讓職能部門去管事

    剛開始出來做事的時候，在一家國營的化工集團，當(dāng)時很羨慕那些廠長們，一個個大權(quán)在握，人事、生產(chǎn)、品質(zhì)、開發(fā)、業(yè)務(wù)、外協(xié)外聯(lián)等眉毛胡子一把抓，走到哪里都前呼后擁，吃香的喝辣的，那才真叫氣派了得。后來我自己開始在私企做個小管理了，老是覺得那些廠長們好像也不怎么樣，很多問題下面的人都看得很明白，也知道怎樣去解決，但廠長們就是管不好，而長期管不好，就導(dǎo)致下面的人看不起，看不起就陽奉陰違，就搞的內(nèi)部團伙幫派林立，烏煙瘴氣，那時我想：看來，做個廠長真不容易啊。

    后來進外企做高管，學(xué)會了科學(xué)管理；再后來我又做了老總，學(xué)會了系統(tǒng)思考；再后來開始做咨詢了，更學(xué)會了站在一個層面上為企業(yè)進行系統(tǒng)管理規(guī)劃。有一年，客戶企業(yè)要我?guī)退麄冋乙粋�廠長，于是，我就與客戶企業(yè)老板一起先后面試了近60位曾經(jīng)做過廠長的應(yīng)聘者，看到這些曾經(jīng)的“廠長們”潦倒的摸樣、沒有底氣的語氣、混亂的思維，這時我終于弄明白了：為什么那些實施廠長負責(zé)制的國營企業(yè)倒得那么快？為什么那些實施廠長負責(zé)制的私營企業(yè)效率那么低、管理那么亂、發(fā)展那么慢？更明白了一個道理：中國企業(yè)的廠長負責(zé)制簡直是一種徹頭徹尾的混蛋管理法則，更是企業(yè)管理混亂、效率低下的根源啊。

    可以說，“廠長負責(zé)制”是企業(yè)的悲哀。而這種悲哀就源于企業(yè)不懂管理科學(xué)，不懂管理原則，不知道運用“制度管人、流程管事”，不知道建立現(xiàn)代企業(yè)架構(gòu)，不知道運用職能部門去管事，而去把管人管事做事都混在一起，放在一個人那里去管。所以，我們在企業(yè)中經(jīng)常看到生產(chǎn)計劃完不成就修改生產(chǎn)計劃、工藝標準達不到就降低標準、處理過錯因人而異、解決問題能拖就拖，最后的結(jié)果是是沒管好、人也沒管好。避開管理者的能力不說，他可能會在他管轄的范圍內(nèi)形成一個小團體，欺上瞞下，造假成風(fēng)，令老板根本無法了解真實的情況，直到事態(tài)嚴重了，老板才會知情，但這時往往已只剩下買單的份了。

    所以，把“人事分開”，實施“領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事”應(yīng)該是一種較為有效的方法，因為管人與管事的標準、方法、風(fēng)格、效果、心態(tài)等等都是不一致的。因為管事要細分，管人則要融合，或者說，管人靠信任，靠制度，而管事卻靠的是方法、流程和標準。在企業(yè)中，有的人適合管人，有的人則適合管事；管人的人一般不太擅長管事，管事的人也不擅長管人。我們最好不要讓擅長管人的人去管事，也不要讓擅長管事的人去管人。更不要一個人既管人又管事的，因為絕對的權(quán)力可能會導(dǎo)致絕對的失誤或者是腐敗。

    在咨詢過程中，我們做過很多調(diào)查，幾乎90%的企業(yè)干部員工信任的都只是老板，而請過來的總經(jīng)理或廠長等被信任的不到10%.所以，在一個中小企業(yè)里，只有老板才能去管人，因為只有老板才有領(lǐng)導(dǎo)力。但老板必須建立層級關(guān)系、完善管理系統(tǒng)，保證政令暢通，建立優(yōu)勢文化，使企業(yè)價值觀念達成全體高度的認同。而要讓職能部門去管事，讓職能部門發(fā)揮應(yīng)有的職能作用，完善應(yīng)有的做事流程，比方說讓計劃部門管生產(chǎn)和物料，讓品質(zhì)部門管質(zhì)量，讓財務(wù)部門管數(shù)據(jù)，這樣才能保證營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等作業(yè)部門把事做好做到位。

    管人的標準是下屬是否心服口服。但這個標準不適用于管事，我們在工作中經(jīng)�？吹接行╊I(lǐng)導(dǎo)者把人管得服服帖帖的，下屬對他五體投地，然而事情卻根本沒人做。管事的標準是下屬是否認真做事，心服不服不重要，因為這是你的責(zé)任。所以，管事的人必須認認真真地計較被管理者干了什么、怎樣干的、干了多少、該得到多少，堅持等價交換的原則，明明白白地給予價值分配，為團隊運作提供控制力。而管人的人必須要有忍辱負重的精神，有包容心、平常心，獲得被管理者的認同，為團隊穩(wěn)定提供凝聚力。

    愿所有還在實施“廠長負責(zé)制”的企業(yè)警醒，也愿所有的職能部門能夠發(fā)揮管事作用，中國必須進入職能化管理時代而不是領(lǐng)導(dǎo)時代了�。▉碓矗嚎偛镁W(wǎng) 作者：姚紹龍）