減員不減士氣

    在對(duì)企業(yè)減員這個(gè)話題進(jìn)行了二十多年的研究之后，我們發(fā)現(xiàn)這里頭依然存在一個(gè)根本性的問題，即管理者和員工如何在面對(duì)裁員的需要時(shí)對(duì)他們所在的組織進(jìn)行重新思考。再具體點(diǎn)說，即組織如何在尋求成本改善之道、質(zhì)量和生產(chǎn)率提升之道的同時(shí)，繼續(xù)學(xué)習(xí)，創(chuàng)新以及保持創(chuàng)造性。

　　有人可能認(rèn)為這些目標(biāo)是相互矛盾的，也就是說你無法讓一家企業(yè)在實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)的同時(shí)變得更出色。我們對(duì)此持不同意見，在我們1998年發(fā)表在《斯隆管理評(píng)論》上的Preserving Employee Morale During Downsizing一文中，我們堅(jiān)持認(rèn)為強(qiáng)大的組織需要增強(qiáng)自身的適應(yīng)能力，以便抓住那些在經(jīng)濟(jì)收縮之際產(chǎn)生的機(jī)會(huì)。而隨后進(jìn)行的后續(xù)研究、咨詢和管理培訓(xùn)也再次證明了我們的觀點(diǎn)，那就是減員不僅僅是用更少的人做更多的事，它同時(shí)也是通過改善企業(yè)的靈活性、創(chuàng)新性以及溝通情況，以增進(jìn)管理層與員工之間信任，并實(shí)現(xiàn)順利放權(quán)的過程。

　　在我們?cè)瓉淼奈恼轮�，我們提出了四個(gè)被廣為接受的減員目標(biāo)：降低總成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改進(jìn)質(zhì)量以及增強(qiáng)資本使用效率。我們當(dāng)時(shí)建議減員計(jì)劃應(yīng)該按四個(gè)階段進(jìn)行：

　　第一階段：決定減員

　　第二階段：制定方案

　　第三階段：宣布減員

　　第四階段：計(jì)劃執(zhí)行

　　在每一個(gè)階段，我們都提倡對(duì)業(yè)務(wù)狀態(tài)持公開透明和坦誠(chéng)的態(tài)度，例如減員的原因，減員計(jì)劃的過程將是什么樣的以及業(yè)務(wù)的前景等等。這種坦誠(chéng)的溝通對(duì)于在那些已經(jīng)被列為減員對(duì)象的人之中建立信任以及賦予他們應(yīng)有的權(quán)利方面是非常必要的，同時(shí)這對(duì)那些能夠留下來的人來說也很重要。

　　以下是我們文章的原文，我們重點(diǎn)討論了對(duì)于減員成功起到影響的兩個(gè)關(guān)鍵性因素。一是留下來的人在減員過程中以及之后對(duì)于組織領(lǐng)導(dǎo)者的信任程度，二是留下來的人被授權(quán)的程度。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)盡管這些因素非常重要，但在組織面臨減員考驗(yàn)時(shí)候它們卻往往會(huì)受到挑戰(zhàn)。在一些情況下，比如美國(guó)的汽車行業(yè)，近些年來該行業(yè)曾經(jīng)進(jìn)行過大規(guī)模的減員），我們發(fā)現(xiàn)較低級(jí)別的員工對(duì)高管層的信任程度與這些員工在進(jìn)行決策時(shí)被放權(quán)的程度正相關(guān)。反過來，這種放權(quán)又與勞動(dòng)生產(chǎn)率、創(chuàng)新性以及員工的士氣正相關(guān)。

　　接受新挑戰(zhàn)

　　在過去十年中，我們對(duì)出現(xiàn)在舊作中的公司進(jìn)行了跟蹤了解，并開始對(duì)其他經(jīng)歷過包括減員在內(nèi)的重大變革的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了研究。我們采訪了更多高管，調(diào)查了數(shù)以百計(jì)的企業(yè)員工并收集了績(jī)效數(shù)據(jù)。我們還對(duì)那些所在機(jī)構(gòu)因?yàn)闃I(yè)務(wù)全球外包而開始減員的管理者進(jìn)行了培訓(xùn)。

　　通過這些工作我們又發(fā)現(xiàn)了三個(gè)對(duì)于成功減員有著重要影響的因素，即作為組織，一你必須變得更加靈活，二你必須要變得更具創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，三你必須加強(qiáng)與利益相關(guān)者之間的溝通，這些人越來越懷疑減員的效果。強(qiáng)調(diào)靈活性、創(chuàng)新和溝通就會(huì)對(duì)企業(yè)里管理層與員工之間的信任程度和這里的放權(quán)程度提出更高的要求。

　　提高企業(yè)的適應(yīng)能力

　　隨著商業(yè)環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，越來越難以預(yù)測(cè)，企業(yè)的適應(yīng)能力就顯得愈發(fā)重要。適應(yīng)能力可以體現(xiàn)在多種方面，包括要求員工個(gè)體完成更加多樣化的任務(wù)，并擴(kuò)大管理者調(diào)動(dòng)組織資源（人力、財(cái)力以及技術(shù)）的權(quán)力范圍。這種適應(yīng)能力不僅能令組織在不景氣的環(huán)境中更迅速地做出反應(yīng)，還能夠使之在環(huán)境變化不那么劇烈時(shí)抓住機(jī)會(huì)。

　　更強(qiáng)的組織適應(yīng)能力也意昧著人力資本的更充分利用。這可以通過員工之間的交叉培訓(xùn)，以及經(jīng)常安排與客戶和供應(yīng)商的互動(dòng)培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，這對(duì)企業(yè)是非常有益的。

　　舉例來說，位于佛蒙特州伯靈頓的糖果制造商Rhino Foods公司在20世紀(jì)90年代面臨市場(chǎng)整體需求衰退時(shí)，就很好地利用了它與消費(fèi)者之間的關(guān)系。公司總裁卡索（Ted Castle）要求他最得力的員工自愿去公司的合作伙伴處工作，并承諾在環(huán)境好轉(zhuǎn)時(shí)恢復(fù)他們的日常工作。讓最好的員工離開不僅樹立了與合作公司之間的信任，還促使那些留在公司的員工去學(xué)習(xí)新的技能。

　　最近幾年Rhino Foods繼續(xù)使用這種方法，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)擁有了五家愿意在年中需求放緩的幾個(gè)月雇用其員工的合作伙伴。雖然目前該方案僅在生產(chǎn)、運(yùn)送和接貨部的小時(shí)制員工中開展，但Rhino Foods正在考慮將其實(shí)施范圍擴(kuò)大到受薪工人中去。舉例來說，該公司營(yíng)銷部或財(cái)務(wù)部的員工可能每周在Rhino工作32小時(shí)，再在一家伙伴公司工作8小時(shí)。

　　我們可以說這種方法還增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力：當(dāng)發(fā)現(xiàn)了新的人才，作用較弱的人才就會(huì)被擱置或被外包出去，而關(guān)鍵的人才、技術(shù)和知識(shí)則被保留，待到商業(yè)環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)就能夠再度恢復(fù)發(fā)展。

　　位于北卡羅來納州格林斯堡的Quaintance-Weaver Restaurants and Hotels的首席執(zhí)行長(zhǎng)奎坦斯（Dennis Quaintance）也曾得益于信任和授權(quán)的儲(chǔ)備效應(yīng)。他曾經(jīng)創(chuàng)造出一種靈活的工作方式，使得員工能夠在集團(tuán)里不同子公司之間進(jìn)行調(diào)動(dòng)。舉例來說，當(dāng)他決定關(guān)閉其中一家Lucky32餐廳時(shí)，其中16名員工要求并且獲得了轉(zhuǎn)往其他地區(qū)子公司工作的機(jī)會(huì)，而不是去為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工作。

　　增強(qiáng)創(chuàng)新性和創(chuàng)造力

　　改善成本、質(zhì)量和利潤(rùn)在過去也許就足以構(gòu)成一次成功的減員所需的要素。但在未來，創(chuàng)新要素必不可少。但遺憾的是，創(chuàng)新需要信任和放權(quán)，而這兩個(gè)要素經(jīng)常在企業(yè)減員之際被忽視。就像密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院管理和組織學(xué)教授德格拉夫（Jeff DeGraff）所言，成功的文化和競(jìng)爭(zhēng)力可能為公司創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值主張。獨(dú)特的價(jià)值主張需要經(jīng)年累月才能培養(yǎng)起來，因?yàn)樗�是通過領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的互動(dòng)而發(fā)展起來的。但是減員和隨便對(duì)待那些難得的人才，就很容易使這一切毀于一旦。 （來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)）