品牌鞋企特步“另類”速成法

    【中國鞋網(wǎng)】2002年，當(dāng)丁水波創(chuàng)立“特步”品牌并首創(chuàng)性地高價簽下娛樂明星謝霆鋒為品牌代言時，也許有人會覺得他找錯人了，或者說他瘋了。

    畢竟，“特步”賣的是體育用品。

　　 但丁水波不管這些，他要的就是“讓運動與眾不同”。

　　 2006年以來，特步的銷售和凈利每年分別保持60％和120％以上的增長。

　　 根據(jù)Euromonitor International的研究報告，2007年按收益計算，特步在中國體育用品市場占比3.4％，躍居本土品牌前三甲，僅次于李寧(19.8,0.00,0.00%)和安踏，把比自己歷史更久的眾多本土品牌甩在了后頭。

　　 2008年6月，特步登陸港交所主板，融資凈額約20.88億港元。而在此前，它還獲得凱雷接近3000萬美金的投資。

　　 盡管去年遭遇金融危機，截至12月31日，特步國際(3.74,-0.02,-0.53%)（1368.HK）的銷售額較2007年同期增長110％，達28.67億元，而凈利潤上漲129％至5.08億元。

　　 事實證明，丁水波的方向是有效的。他憑著“時尚運動”的概念在已經(jīng)品牌林立的國內(nèi)體育用品市場殺出了一條“血路”。

　　 “時尚運動品牌”賣點

　　 作為沿海僑鄉(xiāng)，福建晉江在引進僑資及獲取海外市場信息方面可謂近水樓臺。雖然之前毫無制鞋的傳統(tǒng)，20世紀80年代，制鞋逐漸成為晉江人的一個生財門道。

　　 不過，在沒有品牌運作之前，晉江的鞋企絕大多數(shù)是以O(shè)EM訂單加工為主，丁水波的企業(yè)也不例外。

　　 1987年，在晉江陳埭的一個村子里，17歲的丁水波用打工賺來的幾百元錢辦起了一個生產(chǎn)拖鞋的小作坊。

　　 此后，丁水波又注冊成立三興公司。

　　 就在同一時期，丁水波的同學(xué)丁世忠也按捺不住創(chuàng)業(yè)的沖動，在與丁水波一河之隔的地方，和自己的父兄開辦了一個小作坊。

　　 90年代初，丁水波發(fā)現(xiàn)，自己的產(chǎn)品在海外也頗受歡迎，他通過展會或海外老鄉(xiāng)的關(guān)系接單，開始為多家國際品牌制造與設(shè)計制造運動鞋產(chǎn)品。

　　 同樣做過海外OEM業(yè)務(wù)的丁世忠逐步認識到，終端網(wǎng)絡(luò)才是企業(yè)的生存之本。1994年，丁世忠家族創(chuàng)建安踏品牌，并逐步開拓內(nèi)銷市場。

　　 直到2001年，匯兌損失讓三興元氣大傷，再加上晉江鞋企在海外競相降價帶來的惡性競爭，丁水波決定將主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到國內(nèi)。

　　 但彼時，國內(nèi)體育用品品牌已經(jīng)叢林密布，除了Nike、Adidas、Kappa這樣的國際品牌，本土的李寧、包括同城的兄弟安踏均已發(fā)展壯大，而泉州系的匹克、喬丹（中國）、361度等也陸續(xù)開始品牌運作。

　　 不過，Nike、Adidas、李寧、安踏等主打的是功能性體育用品。

　　 如果再做一個功能性體育用品品牌，還有什么賣點呢？

　　 丁水波意識到，要生存甚至后來居上，必須找到一個屬于自己的空白點，必須創(chuàng)造一個新的概念，必須走“特殊的步伐”。

　　 他調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多人買運動服飾不一定是為了運動，而是在購買一種時尚。

　　 于是，丁水波創(chuàng)立“特步”，并將“時尚體育”確定為企業(yè)戰(zhàn)略，聚焦13至25歲年輕一族。

　　 一雙“風(fēng)火鞋”驗證了丁水波的判斷。

　　 他打破了當(dāng)時以黑、白為主的鞋面用色局面，推出鞋面為紅黃色，外形類似“風(fēng)火輪”的“風(fēng)火鞋”，并創(chuàng)下單品銷售120萬雙的銷售傳奇。

　　 加上當(dāng)紅娛樂明星謝霆鋒的帶動，“特步”以其叛逆、張揚的形象迅速抓住年輕人的眼球。

　　 從2005到2008年，盡管特步國際的銷售額保持大幅增長，OEM業(yè)務(wù)在其中的比例卻由76.4％降到0.7％，特步產(chǎn)品的銷售成為最主要的收入來源。

　　 這讓丁水波看到了時尚體育的力量，他把娛樂營銷作為品牌打造的重要方式之一。

　　 現(xiàn)在，除了謝霆鋒，特步國際的明星代言組合里還增加了潘瑋柏、蔡依林、Twins這些標榜個性、時尚的娛樂明星。

　　 對體育、娛樂活動和電視節(jié)目的贊助也是丁水波舍得花錢的地方。

　　 在上市融來的20.88億港元中，特步國際計劃將4.59 億港元用在媒體廣告和品牌宣傳活動上。截至08年12月31日，這筆資金已經(jīng)花掉2.77億。

　　 不過，一些原本做功能性產(chǎn)品的體育品牌也在看好時尚體育。

　　 2003年以來，Kappa被陳義紅重新界定為時尚品牌，并因此業(yè)績大漲。

　　 2009年，Adidas推出SLVR，是Adidas Sport Style分支下一個純粹的時尚品牌。

　　 此時，特步如何保住自己的陣地？

　　 特步國際的CFO何睿博并不擔(dān)心。

　　 “你買Nike、Adidas，一是因為你買得起，二是因為你喜歡這個品牌，并不是因為它推出了時尚產(chǎn)品你才會買�！焙晤２┱f，特步面對的是處于中低端的大眾消費者，不會因為Adidas、Kappa等高端品牌也推出時尚產(chǎn)品而失去消費者。

　　 不做零售店

　　 水到渠要成。

　　 與已經(jīng)有數(shù)千家店的李寧、安踏相比，丁水波已經(jīng)沒有時間再從頭自建店鋪。

　　 他想到了借別人的力量來“跑馬圈地”。

　　 截至2008年12月31日，特步國際在全國的零售店數(shù)目已達5532家，但絕大多數(shù)歸屬特步國際的經(jīng)銷商和第三方零售商所有。

　　 特步國際只為旗下柯林和迪士尼品牌各開了一家直營店，主要用于研究和嘗試不同店鋪設(shè)計、陳設(shè)，以及進行消費者喜好調(diào)查。

　　 經(jīng)銷商和直銷客戶（即終端零售商）曾是特步國際的兩大銷售渠道。

　　 2005年底，經(jīng)銷商和直銷客戶對特步國際的銷售貢獻比例分別為66.3％和33.7％；至2007年12月31日，經(jīng)銷商在整個公司的銷售額中占比達到93.3％。

　　 削減直銷客戶是特步國際近幾年一直努力的方向。

　　 原因是，“管幾十個總代理要比管幾千個零售店容易得多”。

　　 不過，經(jīng)銷商吃掉的毛利要高于直銷客戶。

　　 “在短時間內(nèi)，我們主要的核心是什么，我們認為應(yīng)該是品牌的推廣，產(chǎn)品的先進性，而不在于經(jīng)營終端。”何睿博認為，有得必有失，要速度，就要有犧牲。

　　 當(dāng)然，特步的經(jīng)銷商制度并非孤例。

　　 中國動向(4.88,0.03,0.62%)集團也在中國采取“主要經(jīng)銷商”政策，向有限數(shù)目的經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品。截至2008年12月31日，中國動向集團中國分別擁有43名經(jīng)銷商直接或間接經(jīng)營2808間零售店。

　　 資料顯示，安踏也是通過經(jīng)銷商向授權(quán)零售店鋪分銷其產(chǎn)品。

　　 但不經(jīng)營終端，服務(wù)的標準化和統(tǒng)一化如何控制？

　　 特步國際一般以省為單位，設(shè)立總代理，零售店的管理也是交給總代理負責(zé)，這樣可以提高總代理管理的積極性，同時，公司總部會派人觀察零售店的形象、存貨、培訓(xùn)、服裝陳設(shè)等。

　　 何睿博認為，只要培訓(xùn)做得好，無論在哪個店，服務(wù)都是一樣的。

　　 另外，特步國際的DRP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋到全國50％的經(jīng)銷商，并計劃今年底實現(xiàn)100％聯(lián)網(wǎng)。在這個平臺上，特步國際可以記錄并了解分銷商及第三方零售商經(jīng)營的部分零售店的存貨水平，哪種款式、哪種顏色的產(chǎn)品賣得好都能及時反饋給設(shè)計和生產(chǎn)部門。

　　 不過，在終端為王的時代，如何避免總代“不聽話”甚至“造反”現(xiàn)象的發(fā)生？

　　 特步國際與總代的合約期限是2年，不是永遠，而且總代每年甚至每季度必須根據(jù)特步國際的安排完成銷售及開店任務(wù)，否則，總代的頭銜將被易主。

　　 其次，丁水波善打感情牌。

　　 丁水波認為，對于特步這種集中在二、三線甚至三、四線區(qū)域市場的品牌而言，總代理的優(yōu)勢是分公司無法比擬的。

　　 但有限的文化水平制約了他們的執(zhí)行力。

　　 丁水波希望通過教育、培訓(xùn)來提高總代們的管理水平，讓他們與公司在制度、流程和理念上保持一致，另外，“同學(xué)”關(guān)系也可以拉近他與總代們的關(guān)系。

　　 于是，丁水波把企業(yè)的中高層管理及各地總代理商一并送到清華接受EMBA的培訓(xùn)。