如何進行人才測評？

    一份詢問人們在各種情勢下如何反應(yīng)的問卷真的能測量出人的特質(zhì)，告訴我們這些人最適合做什么嗎？

　　答案是肯定的。通過一系列科學(xué)手段和方法對人員個性、智商等基本素質(zhì)及其績效進行測量和評定，就是人才測評。

　　心理學(xué)家在大量的實例篩選中，發(fā)現(xiàn)智商水平、情商素質(zhì)及能力結(jié)構(gòu)與人的成就機會存在著某種必然聯(lián)系，人的特質(zhì)有一定的穩(wěn)定性，并能通過一定方式表示出來。有100多年歷史的測量統(tǒng)計理論已經(jīng)比較成熟，能對一些特質(zhì)進行量化描述。這就是人才測評的主要依據(jù)。

　　越來越多的企業(yè)正以人才測評獲取從書面材料和面試中不能捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高層關(guān)鍵崗位晉升、薪酬體系設(shè)計與實施、培訓(xùn)需求分析等方面得到直接幫助。有數(shù)據(jù)說，人才測評對應(yīng)聘者的可預(yù)測性高達81%～89%，面談只有14%～21%可預(yù)測性。

　　1956年，美國電話電報公司利用人才測評技術(shù)（當(dāng)時稱為“管理發(fā)展研究項目”），對幾百名初級管理人才進行了評價，然后將評價結(jié)果封存起來，8年后將當(dāng)時的情況與這8年里的實際升遷情況進行核對。結(jié)果證明，在被提升到中級管理職位的人員中，80%的評選鑒定是正確的，在未被提升的人中，有90%的人員早就預(yù)測到了。

　　資料表明，施樂公司曾對500名銷售人員和經(jīng)理進行測試，花費了34萬美元，而實際增加的經(jīng)濟效益是490萬美元；美國AT＆T公司1998年投資3.3億美元咨詢費，重要工作之一是人才測評，綜合效益是15%，避免了55億美元的經(jīng)濟損失。

　　雖然在招聘中運用人才測評技術(shù)會增加招聘成本，但從風(fēng)險控制的角度考慮，測評成本無疑是值得的。所以國內(nèi)有武漢凱迪電力有限公司在1年內(nèi)就實施了3次大規(guī)模人才測評。

　　實際上，對任何一個被測評的對象來說，只要他擁有正確的心態(tài)，每一次測評都是一個學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、提高的過程。因為測評可以使人更客觀地了解自己的優(yōu)勢與不足，幫助人們在個人發(fā)展和職業(yè)道路的選擇中做出正確的決策。

　　測評手段用在哪里？

　　人才資源與其它物質(zhì)資源的最大差異就在于難于認識清楚，我們簡單觀察和了解的往往是一些表面特征，如性別、年齡、學(xué)歷、外貌等，而對人的潛能、個性品質(zhì)、態(tài)度、動機等深層次的特征很難在短時間內(nèi)準確了解。所以，測評手段有了用武之地。

　　一、人才的招攬：

　　在現(xiàn)有的人事招聘方法中，大致分為傳統(tǒng)招聘面談、參考以往工作經(jīng)驗、推（自）薦、測驗、人才素質(zhì)測評等方法，其信度與效度各有不同。

　　二、員工的培訓(xùn)與考核：

　　出色的管理者們知道如何利用現(xiàn)有及潛在資源來促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)，但對員工的能力層次和性格特點，管理者需要花很長時間和精力去了解。如果利用人才測評技術(shù)對員工綜合素質(zhì)進行測量，測試系統(tǒng)會對被測試者的各種能力情況輸出詳細報表，如領(lǐng)導(dǎo)能力、社交能力、工作能力、工作投入度等，既節(jié)約了人力資源管理成本，又提高了效率。

　　三、員工的激勵與晉升：

　　一個好的企業(yè)必然有前衛(wèi)的激勵機制，但激勵需建立在對員工的了解基礎(chǔ)之上。利用人才測評技術(shù)，對員工進行一下“職業(yè)生涯設(shè)計”的測評，了解員工究竟喜歡從事什么行業(yè)、擅長什么行業(yè)、職業(yè)價值觀中更注重什么。這樣一來，人力資源管理就會步一個新的臺階。

　　員工在晉升時，企業(yè)也完全可利用人才測評來對員工進行“摸底”，了解員工的成就因素有多大，還可對員工解決問題的風(fēng)格進行測量。與之相對應(yīng)的人才綜合素質(zhì)測驗項目，就是針對這一目標(biāo)而設(shè)立的。

　　國內(nèi)企業(yè)在應(yīng)用人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業(yè)顧問公司來操作。專業(yè)化顧問公司有科學(xué)的測評工具和比較豐富的實踐經(jīng)驗，以及大量可供比較的測評數(shù)據(jù)，能夠用經(jīng)驗結(jié)合面試和情景模擬等手段來綜合分析被測人的能力素質(zhì)。

　　對企業(yè)來說，如果聘請顧問公司來做，為能保證準確評價，一定要先進行崗位分析，使他們了解企業(yè)和崗位對人才的要求。

　　需要說明的是，廣義的人才測評包括心理測評、結(jié)構(gòu)性面試和情景模擬等手段，面試、游戲（GAME）、討論（LGD）、作業(yè)法、投射測評、筆跡分析、檔案查閱、背景調(diào)查等都是常用的方法。而現(xiàn)在多數(shù)人才測評往往僅指心理測評，是狹義的。

　　完美測評如何實施？

　　對于一個企業(yè)來講，擁有一套人才測評的標(biāo)準化管理體系，可使自己的員工人盡其才，最大限度地發(fā)揮其潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更高價值。同時，通過測試來調(diào)整崗位能夠使人力資源得到優(yōu)化組合，不斷提高生產(chǎn)效率。

　　常用的測評方法有三種：問卷測試、結(jié)構(gòu)化面試和評價中心技術(shù)。在人力資源的招募、提拔和培訓(xùn)工作中，要依據(jù)客觀目的，有針對性地選用不同的方法。

　　問卷測試是通過受測者填寫文字形式的問題來評價受測者特征的測試方法。問卷題目經(jīng)常是專家、學(xué)者們編制的。問卷的施測、計分和評價都比較簡單、方便。從測試內(nèi)容上看，問卷測試主要包括認知能力測試、個性特征心理測試，專業(yè)技能和專業(yè)知識測試。其中，認知能力測試的應(yīng)用比較廣泛。認知能力測試常常通過文字理解題、概括推理題和數(shù)學(xué)運算題考察個人的邏輯思維能力。個人的邏輯思維能力是個人的適應(yīng)力、學(xué)習(xí)能力乃至發(fā)展?jié)摿Φ幕�礎(chǔ)。因而，認知能力測試對工作績效有長時間的和較高的預(yù)測力。

　　結(jié)構(gòu)化面試是指對不同受測者按同一順序問同樣的問題，多位考官按同一標(biāo)準評分的面試。一般來說，結(jié)構(gòu)化面試的預(yù)測效度和一致性程度較好。結(jié)構(gòu)化面試是通過與應(yīng)聘者正式交談的形式了解受測者的素質(zhì)和成就因素的測試方法。結(jié)構(gòu)化面試涉及的主要有三方面內(nèi)容：邏輯思維（分析問題的能力）、管理技能和個性成熟特征。

　　評價中心技術(shù)是主要用情景模擬手段測評人才的方法，它主要應(yīng)用于企業(yè)和組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的選拔上。評價中心技術(shù)的基本實施步驟是，在評委的觀察下，受測者完成一些情景模擬作業(yè)，然后評委對受測者進行評價。情景模擬作業(yè)主要包括：文件筐測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。

　　在實施和選擇人才測評技術(shù)時，管理者應(yīng)時刻銘記的原則有三個：人本原則、科學(xué)原則和權(quán)變原則。

　　一、科學(xué)原則：

　　科學(xué)原則也稱為人才測評的科學(xué)化�？茖W(xué)原則強調(diào)，測評內(nèi)容、測評方法的科學(xué)和規(guī)范。該原則的基本假設(shè)有：

　　1、人才測評的內(nèi)容是一個信息系統(tǒng)，因此必須用一種系統(tǒng)工程的觀點看待人才測評。例如，管理技能所包括的內(nèi)容就是一個系統(tǒng)。

　　2、人才測評的方法是嚴格的，是一種相對規(guī)范化的了解人的行為特點的程序。結(jié)構(gòu)化面試對問題的要求甚為嚴格，每個題目都是通過慎重考慮才確立的，提問程序也是嚴格規(guī)定的。結(jié)構(gòu)化面試題目將結(jié)合公司以及招聘職位的特點而確定。在面試問題確定之前，需要進行職位分析，然后確認和挑選與職位相聯(lián)的典型問題。只有這樣，面試才更有針對性。

　　3、人才測評的結(jié)果是可以被量化，可以被優(yōu)化。

　　在招聘、競聘上，人才測評的有效性至少依賴于4個因素：

　　1、備選人員的比例多少。一般來說，備擇比例越低則人才測評的有效性越高。例如，測驗中，“5選1”比“2選1”要好。

　　2、備選人員的素質(zhì)水平越高則人才測評的有效性越高。

　　3、人才測評方法的效度水平的方法的多樣性。僅用一般認知能力測驗選拔高級管理人員肯定是偏頗的，多種方法并用可以提高人才測評的效用。如在選拔高級管理人員時，用一般認知能力測驗淘汰差的，用結(jié)構(gòu)化面試和評價中心技術(shù)選優(yōu)。在選用測試數(shù)據(jù)時，可以采用“單項否決、多項支持”，也可以采用“加權(quán)平均制”。

　　二、人本原則：

　　人本原則強調(diào)：員工潛能和價值的展現(xiàn)，員工的培訓(xùn)和發(fā)展，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，尊重個人的選擇和權(quán)利。

　　人本原則的基本假設(shè)有：

　　1、人的需要是豐富多樣的，既有生理和物質(zhì)需要，也有社會交往與合作的需要，也有展現(xiàn)自己能力的需要。因而人才測評既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。

　　2、人的潛力很大，并可以通過培訓(xùn)成為能力，能力可以通過團隊組織成為現(xiàn)實的工作績效。

　　3、人的能力是有差別的，這種差別既表現(xiàn)在水平高低上，也表現(xiàn)在傾向不同上。因而尊重個人差別的管理措施（如因職選人、因材而用等）是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?

　　4、個人有選擇的權(quán)利和自由。

　　人本原則的主要內(nèi)容已經(jīng)為管理界所公認，如果背離這些原則，人才測評在內(nèi)容和程序上都很難保證其效果的實現(xiàn)。在測試過程中，要尊重個人的差別和權(quán)力；在測試之后，要注重人才培訓(xùn)和職業(yè)生涯咨詢，促進個人和組織的發(fā)展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是“關(guān)卡”；人才測評是力圖讓人具有恰當(dāng)、合理的自信，力圖培養(yǎng)和發(fā)展人的自信，而不是有意打擊人的自信心，也不推崇虛無的自信。

　　三、權(quán)變原則：

　　權(quán)變原則強調(diào)情境因素對人才測評的影響及人才測評有效的條件差。

　　團隊組織是一個發(fā)展中的開放性組織，會因時間、空間、任務(wù)、文化和人物等的變化而變化，因而開發(fā)一套適用于所有組織人才測評題目是肯定行不通的。也就是說，權(quán)變理論強調(diào)人才測評要因勢而變，這里的“勢”包括情境和時間。

　　權(quán)變原則的內(nèi)容有：

　　1、人的差別和可塑性是很大的，用一種人才測評模試所有個體肯定也是行不通的。

　　2、職位對人才測評的影響是非常大的，不考慮情境因素對人才測評的影響肯定是行不通的。

　　盡管人才測評技術(shù)能有效減少人為操作的失誤，降低招聘成本，但這并不能作為招聘程序中唯一的決定性依據(jù)，只要不能消除人才測評的誤差，面試就始終還是必不可少的。所以，沒有放到任何情境都最好的人才測評內(nèi)容，只有與情境相匹配的人才測評內(nèi)容；沒有放到任何情境都高效的人才測評方法，只有與情境相適宜的人才測評方法。（羅毅）