“揚長避短”不是老生常談

    多數(shù)管理者都只注重外部市場定位，而忽略了企業(yè)內(nèi)在優(yōu)勢。保證銷售增長是他們的頭等任務，為此他們不惜大肆進軍成功率很低的薄弱市場。他們苦心開拓藍海，最終發(fā)現(xiàn)無法遨游其中。即便是沒有擴張野心的小型企業(yè)，也在戰(zhàn)略制定方面存在好高騖遠的心態(tài)，往往無法審視企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。

　　在多數(shù)企業(yè)里，戰(zhàn)略和優(yōu)勢被看做是兩個毫不相干的議題。他們認為，戰(zhàn)略制定往往是董事們對市場信息進行反饋的老生常談。在這里，我們并不是建議企業(yè)漠視市場信號，畢竟所有的戰(zhàn)略制定都是以市場變化為前提的。我們的建議是，企業(yè)可以從一個相對立的角度來審度自身真正擅長的領域，然后充分發(fā)揮此領域優(yōu)勢（一般為3到6項），直到它們相互協(xié)調(diào)并實現(xiàn)最佳效益。只有將各方面優(yōu)勢與正確的市場機會相結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略才能凸顯其真正價值，而真正價值具體體現(xiàn)在以下幾個方面：①加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。關注自身優(yōu)勢的企業(yè)會持續(xù)加強相關能力，如此一來，員工的技能逐步提高，系統(tǒng)也隨之升級，這促使企業(yè)能夠一直領先于競爭對手，并實現(xiàn)行業(yè)最快增長。②關注重要領域投資。能夠制定有機增長決策的企業(yè)會不斷提高自身能力，同時杜絕浪費。他們將資本、時間以及人才直接投入相關增長性產(chǎn)品、服務和業(yè)務中，而不會盲目地在市場大戰(zhàn)中過度擴張。③提高效率。當企業(yè)將相同的優(yōu)勢配置到更大范圍的產(chǎn)品和服務中時，會更理性投資并輕易獲得增長。④促使戰(zhàn)略目標和日常決策制定相互融合。在混亂的市場中，企業(yè)會反應敏捷，因為企業(yè)中的每個人都深諳優(yōu)勢協(xié)調(diào)的重要性。

　　在企業(yè)優(yōu)勢推動戰(zhàn)略實施的案例中，沃爾瑪堪稱成功典范。眾所周知，沃爾瑪?shù)某晒υ谟谄渥吭降奈锪鞴芾�，然而一兩個企業(yè)優(yōu)勢并不夠—沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是一個互動體系，這種體系可以促使多項優(yōu)勢相互作用，全方位地降低價值鏈成本。具體來看，這個零售業(yè)巨頭的自身優(yōu)勢包括：高效的供應商管理、專業(yè)的銷售點系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析、卓越的物流、嚴格的運營資本管理。這四項優(yōu)勢相互促進以實現(xiàn)“每日低價”戰(zhàn)略目標。正是由于其世界頂尖的銷售點系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析能力，沃爾瑪?shù)靡猿掷m(xù)追蹤當?shù)叵�費趨勢并反饋給供應商，以此與供貨商形成共贏關系。此外，這種模式還促使其他管理環(huán)節(jié)高效運行。沃爾瑪銷售的每件產(chǎn)品、提供的每項服務都嚴格遵循其市場定位和優(yōu)勢系統(tǒng)。它不會賣不具備成本優(yōu)勢的大件商品，你也不會在紐約第五大道或是巴黎香榭麗舍大街找到沃爾瑪商場。

　　說到這里，我們又不得不提到可口可樂公司。在快速消費品行業(yè)里，可口可樂應該是贏利能力最強的公司，它的成功由多方面因素共同促成：產(chǎn)品創(chuàng)新能力、清晰的品牌定位、全球消費預測觀。這些看似簡單卻強有力的優(yōu)勢體系促使可口可樂在全球飲品市場中飛速增長。當然，可口可樂公司也曾涉足自己不擅長的電影業(yè)—1982年，可口可樂以7.5億美元收購哥倫比亞影業(yè)，這一度被美國《商業(yè)周刊》評為“近十年最大的營銷錯誤”。然而，可口可樂還是執(zhí)著于將其注意力放在飲品行業(yè)，并且從自身優(yōu)勢體系中獲利。

　　這就是各項內(nèi)在優(yōu)勢相協(xié)調(diào)所形成的效應。說到底，內(nèi)在優(yōu)勢（即你的企業(yè)優(yōu)于競爭對手的能力）究竟是什么呢？這是人力、知識、技術、工具以及方法相互作用的能力。明確了這點以后，企業(yè)還要確保公司運營總監(jiān)、經(jīng)理以及各級別員工清楚企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的方式，并確保所有的產(chǎn)品和服務與優(yōu)勢系統(tǒng)相適應。（來源: 《管理學家》雜志 作者: 謝祖墀 ）