行為改變態(tài)度-另類(lèi)的企業(yè)管理模式

    管理者在企業(yè)管理中經(jīng)常犯的一個(gè)毛病，就是總是認(rèn)為“態(tài)度決定行為”。特別是在企業(yè)流程和人力資源管理方面，這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)特別多。比如說(shuō)，在新品上市的時(shí)候，總是內(nèi)部動(dòng)員，希望銷(xiāo)售部門(mén)能夠理解新品成功上市對(duì)公司的重大意義。再比如說(shuō)，對(duì)于一些能力較強(qiáng)但態(tài)度一般的員工，總是強(qiáng)調(diào)首先要他們轉(zhuǎn)變對(duì)工作的態(tài)度，再對(duì)他們的績(jī)效做出考核。

　　其實(shí)這樣的做法對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，都是不正確的。正確的做法是：新品上市就直接制定出清晰簡(jiǎn)明可執(zhí)行的上市指引給到銷(xiāo)售部門(mén)，要求銷(xiāo)售部門(mén)直接按指引忠實(shí)的執(zhí)行；對(duì)能力較強(qiáng)但態(tài)度一般的員工，無(wú)需強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，而是直接對(duì)工作量化并作出績(jī)效考核。

　　為什么呢？這就涉及到態(tài)度和行為之間關(guān)系的研究。態(tài)度和行為是社會(huì)心理學(xué)中最重要，也是研究最多的領(lǐng)域之一，也是組織行為學(xué)的重要論題。我們只有了解到態(tài)度和行為的相互關(guān)系，才可能了解態(tài)度轉(zhuǎn)變的原因，才可能最終把這些心理學(xué)運(yùn)用到企業(yè)的實(shí)際管理。

　　首先我們看一下什么是態(tài)度，什么是行為。

　　什么是態(tài)度？ 態(tài)度是個(gè)人對(duì)他人、對(duì)事物的較持久的肯定或否定的內(nèi)在反應(yīng)傾向。態(tài)度不是天生就有的，它是在人的活動(dòng)當(dāng)中形成的，是由一定的對(duì)象引起的。如喜愛(ài)某個(gè)人，反對(duì)某件事等等。態(tài)度是可以改變的。

　　什么是行為？ 行為是指人在環(huán)境的影響下，引起的內(nèi)在心理和心理變化的外在反應(yīng)�；蛘哒f(shuō)，人的行為是個(gè)體與環(huán)境交互作用的結(jié)果。狹義的行為是指人的外顯行為，即可觀(guān)察到或可測(cè)量的個(gè)體活動(dòng)。廣義的行為包括外顯行為和內(nèi)隱行為。內(nèi)隱行為是指無(wú)法直接觀(guān)察和測(cè)量的、只能間接推斷的內(nèi)在心理活動(dòng)，例如人的記憶、思考、情緒、意志、信仰等都包括在內(nèi)了。

　　在一開(kāi)始的“新品上市”和“員工改造”的案例里，管理者之所以采取了錯(cuò)誤的做法，是因?yàn)樗麄儓?jiān)信“態(tài)度決定行為”，而他們堅(jiān)信“態(tài)度決定行為”，是因?yàn)樵谝话闱闆r下，行為是態(tài)度的外部表現(xiàn)。常常事物的普遍表現(xiàn)為：思維決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定過(guò)程，過(guò)程決定結(jié)果。所以管理者就會(huì)錯(cuò)誤地以偏概全，認(rèn)為“態(tài)度決定一切”，從而采取了錯(cuò)誤的做法。

　　這可真是很大的認(rèn)知錯(cuò)誤。比如說(shuō)，中國(guó)人在態(tài)度上普遍認(rèn)識(shí)到吸煙對(duì)身體健康有害，但據(jù)世界衛(wèi)生組織統(tǒng)計(jì)，中國(guó)的煙民數(shù)量在以每年300萬(wàn)的速度增長(zhǎng)，每年都有70萬(wàn)人死于吸煙。證據(jù)顯示：每星期有差不多1萬(wàn)左右的中國(guó)人死于與吸煙相關(guān)的疾病。中國(guó)每年銷(xiāo)售的香煙高達(dá)1.6萬(wàn)億支。而中國(guó)人自己就消費(fèi)世界上1／3的香煙。

　　同樣的還有酒類(lèi)，還有很多極端的例子。誤以為“態(tài)度決定一切”而走入極端，可真是害了很多人，也間接的害了很多企業(yè)，甚至僵化了我們社會(huì)乃至國(guó)家的創(chuàng)新能力。平時(shí)我們都說(shuō)“水無(wú)常態(tài)、兵無(wú)常勢(shì)”，就是說(shuō)任何時(shí)候都要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活多變的決策，世界上并沒(méi)有一個(gè)固定的解決問(wèn)題的模型。

　　在態(tài)度和行為的關(guān)系上，實(shí)際的情況經(jīng)常是：一個(gè)人，先有某種行動(dòng)（無(wú)論主動(dòng)或被動(dòng)），長(zhǎng)期的行為下來(lái)，養(yǎng)成自然而然的習(xí)慣后，開(kāi)始真正改變態(tài)度。比如有個(gè)真實(shí)的案例：1923年，山東，一個(gè)女人被強(qiáng)盜強(qiáng)搶上山并拜堂成親（行動(dòng)），一起生活6年后（行為），家人帶官兵解救了她，但她不愿離開(kāi)那個(gè)強(qiáng)盜，理由是一起生活這么久，她愛(ài)上了他（態(tài)度）。

　　再比如說(shuō)，多年來(lái)，政府力勸人們使用汽車(chē)安全帶（態(tài)度），卻收斂不大，后來(lái)制定法律，不系安全帶視為違法，并讓交警加大了監(jiān)察力度，人們雖然發(fā)發(fā)牢騷，但還是系上了安全帶（被迫行動(dòng)）。過(guò)了一段時(shí)間（行為），交警不再監(jiān)察，但人們卻覺(jué)得這項(xiàng)規(guī)章制度很好，能確實(shí)保證人的生命安全（態(tài)度）。

　　實(shí)踐出真知，通過(guò)案例，我們找到了一個(gè)有效的管理原理，那就是“行為決定態(tài)度”。為了更有效的將這個(gè)原理運(yùn)用到企業(yè)的管理實(shí)踐中去，我們必須深入分析一下態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素，我們發(fā)現(xiàn)，態(tài)度形成有四個(gè)條件：1 經(jīng)驗(yàn)的積累和整合。從各個(gè)零散的經(jīng)驗(yàn)中形成相同類(lèi)型的特殊反應(yīng)的整合。2 經(jīng)驗(yàn)的分化。開(kāi)始是籠統(tǒng)的、缺乏特殊的，以后逐漸分化和個(gè)別化。3 劇烈的、外傷性經(jīng)驗(yàn)，甚至是僅僅一次的經(jīng)驗(yàn)，就可以形成永久性的態(tài)度。4 對(duì)社會(huì)已有態(tài)度的模仿及語(yǔ)言的學(xué)習(xí)。

　　就好像我們平時(shí)去商店閑逛，終端導(dǎo)購(gòu)送給了我們一包免費(fèi)的沐浴露試用包（行動(dòng)），當(dāng)我們?cè)嚵怂�覺(jué)得不錯(cuò)（行為），于是開(kāi)始認(rèn)真的看它的廣告（興趣/欲望），最終下次去商場(chǎng)的時(shí)候購(gòu)買(mǎi)了這個(gè)牌子的沐浴露（態(tài)度）。這就是為什么我們?cè)谧龃黉N(xiāo)活動(dòng)時(shí)傾向于采取營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃直接對(duì)消費(fèi)者行為產(chǎn)生沖擊，堅(jiān)信消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)形成他們想要的態(tài)度。

　　在這里，我們可以看到，通過(guò)一個(gè)具體的行動(dòng)，長(zhǎng)期堅(jiān)持行為（無(wú)論是自愿的還是被迫的）下來(lái)，逐漸產(chǎn)生興趣/欲望，是態(tài)度轉(zhuǎn)化的最重要的因素。同時(shí)，我們可以根據(jù)這個(gè)邏輯推導(dǎo)出一個(gè)“介入模式”，在企業(yè)管理中，就意味著用各種行動(dòng)/手段/規(guī)范使企業(yè)員工介入到管理流程中，持之以恒，最終改變企業(yè)員工的態(tài)度：

　　行動(dòng)——行為——興趣/欲望——態(tài)度

　　運(yùn)用“介入模式”進(jìn)行企業(yè)管理，企業(yè)員工的態(tài)度改變就會(huì)經(jīng)歷相應(yīng)的三個(gè)階段：1 服從。企業(yè)員工或是出于本人的意愿，有意識(shí)的去理解管理者的目的而主動(dòng)服從；或是受到管理者制定的企業(yè)群體規(guī)范的壓力，從而產(chǎn)生被迫的服從行為；2 同化。企業(yè)員工的態(tài)度不再是表面的改變，也不是被迫，而是開(kāi)始自愿地接受管理者的觀(guān)點(diǎn)、信念、行為或新的信息，這一階段已經(jīng)與管理者所要形成的態(tài)度相接近，但沒(méi)有同自已全部態(tài)度體系相融合；3 內(nèi)化。企業(yè)員工的內(nèi)心發(fā)生了質(zhì)的變化，新的觀(guān)點(diǎn)、新的情感和新的意愿已經(jīng)納入了自己的價(jià)值體系之內(nèi)，成為自己態(tài)度體系中的一部分，比較穩(wěn)固，也不太容易改變。

　　話(huà)說(shuō)回來(lái)，管理一個(gè)企業(yè)就好像管理一個(gè)小型的國(guó)家，必須用系統(tǒng)的規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)員工的行為，長(zhǎng)期堅(jiān)持從而達(dá)到潛移默化改造企業(yè)員工態(tài)度或理念的目的。

　　我們就拿同處亞洲的新加坡來(lái)說(shuō)，新加坡人的素質(zhì)之高是全世界聞名的，可是有誰(shuí)知道，這都是“新加坡之父”李光耀長(zhǎng)期用嚴(yán)格的法制規(guī)范新加坡人的言行舉止，讓他們習(xí)以為常從而達(dá)到素質(zhì)提高的。比如說(shuō)口香糖，現(xiàn)在的新加坡人普遍認(rèn)為吃口香糖不環(huán)保、污染環(huán)境，是不道德的，其實(shí)在1992年李光耀頒布了進(jìn)口及銷(xiāo)售口香糖的禁令并嚴(yán)厲執(zhí)行之前，在新加坡發(fā)售的口香糖的品牌達(dá)128種，銷(xiāo)量有逐年上升的趨勢(shì)。但到12年后的今天，新加坡人早已習(xí)慣了沒(méi)有口香糖的生活。街上大大小小的商店里根本見(jiàn)不到口香糖，公共場(chǎng)所也看不到口香糖的殘?jiān)�。一�?2歲的新加坡王姓大學(xué)生在網(wǎng)上說(shuō)：“在新加坡，吃口香糖比召妓還要讓人感到羞愧�！�

　　其實(shí)，大到國(guó)家，中到企業(yè)，小到個(gè)人，都需要有規(guī)則來(lái)規(guī)范�！皼](méi)有規(guī)則，不成方圓”�！靶袨闆Q定態(tài)度”的管理理念在一個(gè)企業(yè)能否得到貫徹實(shí)施，最關(guān)鍵的是這個(gè)企業(yè)的管理是否制度化。中國(guó)的企業(yè)總是講究“人情化管理”，認(rèn)為只要能讓企業(yè)員工知道企業(yè)的理念，有了正確的態(tài)度就可以放手讓他們自己去做了，實(shí)際上這不僅是害了企業(yè)，也害了員工。真正負(fù)責(zé)的企業(yè)管理者應(yīng)該是規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略后，還要建立企業(yè)流程，即明確員工的工作目標(biāo)/崗位職責(zé)和規(guī)范各項(xiàng)工作規(guī)章制度，讓員工在遵守企業(yè)流程的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)變態(tài)度從而認(rèn)同企業(yè)的理念。這樣才是真正對(duì)企業(yè)和員工負(fù)責(zé)。（來(lái)源: 暢享博客）