為流程瓶頸。

　　4、與L君共同制定相應(yīng)的績效目標和報酬方案：在崗位職責清晰化后，隨之而來就是績效目標的確立。通過合理的績效目標確立（此處為銷售目標、利潤目標等），使L君有明確的工作目標和對自身利益的預期，使其能更具自主性和能力性的完成銷售目標。

　　5、扶上馬，送一程：除了上述行動外，H君還要與L君建立良好的工作關(guān)系，對L君所遇到難題，主動給予幫助，使其快速熟悉和適應(yīng)A公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境。 要知道，下級不晉升，上級就無法晉升，幫助L君也可以使自己獲得相應(yīng)的晉升機會呢！

　　結(jié)果：

　　聽了我建議后，H君馬上將之付諸行動。L君則被任命為A公司華南區(qū)域銷售經(jīng)理，半年下來，業(yè)績逐步提升，順利完成了預定的銷售目標；與H君的關(guān)系也日益融洽了。 （來源：價值中國）