人才激勵(lì)需要“多元化”

　  激勵(lì)的核心在于對(duì)員工內(nèi)在需求的把握與滿足，特別是激勵(lì)多元化員工不能“面孔化”和“一刀切”。

　　目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入復(fù)蘇期，在經(jīng)歷為期一年的蟄伏后，新一輪的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)即將展開，人力資源管理者應(yīng)善用激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引和保留日益多元化的員工。

　　在實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，那些激勵(lì)方式簡(jiǎn)單化、收入分配職務(wù)化和員工個(gè)人發(fā)展盲目化等缺陷，已經(jīng)成為有效激勵(lì)多元化員工的障礙。

　　如此“多元化”

　　很大程度上，員工多元化管理的概念源自西方國(guó)家，隨著時(shí)間的推移，已由最初對(duì)公平的就業(yè)機(jī)會(huì)的訴求，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略和管理的一種方式。并從對(duì)性別、高矮胖瘦、教育狀態(tài)、收入狀態(tài)和婚姻狀態(tài)等表層多元化的關(guān)注，轉(zhuǎn)向注重員工的潛質(zhì)、價(jià)值觀和經(jīng)歷等深層多元化的層面。

　　而同時(shí)，多元化管理關(guān)注的重點(diǎn)，也發(fā)生了變化，即由最初關(guān)注具有不同文化背景和不同需要的人，是否得到了符合他們能力的工作機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)在的具有不同背景和需求的人，是否在企業(yè)里最大化地實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值，并被有效激勵(lì)。這個(gè)特點(diǎn)集中地體現(xiàn)在80后員工群體身上。

　　“在諾華制藥大概有50%的80后員工，我們很注重這個(gè)年代出生的人，這是公司人員多元化管理中很重要的一部分�！敝Z華制藥公司人力資源執(zhí)行總監(jiān)金麗華說(shuō)，“80后員工群體很特殊，無(wú)論是在價(jià)值觀上還是在其他方面，我們都不能用老眼光看他們。”

　　諾華制藥員工多元化的另一個(gè)群體是女性員工。目前諾華制藥的女性員工所占比例為50%，并有計(jì)劃繼續(xù)擴(kuò)大女性員工在管理層中的比例�！拔覀冎�所以把女性員工作為員工多樣化管理的重點(diǎn)之一，在于女性在社會(huì)生活中擁有多重角色，需要我們?cè)诠芾碇薪o予特殊關(guān)注。”

　　與諾華制藥類似的是，羅克韋爾自動(dòng)化有限公司也把關(guān)注女性員工，作為其人員多樣化管理的重要部分。行業(yè)的特殊性、高端的品牌和服務(wù)，決定了羅克韋爾的員工需要具備較強(qiáng)的技術(shù)背景，這使得其員工構(gòu)成相對(duì)單一。因此，在羅克韋爾并沒(méi)有太多80后員工，因此，僅占10%的女性員工成了“寶貝”。

　　除了80后員工和女性員工，在多樣化員工中還有一個(gè)重要群體就是“國(guó)際化人才”。在并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后，聯(lián)想集團(tuán)目前擁有兩萬(wàn)名員工，分布在數(shù)百個(gè)國(guó)家，員工的多元化狀況可想而知。

　　“舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)美國(guó)的同事來(lái)中國(guó)出差，他們發(fā)現(xiàn)中國(guó)人太好客，總是全程陪伴，于是抱怨我們沒(méi)有給他自己的私人空間。”在聯(lián)想集團(tuán)人力資源處薪酬福利總監(jiān)劉建利看來(lái)，聯(lián)想的多元化管理面臨的最大挑戰(zhàn)在于，來(lái)自不同背景的員工在文化、管理風(fēng)格和期望值上的多元性。

　　無(wú)論是做消費(fèi)類業(yè)務(wù)的企業(yè)，還是處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，員工多元化似乎都成了不可避免的選擇，而其動(dòng)力來(lái)自于客戶和市場(chǎng)。

　　換句話說(shuō)，多元化的員工將更能幫助企業(yè)的生意�！澳切﹣�(lái)自于不同地方和國(guó)家，擁有不同年齡和性別、不同經(jīng)驗(yàn)和背景的人，往往由于對(duì)客戶有著深切的了解，而更容易激發(fā)出針對(duì)客戶群的創(chuàng)新的火花，也更容易與客戶實(shí)現(xiàn)溝通。”華信惠悅咨詢公司北京分公司總經(jīng)理江為加說(shuō)。

　　激勵(lì)“多元化”

　　對(duì)于擁有不同背景和特點(diǎn)的員工，企業(yè)是否要在激勵(lì)措施上區(qū)別對(duì)待？“區(qū)別肯定要有。在華信惠悅所做的項(xiàng)目里，甚至一些國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在也不再只用一套待遇或標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)適用所有的人。”江為加說(shuō)，“企業(yè)要對(duì)員工群體做一些深入分析，判斷什么樣的激勵(lì)方式對(duì)他們具有吸引力�！苯瓰榧诱J(rèn)為，對(duì)于80后員工群體來(lái)說(shuō)，在激勵(lì)措施上，他們可能更看重短期的現(xiàn)金類的激勵(lì)，因此，企業(yè)在為80后員工設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，需要給予關(guān)注。

　　而擁有著眾多80后員工的諾華制藥，就注意到了這一點(diǎn)。據(jù)人力資源執(zhí)行總監(jiān)金麗華介紹，諾華制藥的做法是，每年都會(huì)給到年輕員工一個(gè)總獎(jiǎng)金的聲明，同時(shí)培訓(xùn)他們的直線經(jīng)理去跟他們溝通獎(jiǎng)金情況。“我們會(huì)告訴銷售類員工，如果他能在諾華做滿5年，步入公司的步步高階梯，那么5年之后他的工資是現(xiàn)在的3倍�！苯瘥惾A說(shuō)。

　　而作為女性員工群體，由于需求不一樣，所以激勵(lì)措施也應(yīng)該有所側(cè)重。以羅克韋爾自動(dòng)化有限公司為例，會(huì)尤其注重為女性員工提供與男性員工同等的事業(yè)平臺(tái)，并注重平衡其工作與生活�！爱�(dāng)公司出現(xiàn)一些特別的職位，我們要求一定要有女性候選人，甚至某些時(shí)候會(huì)有偏好�！绷_克韋爾大中華區(qū)人力資源總監(jiān)孫曉備說(shuō)。

　　孫曉備介紹，羅克韋爾同時(shí)還把培訓(xùn)作為激勵(lì)人才的重要手段。羅克韋爾的銷售培訓(xùn)計(jì)劃已在中國(guó)運(yùn)營(yíng)了9年，為公司培育了大批優(yōu)秀經(jīng)理和技術(shù)專家。據(jù)孫曉備介紹，在該培訓(xùn)計(jì)劃接受過(guò)培訓(xùn)的員工中目前有80%左右留在了公司。

　　對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，羅克韋爾會(huì)像私人銀行設(shè)有一對(duì)一的客戶經(jīng)理那樣，給這些人才配備一對(duì)一的導(dǎo)師，每個(gè)月回顧一次；對(duì)于中間層20%的人才，則提供普遍化的高端客戶服務(wù)；對(duì)于大多數(shù)普通員工，提供大眾化服務(wù)�！皩�(duì)不同的人才一定要有所區(qū)分。”

　　華信惠悅咨詢公司北京分公司總經(jīng)理江為加提醒人力資源從業(yè)者，在了解了多元化員工的需求之后，還要注意對(duì)激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行包裝，并最為重要的一步是，如何將激勵(lì)計(jì)劃細(xì)致地溝通給員工。

　　比如受到金融危機(jī)影響，很多企業(yè)都在員工激勵(lì)措施方面進(jìn)行了調(diào)整，這尤其考驗(yàn)了人力資源管理者的溝通能力。

　　羅克韋爾自動(dòng)化有限公司面對(duì)成本的壓力，改變了以往的加薪辦法�！拔覀儼彦X分成兩半，一半加入基本工資中，一半作為保留的獎(jiǎng)金，當(dāng)員工結(jié)束一個(gè)雇傭期才能拿到�！比肆�資源總監(jiān)孫曉備說(shuō)，“你敢不敢告訴員工現(xiàn)在狀況發(fā)生了變化，我們需要在激勵(lì)上做怎樣的調(diào)整？你可能會(huì)想當(dāng)員工知道了真相會(huì)很慌張，但其實(shí)不然，關(guān)鍵是每一層的管理者都要具備溝通的技巧�！�

　　不光是減少激勵(lì)計(jì)劃需要注意溝通，就連增加激勵(lì)項(xiàng)目溝通也同樣重要。因?yàn)樽⒅仄渲械臏贤��?xì)節(jié)的目的是，確保激勵(lì)效果不打折扣。

　　聯(lián)想集團(tuán)在金融危機(jī)期間所采取的策略就是后者�！巴ㄟ^(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)，在流動(dòng)上表現(xiàn)得較為活躍的是高級(jí)人才，為了留住他們，我們調(diào)整了獎(jiǎng)金計(jì)劃，讓有業(yè)績(jī)的員工能拿到獎(jiǎng)金，讓績(jī)效出色的員工拿到雙倍的獎(jiǎng)金。同時(shí)，我們還把長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的周期前移�！甭�(lián)想集團(tuán)人力資源處薪酬福利總監(jiān)劉建利說(shuō)，“一下子有了這么多好處，對(duì)員工來(lái)說(shuō)可能會(huì)不知所以，我們就逐步與他們?nèi)〉脺贤ǎ�告訴他們公司這樣做的理由，從而使該項(xiàng)激勵(lì)措施的效果最大化�！�

　　包容“多元化”

　　“在談到留人話題時(shí)，企業(yè)往往會(huì)從薪酬上找原因，但很多時(shí)候吸引人進(jìn)入公司時(shí)靠得可能是薪酬，但留人時(shí)薪酬所起到的作用就不大了�！比A信惠悅咨詢公司北京分公司總經(jīng)理江為加認(rèn)為，時(shí)下很多企業(yè)總結(jié)出來(lái)的“用薪酬吸引人，用文化留人”也是同樣的道理。

　　對(duì)于多元化員工，什么樣的文化適用于他們？“多元化和包容性是應(yīng)該放在一起的，如果沒(méi)有包容性，多元化就會(huì)被抹殺，因?yàn)樽詈缶痛蠹叶甲兂梢粯恿��！敝Z華制藥人力資源執(zhí)行總監(jiān)金麗華說(shuō)，“比如當(dāng)你在采取一些在家辦公、電話會(huì)議和彈性工作等激勵(lì)方式之前，一定要確保，公司的包容性文化是準(zhǔn)備好了的�！�

　　而對(duì)于如何在企業(yè)中建立包容性文化，羅克韋爾大中華區(qū)人力資源總監(jiān)孫曉備則認(rèn)為，保證多元化和包容性能夠在公司實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要方面就是領(lǐng)導(dǎo)力。 “要保證多元化的環(huán)境和多元化的發(fā)展，就要保證一些包容性強(qiáng)的管理模糊度�！�

　　孫曉備強(qiáng)調(diào)的第二點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度。在中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力通常被提及較多，卻很少?gòu)?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度。在培育多元文化時(shí)，尤其是考驗(yàn)人力資源從業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)力成熟度的關(guān)鍵時(shí)刻�！霸诠�司中，總會(huì)出現(xiàn)不同的聲音，如果你不具備領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度將會(huì)吃不消�！�

　　對(duì)于培育多元和包容性文化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力的重要程度，聯(lián)想集團(tuán)人力資源處薪酬福利總監(jiān)劉建利也持相同看法，他認(rèn)為多元化本身不是目的，如果管理好會(huì)帶來(lái)很大的幫助，如果管理不好可能會(huì)成為負(fù)擔(dān)。

　　讓員工充滿工作動(dòng)機(jī)，并沿著共同的目標(biāo)前進(jìn)，讓所有員工像企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)一樣，致力于使企業(yè)獲得成功——這是優(yōu)秀激勵(lì)的范本。（來(lái)源：首席人才官）