企業(yè)發(fā)薪方略
企業(yè)戰(zhàn)略如果離開薪酬體系支持，最終會(huì)淪為空中樓閣
目前不少國(guó)內(nèi)企業(yè)一談到薪酬問題，視野還比較窄，只是具體地解決“工資是不是足夠高、獎(jiǎng)金給得夠不夠”等問題，具體地談工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放方式技巧問題，比較單點(diǎn)而不是戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性地解決薪酬問題。
從聯(lián)想、科龍、海信等多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的實(shí)踐來看，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略能直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗，離開了薪酬體系正向支持的戰(zhàn)略，往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空。
離開薪酬，戰(zhàn)略落空
顧雛軍入主科龍后，經(jīng)營(yíng)虧損，在財(cái)務(wù)上弄虛作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鮮為人知的是， “經(jīng)營(yíng)縣城”的戰(zhàn)略效果欠佳，是導(dǎo)致顧雛軍時(shí)代科龍?zhí)潛p的重要原因之一。而“經(jīng)營(yíng)縣城”的戰(zhàn)略與營(yíng)銷人員的薪酬體系不一致，是導(dǎo)致該戰(zhàn)略效果差的關(guān)鍵因素。
在顧雛軍入主科龍前，科龍各地分公司有業(yè)務(wù)人員大約400多人，一個(gè)省就3～4個(gè)人，業(yè)務(wù)員月收入在7000～8000元左右。顧雛軍入主后，根據(jù)冰箱、空調(diào)等家電產(chǎn)品在一二級(jí)大城市飽和、市場(chǎng)增長(zhǎng)趨緩的情況，開始推出“康拜恩”等底端品牌，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)縣城以下的中小城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)。與這個(gè)戰(zhàn)略相配合，顧雛軍把營(yíng)銷人員安排到縣城一級(jí)，在全國(guó)范圍內(nèi)的240個(gè)營(yíng)銷中心的營(yíng)銷隊(duì)伍迅速擴(kuò)大，由原來400多人，急速擴(kuò)大到5000多人。人員擴(kuò)大的結(jié)果是，營(yíng)銷人員收入迅速拉低到1000～2000元。這種變化導(dǎo)致有能力的業(yè)務(wù)員迅速流失，暫時(shí)沒換工作的業(yè)務(wù)員都在宿舍睡大覺�！按鎏停鲆淮尾羁赡苓�會(huì)賠錢，那業(yè)務(wù)員誰還會(huì)去做業(yè)務(wù)？”科龍一位前大區(qū)經(jīng)理說。老業(yè)務(wù)員流失，有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員又招不來，顧氏主政的科龍只好招些剛出大學(xué)校門的學(xué)生。而這些大學(xué)生連怎么跟客戶打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓(xùn)�！斑@種薪酬政策對(duì)科龍的營(yíng)銷體系的打擊非常大，人員不斷流失的科龍幾乎成了別的公司的人才基地�！� 這位前大區(qū)經(jīng)理說。
科龍的薪酬戰(zhàn)略因不具外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)效果差而導(dǎo)致“經(jīng)營(yíng)縣城”戰(zhàn)略失敗，這種離開合適的薪酬戰(zhàn)略去談“空中樓閣式戰(zhàn)略”，在中國(guó)是司空見慣的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，50～70%的企業(yè)變革計(jì)劃沒有達(dá)到原來的目標(biāo)，其中一個(gè)重要原因就是變革后的流程、戰(zhàn)略與企業(yè)的薪酬體系缺乏一致性。
3種薪酬戰(zhàn)略型
翰威特公司北京分公司總經(jīng)理李滌非女士認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要確定其薪酬戰(zhàn)略，必須以更廣更高的視野來看薪酬問題，先確定其企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，戰(zhàn)略所覆蓋的地區(qū)，戰(zhàn)略需要什么樣的核心人才，然后再依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略。
通常而言，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為3種：
第一種是產(chǎn)品領(lǐng)先型戰(zhàn)略，或說是創(chuàng)新型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向，其經(jīng)營(yíng)的重要目標(biāo)在于充當(dāng)市場(chǎng)的領(lǐng)袖。因此，這種企業(yè)的薪酬體系往往會(huì)給產(chǎn)品創(chuàng)新、新的生產(chǎn)方法和技術(shù)創(chuàng)新以足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)。
第二種是成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略，實(shí)際上就是低成本戰(zhàn)略，他們的目標(biāo)是用較低的成本去做較多的事情。這種企業(yè)會(huì)密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付的薪酬?duì)顩r，本企業(yè)的薪酬水平既不低于對(duì)手，最好也不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前中國(guó)以大打價(jià)格戰(zhàn)出名的家電企業(yè)，以及沒有核心技術(shù)的制造型企業(yè)，往往都屬于這一類型。
第三種是客戶中心型戰(zhàn)略，或者說是客戶關(guān)系親密型戰(zhàn)略。這種企業(yè)以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、效率、服務(wù)速度等來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，要求員工不僅很好地理解和滿足客戶提出的需求，而且能幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需求，能創(chuàng)造性地為客戶量身定制個(gè)性化的產(chǎn)品�？蛻魸M意度是這類企業(yè)最關(guān)心的績(jī)效指標(biāo)，會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬。
海信的薪酬戰(zhàn)略
企業(yè)實(shí)行不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其關(guān)鍵人才不同，就應(yīng)考慮不同的薪酬體系。如產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)通常需要很強(qiáng)的研發(fā)力量，因此在人才結(jié)構(gòu)上，需要較多的高層次研發(fā)人員，研發(fā)人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才，其基本薪酬會(huì)以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)并且高于市場(chǎng)水平。
在成本領(lǐng)袖型企業(yè)，生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制、采購(gòu)環(huán)節(jié)、渠道管理等關(guān)系成本的關(guān)鍵崗位的人員比較吃香，為了控制成本，提高效率，薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金比重比較大。
海信董事長(zhǎng)周厚健認(rèn)為，“在海信的產(chǎn)品領(lǐng)域中，現(xiàn)在不是渠道的問題，主要是產(chǎn)品問題，當(dāng)量增長(zhǎng)到一定的程度，將對(duì)企業(yè)有很大的影響。所以，海信現(xiàn)在是技術(shù)戰(zhàn)略，商品輸出后面是技術(shù)戰(zhàn)略，商品和技術(shù)同時(shí)輸出。”技術(shù)戰(zhàn)略的背后是薪酬戰(zhàn)略。實(shí)行產(chǎn)品領(lǐng)先型戰(zhàn)略的海信，2005年研發(fā)出了中國(guó)首個(gè)電視芯片。海信執(zhí)行的是創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略。周厚健說，“中國(guó)很多技術(shù)人員工資確實(shí)很低，最近我們購(gòu)并的一個(gè)企業(yè)，技術(shù)人員的工資，每年只有10萬，再往上必須脫離技術(shù)人員行列。在海信不是這樣，海信技術(shù)人員是單獨(dú)通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數(shù)額，最高可以達(dá)到副總裁的收入水平�！睘榱耸购Ｐ诺男酒a(chǎn)業(yè)化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其負(fù)責(zé)人、海信芯片研發(fā)核心戰(zhàn)嘉瑾說：“公司成立之初，我們就在機(jī)制、體制上，包括薪酬水平和國(guó)內(nèi)芯片設(shè)計(jì)公司接軌。因?yàn)楣疽l(fā)展，要吸引新的員工進(jìn)來，這些不接軌是不行的。”
以薪酬推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
北京某民營(yíng)大型儀器集團(tuán)希望進(jìn)軍一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，老板從市場(chǎng)上招聘了一位子公司總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，老板期望該總經(jīng)理與其他子公司老總一樣，拿30萬年薪，但這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人提出要100萬，老板進(jìn)軍新領(lǐng)域心切，一口答應(yīng)了。結(jié)果新總經(jīng)理就任后，沒到3個(gè)月就被炒掉了，原因是此人在集團(tuán)里工資大大高于同級(jí)別經(jīng)理人，而3個(gè)月過去了，他所負(fù)責(zé)的新業(yè)務(wù)進(jìn)展不大，引起其他人的心理不平衡。
據(jù)聯(lián)想相關(guān)人士透露，2005年在PC市場(chǎng)上對(duì)陣戴爾扳回一局的聯(lián)想，是典型的借助合理的薪酬戰(zhàn)略體系打贏了戰(zhàn)爭(zhēng)。2002～2003年間，當(dāng)時(shí)面對(duì)戴爾直銷的來勢(shì)洶洶，聯(lián)想要調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展面對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)。然而，當(dāng)時(shí)聯(lián)想的薪酬體系只適應(yīng)渠道銷售業(yè)務(wù)，其人才結(jié)構(gòu)上，也是以管理開拓渠道客戶的人才見長(zhǎng)，擁有大客戶談判溝通經(jīng)驗(yàn)、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯(lián)想一方面從原有人才中挑選總監(jiān)、經(jīng)理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場(chǎng)吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有內(nèi)部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內(nèi)部沖突。
怎么辦？聯(lián)想于是開始按行業(yè)、客戶、渠道等類別，重新梳理內(nèi)部崗位，評(píng)估崗位價(jià)值。招聘人才從哪來？同時(shí)到外部市場(chǎng)挑選15～20家可能是人才來源的目標(biāo)公司進(jìn)行參照。通過具體數(shù)據(jù)分析，聯(lián)想改變了原來的點(diǎn)狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級(jí)別的人，有一個(gè)薪酬帶寬和變化幅度，即根據(jù)相關(guān)績(jī)效、經(jīng)驗(yàn)、勝任能力等多種指標(biāo)，把崗位分為多個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別又有多個(gè)層次，如第7級(jí)可有7+、7、7-等。這種更具包容性的“帶寬、帶級(jí)”式薪酬設(shè)計(jì)，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性保持一致。當(dāng)時(shí)確定了2年左右的過渡期，2年過去了，從業(yè)績(jī)來看，聯(lián)想已經(jīng)順利地推進(jìn)了它發(fā)展大客戶的直銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
1999～2001年，屈云波在為科龍做營(yíng)銷咨詢及后來進(jìn)入克隆擔(dān)任營(yíng)銷副總期間，也成功地利用薪酬戰(zhàn)略調(diào)整，使科龍由生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)，向營(yíng)銷導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變。1999年以前，科龍的營(yíng)銷、營(yíng)銷支持系統(tǒng)、研發(fā)、行政4個(gè)系統(tǒng)，不分職務(wù)系列，所有人員只要職位級(jí)別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不愿到一線去做營(yíng)銷。屈云波進(jìn)駐后，薪酬向營(yíng)銷系統(tǒng)傾斜，崗位價(jià)值序列中，營(yíng)銷排第一，營(yíng)銷支持系統(tǒng)排第二，研發(fā)排第三，行政排第四。薪酬政策調(diào)整后，科龍內(nèi)部人員紛紛希望到營(yíng)銷系統(tǒng)去，很快把科龍由生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到營(yíng)銷導(dǎo)向。
薪酬策略的周期性變化
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應(yīng)該有不同的薪酬戰(zhàn)略。
德翰創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理王東暉認(rèn)為，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要高素質(zhì)人才，但又往往現(xiàn)金不足。此時(shí)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的薪酬策略往往是選擇授予期權(quán)、股權(quán)或影子股權(quán)的方式，來降低薪酬的現(xiàn)金支付水平。
2005年底剛剛赴美國(guó)納斯達(dá)克上市的百度公司，就是采用這種薪酬戰(zhàn)略的成功者。從創(chuàng)業(yè)吸引第一個(gè)員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創(chuàng)業(yè)骨干以相對(duì)的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當(dāng)初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權(quán)。目前，這位高層的股票價(jià)值已達(dá)2億元，最高時(shí)則達(dá)到過4億元。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的這種薪酬戰(zhàn)略，不僅使百度度過了現(xiàn)金短缺的過渡期，得到了高素質(zhì)人才，同時(shí)也使放棄一時(shí)高薪的創(chuàng)業(yè)伙伴獲得了很好的長(zhǎng)期回報(bào)。
相比之下，由創(chuàng)業(yè)走向成熟的企業(yè)，其薪酬戰(zhàn)略也會(huì)隨企業(yè)生命周期變化而改變。以自主創(chuàng)新打敗跨國(guó)巨頭著稱的華為公司，早年靠高薪吸引英雄式的技術(shù)和營(yíng)銷人才，同時(shí)讓這些骨干把獲得的分紅拿來購(gòu)買公司內(nèi)部股票，此舉不僅能保留人才，構(gòu)建公司的研發(fā)、營(yíng)銷等體系，而且公司不必支付巨額的現(xiàn)金薪酬。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，華為公司已經(jīng)構(gòu)建了較好的研發(fā)平臺(tái)，其目前在研發(fā)領(lǐng)域的用人策略，已經(jīng)不是過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對(duì)不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數(shù)量眾多的各種研發(fā)人員。在這眾多研發(fā)新兵中，只要有一部分能冒尖，變成研發(fā)創(chuàng)新骨干，華為的薪酬策略就算達(dá)到預(yù)定目標(biāo)了。
德翰創(chuàng)業(yè)王東暉指出，在有些行業(yè)，隨著行業(yè)由暴利時(shí)代向平均利潤(rùn)時(shí)代轉(zhuǎn)變，企業(yè)薪酬策略、激勵(lì)辦法也會(huì)不斷調(diào)整。有家民營(yíng)汽車設(shè)計(jì)公司，CEO能力很強(qiáng)，在前些年汽車業(yè)暴利時(shí)代，他決心大干一場(chǎng)，高薪聘請(qǐng)了很多技術(shù)人員，勞動(dòng)力成本很高。高利潤(rùn)期過去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬體系不平衡。為了謀求平衡，于是，他采取降低短期高薪激勵(lì)的辦法，降低核心高層和技術(shù)骨干現(xiàn)金工資，但允許他們購(gòu)買公司內(nèi)部股，薪酬策略也隨之由短期現(xiàn)金激勵(lì)為主，轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)為主。
構(gòu)建跨國(guó)企業(yè)的薪酬體系
在全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下，越來越多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，也有越來越多的中國(guó)企業(yè)走向海外。與此相適應(yīng)，企業(yè)員工也越來越多元化，僅中國(guó)本土，就有內(nèi)地人、港臺(tái)人、新加坡人、馬來西亞人、美國(guó)人、歐洲人，等等。
TCL集團(tuán)海外事業(yè)本部總裁易春雨說，在歐美，中國(guó)派出員工，企業(yè)要按法律用工，故員工的薪酬福利一般比較有保障，但在中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的另一塊主戰(zhàn)場(chǎng)，如東南亞、俄羅斯、拉美、非洲等地，外派員工的薪酬福利更多是參照中國(guó)本土，水平離國(guó)際水準(zhǔn)要差得多。而在外資企業(yè)，有一個(gè)突出問題：跨國(guó)公司總部派來的員工比本土員工高，甚至非總部派來的外籍員工，工作內(nèi)容相同，薪酬也比本土員工高。這會(huì)不會(huì)是一種不公平呢？全球化時(shí)代，如何面對(duì)不同的員工群體，制定企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬體系呢？
事實(shí)上，在各地員工薪酬差異的背后，是跨國(guó)公司的薪酬架構(gòu)。擁有大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)薪酬戰(zhàn)略制訂經(jīng)驗(yàn)的李滌非指出，跨國(guó)公司在其全球薪酬架構(gòu)下，某個(gè)具體職位整體薪酬水平一般會(huì)根據(jù)每個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)情況制定，但總體上，其實(shí)施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現(xiàn)在3個(gè)方面：一是基本激勵(lì)導(dǎo)向一致，即在有限的成本范圍內(nèi)，吸引到合適員工。二是外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性以哪個(gè)為主要導(dǎo)向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級(jí)也一樣，如總部15級(jí)，全球也是15級(jí)。
總部員工在派遣人員到發(fā)達(dá)、次發(fā)達(dá)、不發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，工資落在哪個(gè)級(jí)別，不論該員工在哪個(gè)國(guó)家，均是一樣的。所不同的是，各國(guó)福利的差異不同。差異遵循的原則是：
首先是合規(guī)性，即遵守所在國(guó)的法律法規(guī)。其次是依據(jù)權(quán)威中介機(jī)構(gòu)提供的地區(qū)生活差異指數(shù)，在福利上給予生活補(bǔ)貼，目的是保證其生活水平不低于原來的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個(gè)級(jí)上時(shí)，工資不變，但會(huì)給他艱苦津貼。又如，從中國(guó)派遣員工到發(fā)達(dá)國(guó)，以本國(guó)比較在國(guó)外生活指數(shù)差異有多少，補(bǔ)差即是多少，補(bǔ)貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負(fù)責(zé)住房、提供車，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟著所在國(guó)走。（周建華） 來源：《經(jīng)理人》
