有些老板活在愚人天堂
我曾寫過一篇文章，列舉了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人篤信的12條信念。我并未對(duì)這些信念做出具體的解釋，但我答應(yīng)在其后的一系列文章中給出答案。因此，本文將闡釋第一條理念：“關(guān)于哪些東西對(duì)我很有用，我的理解是有缺陷的、不完善的�！�
領(lǐng)導(dǎo)人常常缺乏自知之明，這是導(dǎo)致組織職能紊亂的原因之一。他們沒有能力影響自己的員工，無法應(yīng)用那些貌似對(duì)他們有用的工作方法。但這些真的是他們自己的錯(cuò)嗎？最近幾年里，為了撰寫Good Boss，Bad Boss這本書，我一直在從事相關(guān)的研究，并從我與杰夫•普費(fèi)弗（Jeff Pfeffer）合著的《確鑿的事實(shí)、危險(xiǎn)的半真半假與一派胡言》（Hard Facts，Dangerous Half-Truths，and Total Nonsense）一書中借鑒了一些觀點(diǎn)，從而逐漸體會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊(duì)為何如此之難。本文并非是學(xué)術(shù)論文，因此我無法進(jìn)行全面的論證。但我將介紹三種最強(qiáng)大的力量，它們暗藏于人性的最深處，彼此串通一氣，讓領(lǐng)導(dǎo)人變得愚鈍無能。
1. 領(lǐng)導(dǎo)人也和常人一樣，會(huì)自欺欺人。人類往往不善于對(duì)自己的行為和成就做出評(píng)判。我們會(huì)成為“自我高估偏見”的受害者，即認(rèn)為自己“比別人優(yōu)秀”，而一旦發(fā)現(xiàn)任何相反的證據(jù)，就會(huì)分外抵觸、不愿承認(rèn)。例如，在一項(xiàng)針對(duì)司機(jī)展開的研究中，90%的受訪者稱自己的駕駛技術(shù)處于“中上水平”。再比如，美國大學(xué)理事會(huì)（US College Board）曾對(duì)近100萬高中畢業(yè)班學(xué)生進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果有70%的受訪者宣稱，自己具備“中上等的”領(lǐng)導(dǎo)技能，而認(rèn)為自己處于“中下等”水平的人只占 2%。不過更糟的是，根據(jù)康奈爾大學(xué)（Cornell）教授戴維•鄧寧（David Dunning）及其同事的一項(xiàng)研究，那些最自以為是的人恰恰也是最無能的人。在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)人也不能免俗。實(shí)際上，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)和怪癖，他的下屬、同級(jí)、上司和客戶總是要比他們自己看得透徹。這一結(jié)論也體現(xiàn)在一項(xiàng)針對(duì)海軍軍官開展的研究中：關(guān)于哪些軍官能盡早獲得晉升，同級(jí)評(píng)估的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率相當(dāng)高，而自我評(píng)估則不然。你以為你在領(lǐng)導(dǎo)人中，是那種少有的明智之人，能像他人一樣，客觀地看待自己?jiǎn)�？還是清醒一點(diǎn)吧：大多數(shù)人都確信，自我評(píng)估比同級(jí)評(píng)估更準(zhǔn)確。很不幸，這只不過是自我膨脹的另一種形式而已。
2. 領(lǐng)導(dǎo)人很容易忽視下屬。當(dāng)一個(gè)人被推上權(quán)力的神壇時(shí)，下屬們對(duì)于他在行為或情緒上所發(fā)生的任何細(xì)微變化都會(huì)予以密切關(guān)注（研究顯示，這種習(xí)性遺傳自我們的猿類祖先）。但這種關(guān)注并不能收到同等的回報(bào)。正相反，領(lǐng)導(dǎo)人明顯漠視下屬的行為，只關(guān)心他們自己的需求和愿望，關(guān)心他們的直接上司如何說、如何做。我曾將這種下屬過度關(guān)注上司、上司對(duì)下屬漠不關(guān)心的現(xiàn)象稱為“毒性串聯(lián)”。正如普林斯頓大學(xué)（Princeton）心理學(xué)家蘇珊•菲斯克（Susan Fiske）在其工作場(chǎng)所研究（《美國心理學(xué)家》雜志曾報(bào)導(dǎo)過這項(xiàng)研究）中所發(fā)現(xiàn)的那樣：“秘書對(duì)自己上司的了解要多于上司對(duì)秘書的了解；研究生和導(dǎo)師之間也是如此，前者對(duì)后者的了解往往更多�！狈扑箍酥赋�，之所以會(huì)出現(xiàn)這種傾向，是因?yàn)槿祟惻c其靈長類近親一樣，會(huì)“關(guān)注那些對(duì)自己的結(jié)局起決定作用的人。為了預(yù)測(cè)甚至影響即將在自己身上發(fā)生的事件，人們就會(huì)去收集當(dāng)權(quán)者的相關(guān)信息�！�
3. 領(lǐng)導(dǎo)人與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。正如我和杰夫•普費(fèi)弗在《確鑿的事實(shí)》中所報(bào)導(dǎo)的那樣，大量的研究證明，人們常常會(huì) “遷怒于報(bào)信人”。盡管發(fā)生不幸事件根本不是報(bào)信人的錯(cuò)，但他們卻總是被當(dāng)成替罪羊，成為人們發(fā)泄負(fù)面情緒的對(duì)象。其結(jié)果就是“沉默效應(yīng)”：具有強(qiáng)烈生存本能的下屬對(duì)壞消息輕描淡寫，好讓它聽起來不那么可怕，或者干脆把上司蒙在鼓里。因此，在層級(jí)眾多的組織中，領(lǐng)導(dǎo)人職位越高，聽到的消息就越喜人。最令人不安的一個(gè)例子是由諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)得主理查德• 費(fèi)曼（Richard Feynman）提供的，來自他對(duì)1986年挑戰(zhàn)者號(hào)（Challenger）航天飛機(jī)爆炸事件展開的調(diào)查。他說，他當(dāng)時(shí)要求一組工程師估算出航天飛機(jī)主發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障的概率，而他們給出的估算結(jié)果在1/200到1/300之間。但當(dāng)他請(qǐng)美國國家航空航天局（NASA）局長對(duì)故障率進(jìn)行估算時(shí)，得到的答案卻是1/100,000。費(fèi)曼指出，這充分說明了管理者如何脫離現(xiàn)實(shí)，他認(rèn)為這是整個(gè)NASA普遍存在的一個(gè)問題。
只要想一想這三種傾向，你就會(huì)明白成為一位糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人有多么容易！與此同時(shí)，你也在不經(jīng)意間窺見了高效領(lǐng)導(dǎo)的要訣之一。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人（在我看來，他們應(yīng)該是那些帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)取得輝煌業(yè)績，同時(shí)又表現(xiàn)出偉大仁愛之心的領(lǐng)導(dǎo)人）的一個(gè)標(biāo)志是，他們能清醒地認(rèn)識(shí)到這些危險(xiǎn)。他們知道，下屬會(huì)將他們的一言一行都看在眼里，然后加以分析并做出反應(yīng)。而且，他們還付出真正的努力，去解讀下屬的表情，留意他們的行為，并不斷做出調(diào)整，以幫助下屬獨(dú)立思考，并毫無保留地表達(dá)自己的意見。
我曾對(duì)IDEO公司董事長及創(chuàng)始人戴維•凱利（David Kelley）進(jìn)行過多年的研究和觀察，還與他合作過。他深知自己在員工面前出現(xiàn)會(huì)造成多大的影響，這一點(diǎn)令我印象深刻。盡管誰也不會(huì)指責(zé)他咄咄逼人、傲慢無禮，但他意識(shí)到，由于他是老板——不止如此，他還是一位知名的設(shè)計(jì)思想家和行業(yè)領(lǐng)袖，因此只要他出現(xiàn)在眾人面前，就很可能會(huì)吸引過多的關(guān)注。就算他呆在那里什么都不做，也會(huì)讓員工感到壓抑，影響他們的工作效果。
我發(fā)現(xiàn)戴維采取了一種非常聰明的做法來抵消這種效應(yīng)。無論是參加頭腦風(fēng)暴會(huì)、客戶會(huì)議，還是任何與工作相關(guān)的聚會(huì)，他在一開始時(shí)都會(huì)坐在會(huì)議室的最前面，就像大家所期待的那樣。但當(dāng)他說完開場(chǎng)白（介紹與會(huì)人員、確定會(huì)議主題和目標(biāo)）之后，就會(huì)讓別人發(fā)言并主持會(huì)議，而自己則坐到一邊。而如果會(huì)議出現(xiàn)冷場(chǎng)或?qū)擂蔚木置�，他又�?huì)重新介入，也許是講個(gè)小故事或開個(gè)玩笑，但如果他確信會(huì)議進(jìn)展順利，他就會(huì)走到會(huì)議室的最后面，默默地傾聽。通常，還沒等到會(huì)議結(jié)束，他就悄悄地溜出房間，不告而別了。
當(dāng)然，戴維•凱利之所以中途離場(chǎng)，并非是因?yàn)樗碛懈蟮奶貦?quán)，而是因?yàn)樗Ｍ麜?huì)議盡可能富有成效。他的過人之處在于，他密切關(guān)注自己營造的環(huán)境，以及他的言語、行為和細(xì)微的面部表情如何對(duì)會(huì)議產(chǎn)生影響，從而不斷地進(jìn)行調(diào)整，使與會(huì)人員之間能形成良好的互動(dòng)，不會(huì)因他的在場(chǎng)而造成不必要的分心。
這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，但非常生動(dòng)。我認(rèn)為，總的來說，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，他們?cè)趯?duì)自身、同事以及組織問題的認(rèn)識(shí)方面往往存在著盲區(qū)，但他們會(huì)通過不懈的努力來克服這一弱點(diǎn)。
我很想知道大家對(duì)這個(gè)問題怎么看。你曾目睹領(lǐng)導(dǎo)人采取了哪些做法來對(duì)抗這些強(qiáng)大的力量，并關(guān)注自己的情緒和舉止如何影響員工績效和幸福感？哪些跡象能表明領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)現(xiàn)實(shí)有著清醒的認(rèn)識(shí)——或相反，仍然躲在自己虛擬的幻境中大做美夢(mèng)？
注：標(biāo)題中的“愚人天堂”，英文為“a fool''s paradise”，意為虛幻的幸福、樂境。
作者簡(jiǎn)介：羅伯特•薩頓，斯坦福大學(xué)（Stanford University）管理科學(xué)與工程學(xué)教授。他在管理、創(chuàng)新和組織生活的核心方面開展研究并著書立說。他的上一本書榮登《紐約時(shí)報(bào)》（New York Times）暢銷圖書榜，書名為The No Asshole Rule：Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn''t。 （來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng)）
