別再讓“計(jì)件工資”傷害核心競爭力

    此前，筆者曾在《中外管理》雜志撰文分析過計(jì)件工資對企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的影響，獲得了不錯(cuò)的反響，也讓許多企業(yè)內(nèi)部慣常的薪酬體系有了重新反思的機(jī)會(huì)。就像前文所分析的那樣，計(jì)件工資有一定的優(yōu)越性和便利性，在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營環(huán)境下還會(huì)長時(shí)間延續(xù)下去，但這也勢必將造成更大的危害。實(shí)際上，筆者此次想強(qiáng)調(diào)的是，如果繼續(xù)維持這樣的薪酬制度，制約的將不僅僅是企業(yè)的創(chuàng)新和未來，還將最終使得企業(yè)必須面對核心競爭力削弱的窘境，這恐怕最終會(huì)成為企業(yè)當(dāng)下就要面對的現(xiàn)實(shí)危機(jī)了。

　　被傷害的核心競爭力

　　相信事到如今，每當(dāng)一提到核心競爭力，所有人的腦海里都會(huì)蹦出“核心技術(shù)”幾個(gè)大字，似乎只有擁有了高精尖的技術(shù)和難得一見的新產(chǎn)品才具有競爭力。有這種思維并不難解釋，因?yàn)槲覀冊谶@些年的OEM過程中，吃夠了沒有技術(shù)的苦頭。

　　但問題是，任何一項(xiàng)新技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，在其早期所占用的經(jīng)營資源都非常龐大，創(chuàng)造的效益都需要經(jīng)過一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來。而最終這些效益的源泉，仍然是來自于消費(fèi)者對產(chǎn)品的信任程度也即產(chǎn)品的可靠性。惟其如此，才可能在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)獲得盈利。說到底，還是要靠產(chǎn)品來說話。制造出好的產(chǎn)品，踏實(shí)和嚴(yán)格的管理流程才是成功的基礎(chǔ)，否則所謂的新技術(shù)也可能是曇花一現(xiàn)。

　　事實(shí)上，我們很難總結(jié)出豐田依靠具體哪幾項(xiàng)專業(yè)技術(shù)持續(xù)了半個(gè)世紀(jì)的輝煌，畢竟汽車作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集大成的制造業(yè)尖端產(chǎn)業(yè)，很難僅僅依靠某個(gè)零部件的優(yōu)勢就能領(lǐng)先對手，而是對整個(gè)生產(chǎn)過程的嚴(yán)格把控才能獲得最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，并獲得消費(fèi)者長久的信賴。這種對產(chǎn)品對流程的把控能力，也就是所謂的管理能力，就是我們這里要談到的核心競爭力，即：如何在提供產(chǎn)品給顧客時(shí)，在質(zhì)量、交期、成本方面如何達(dá)到最佳（行業(yè)第一，具有絕對優(yōu)勢）的狀態(tài)。

　　那么計(jì)件工資對這樣的管理能力又有怎樣的影響和制約呢？表面上看起來，這兩者沒有根本的矛盾，甚至沒有關(guān)聯(lián)，如不深入到為了提升核心競爭力的改善革新活動(dòng)的具體內(nèi)容中去，很難體會(huì)或者認(rèn)可兩者之間的矛盾關(guān)系。而實(shí)際上這種矛盾是不可調(diào)和的、本質(zhì)的對立矛盾。

　　我之前曾經(jīng)談道：計(jì)件工資最大的好處在于容易管理，調(diào)動(dòng)了員工的相對積極性，但最大弊端在于本質(zhì)上將產(chǎn)品的質(zhì)量、效率（交期）、成本的管理交給了一線員工，產(chǎn)品作為員工獲取勞動(dòng)報(bào)酬的實(shí)證，其實(shí)已經(jīng)脫離了其本質(zhì)的屬性。于是，在現(xiàn)實(shí)操作過程中，無論是作為職能業(yè)務(wù)部門還是作為管理者，都沒有履行各自的管理職責(zé)，而是簡單地將應(yīng)當(dāng)達(dá)到的指標(biāo)作為要求交給員工而已。比如說，基于理論產(chǎn)能制定出生產(chǎn)計(jì)劃后交給員工，到期生產(chǎn)沒有完成時(shí)，簡單地歸結(jié)為員工的效率高低和是否勤勞，這本身就是十分幼稚和簡單的。

　　其實(shí)員工執(zhí)行得如何，與當(dāng)時(shí)制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)所依據(jù)的條件緊密相關(guān)，比如：設(shè)備的精度、速度、故障水平等，人員的技能掌握狀況，所設(shè)定的生產(chǎn)工藝（方法）的執(zhí)行狀況（可執(zhí)行性的變化）等，材料的優(yōu)劣、夠與不夠等等十分具體而復(fù)雜，每一項(xiàng)都影響這最終的生產(chǎn)結(jié)果。

　　因此作為管理者，是絕對不能去“偷懶”的，必須對每一項(xiàng)情況進(jìn)行確認(rèn)并隨時(shí)把握其變化，在發(fā)生異常時(shí)采取及時(shí)的措施進(jìn)行改善，才能說盡到了本分。而計(jì)件工資實(shí)施后，生產(chǎn)完全變成了員工的事情，企業(yè)的管理流程出現(xiàn)了廣泛的個(gè)體戶形式，員工對于改善流程的熱情基本上已經(jīng)被打擊殆盡，還何談什么激情呢。我們之前談到產(chǎn)品是否受歡迎是企業(yè)發(fā)展生存的根本，而制造高品質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)活動(dòng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可計(jì)件工資的做法是將這個(gè)最關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理權(quán)完全出讓，其對企業(yè)核心競爭力的忽視可見一般。不僅如此，在企業(yè)的整個(gè)管理流程中，計(jì)件工資由于其本身的性質(zhì)還會(huì)造成更大的危害。

　　可怕的生產(chǎn)浪費(fèi)

　　我們可以看到，實(shí)行計(jì)件工資的企業(yè)經(jīng)營者總是對員工講，“大家努力干，干的活兒多，你們的收入高，公司也有更好的收益，實(shí)現(xiàn)員工與公司的雙贏，共同發(fā)展。反過來你們不好好干收入就不高，公司也沒有盈利，大家都沒飯吃”。這實(shí)際上也準(zhǔn)確地反映了經(jīng)營管理者的真實(shí)心態(tài)�？墒聦�(shí)真的是這樣嗎？

　　假設(shè)有這樣的一個(gè)工廠，它有A、B、C、D、E共5個(gè)工序，每個(gè)工序的產(chǎn)能不同，每小時(shí)的產(chǎn)能分別是120個(gè)、105個(gè)、88個(gè)、110個(gè)、98個(gè)。當(dāng)各個(gè)工序的員工按照自己的能力生產(chǎn)時(shí)，很明顯，B工序的前面每小時(shí)積壓15個(gè)半成品，C工序的前面每小時(shí)積壓17個(gè)半成品，而D、E工序總是吃不飽，每小時(shí)缺件分別為22個(gè)和10個(gè)。根據(jù)制約條件理論，瓶頸工序?yàn)镃，每小時(shí)88個(gè)，那么工廠的能力實(shí)際上就是每小時(shí)生產(chǎn)88個(gè)。但是，如果要求A、B工序都以瓶頸工序C工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，每小時(shí)僅生產(chǎn)88個(gè)，毫無疑問這兩個(gè)工序的員工會(huì)非常不樂意，除非在他按照每小時(shí)88個(gè)干完一天的量之后，再安排給他其他作業(yè)可以獲得相應(yīng)的工時(shí)定額。同樣，D、E工序的員工由于總是缺件無法達(dá)到最大量，也就無法拿到最高工資，也怨聲不斷。而工廠經(jīng)營者也總是一廂情愿地認(rèn)為只要有產(chǎn)能先生產(chǎn)出來總歸能賣出去的。這就是半成品嚴(yán)重積壓的原因之一。

　　這就是豐田生產(chǎn)方式中所說的“過量生產(chǎn)的浪費(fèi)”。比如：占用資金、空間、人力、物流運(yùn)輸?shù)确矫嬖斐傻纳�產(chǎn)浪費(fèi)其實(shí)非常可觀，只不過由于我們一廂情愿地認(rèn)為“不會(huì)吧”或“不要緊，很快就會(huì)出貨”，而無視這種浪費(fèi)。因此，或者擔(dān)心員工由于活兒不多離職，或者看不得員工在職而不干活，只要人的能力還有富余，就一定要加緊生產(chǎn)，這是計(jì)件工資所帶來的最大弊端。

　　被忽視的轉(zhuǎn)產(chǎn)改善

　　再從另外的一個(gè)角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于C工序的能力最弱，為了讓這個(gè)工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認(rèn)為正確的做法就是減少各種停機(jī)時(shí)間，包括轉(zhuǎn)產(chǎn)，它所占用的時(shí)間也要控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時(shí)間最大化。但是，疑問是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？

　　如圖表2所示，假定滿足一個(gè)月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個(gè)月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，只有在一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個(gè)產(chǎn)品。也就是圖表中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間是最大的，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮，但實(shí)際上卻存在巨大問題。

　　一、需要集中大量采購，占用大量資金。

　　二、原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬運(yùn)車輛、包裝材料等。

　　三、產(chǎn)品出來后不能及時(shí)出貨，客戶不會(huì)按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款。

　　四、第一個(gè)客戶的訂單不生產(chǎn)完畢，不能生產(chǎn)第二個(gè)客戶的訂單（或第二類產(chǎn)品），造成第二個(gè)客戶無法及時(shí)拿到所要的產(chǎn)品，也就是耽誤客戶的交期。如圖表2中所示，B產(chǎn)品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單），B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會(huì)有怨言。以此類推，CDEFGH每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)有同樣的情況，長此以往，客戶就會(huì)考慮尋找其他的供應(yīng)商，對于該工廠來講就是客戶流失。

　　五、如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨，造成長期積壓，甚至永遠(yuǎn)賣不出去，這就是死庫存，變得一文不值。

　　我們知道JIT是豐田生產(chǎn)方式的原點(diǎn)，而轉(zhuǎn)產(chǎn)改善是JIT實(shí)現(xiàn)的根本途徑。為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田提出了“一位數(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)”，就是將轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間的分鐘數(shù)控制在一位數(shù)（10分鐘以內(nèi)）。而豐田為了實(shí)現(xiàn)這一要求，花費(fèi)了幾十年的努力，從1945年的一次轉(zhuǎn)產(chǎn)2～3小時(shí)，到50年代進(jìn)入1小時(shí)以內(nèi)，60年代急劇縮短到了3分鐘之內(nèi)，大野耐一將其稱為“打破常識的訓(xùn)練所帶來的不可想像的成果”。但由于計(jì)件工資對產(chǎn)量、效率的考核都將轉(zhuǎn)產(chǎn)“妖魔化”了，不但讓整個(gè)制造系統(tǒng)形成“轉(zhuǎn)產(chǎn)意味著質(zhì)量、產(chǎn)量、成本”的損失，更讓員工堅(jiān)定地認(rèn)為“轉(zhuǎn)產(chǎn)就意味著工資獎(jiǎng)金的減少”，使得最終獲得了雙輸?shù)慕Y(jié)果。

　　如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，將會(huì)達(dá)到圖表2中的第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個(gè)最小單位排產(chǎn)，也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次，可以帶來什么樣的效果？

　　1.可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費(fèi)用也會(huì)大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫；

　　2.按照客戶使用的速度進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就可以出貨，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費(fèi)用；

　　3.以上兩項(xiàng)大幅減少了資金占用，成本中的自己費(fèi)用大幅降低；

　　4.每個(gè)客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升。

　　5.任何一個(gè)訂單中途發(fā)生的變更（如：技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等）帶來的風(fēng)險(xiǎn)都被降低到了最小限度。

　　6.以A產(chǎn)品來講，原來一次投入的經(jīng)營資源（人、財(cái)、物），需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款，現(xiàn)在可以單純地理解為，以1/10的經(jīng)營資源投入實(shí)現(xiàn)資金的循環(huán)流動(dòng)而銷售額不變。

　　如果能夠?qū)⑴�量縮小到半天的量，甚至一個(gè)小時(shí)的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。

　　但是毫無疑問，計(jì)件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度，將企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報(bào)酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力！ （來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）