豐田：回歸即拯救

    剛奪取了全球汽車制造第一后，豐田便面臨一場虧損危機。而它的救贖準則是回歸“豐田之道”

　　眾所周知，在這次全球性的金融危機中，豐田汽車面臨著71年來的第一次虧損。截至2009年3月31日，豐田2008財年虧損了約44.1億美元。而且，豐田對來年的預計也是悲觀的，豐田也發(fā)布了虧損的預警。

　　在日本制造業(yè)普遍進入虧損的今天，日本企業(yè)大多都采取了換帥的戰(zhàn)術，豐田也概莫能外。豐田如何面對？豐田面對危機的做法，有哪些值得中國企業(yè)家借鑒？我們在豐田日本總部學習考察的八天里，接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對中國企業(yè)過冬大有啟發(fā)。

　　重拾豐田之道

　　2008年底，豐田宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO.豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家族放棄帥位14年后要回歸？

　　原田先生告訴我們，豐田的目標是造出世界一流的、受消費者喜歡的產(chǎn)品，這是走出危機的關鍵，而只有豐田家族上臺，豐田才會沒有什么爭議地向前走。原田是1982年就加入豐田的老臣，一直負責現(xiàn)場指導的制造專家。

　　豐田在我們的眼里，代表著消除浪費，代表著精益生產(chǎn)。剛下飛機，豐田人就自豪地說，為了世博會，名古屋要修一個新機場，但政府拿不出錢，結果豐田接手之后，只用了預算的2/3，就把機場建好了。同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術能力并不讓人擔心，真正擔心的是豐田的組織競爭力。

　　為什么會有這種擔憂？豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機中的行為，那就要先去豐田產(chǎn)業(yè)技術紀念館體驗豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史。

　　在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術紀念館，我們差不多花了三個小時才看完豐田從紡織機械到汽車的發(fā)家史。豐田專家問我們，知道為什么豐田要建立這座紀念館？“展示豐田的偉大歷程�！蔽覀冏匀贿@樣回答。

　　但是，豐田專家卻給出了另一個答案：20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于1980年代末，那時正是日本泡沫經(jīng)濟的鼎盛年代，每個公司都想快速發(fā)財，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。

　　于是，在亞洲金融危機來臨的時候，很多日本公司，包括松下、索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏利。為什么？這得益于豐田人對興盛與危機有清醒的認識。

　　此一時，彼一時。豐田近些年奉行大舉擴張，追求技術路線，追求海外市場份額，當歐美市場需求一降，虧損就很自然出現(xiàn)了�！翱陀^的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線�！痹诮Y束豐田之行的時候，我們請一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟與豐田之道，他這樣總結豐田家族的回歸。

　　對于豐田來說，換帥并不完全是因為業(yè)績下降，因為相比歐美的幾大汽車公司，豐田的表現(xiàn)并不算差。而豐田章男的上臺卻有著直接的戰(zhàn)略意義。豐田的股東認為，豐田這一次虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。

　　豐田章男對此并不忌諱。他提醒，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。

　　這些僅僅是表象，當豐田的規(guī)模超過通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機。豐田章男對此也很清楚。他表示，這次危機對豐田是一次“百年危機”，“生產(chǎn)百萬輛與生產(chǎn)上千萬輛，對市場的反應要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。

　　豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑�！斑@就是豐田的心臟�！蓖�行的日本翻譯告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當?shù)厝髓b于豐田的貢獻，決定將這個城市改名。當?shù)氐拿浇檫@樣評價改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個城市和豐田走上了同生共死的道路�！�

　　第二天，豐田專家提出了一個鮮明的觀點：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國企業(yè)在學習豐田模式時很多不成功，并不是因為技術的東西學不了，而是因為中國很多企業(yè)不強調“社德”和“人德”，學著學著就走形了。

　　什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時，必須給國家和社會帶來實惠；而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點，永遠尊重員工，永遠追求無浪費的一流制造。

　　在日本一些公開資料中，我看到了一些關于豐田偏離“豐田之道”的報道。比如媒介批評豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產(chǎn)。到2007年，豐田在日本產(chǎn)量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。這種投機并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動，做出在哪里設廠的長期決策。

　　豐田近幾年在新材料方面做了很多創(chuàng)新與改進，相應的代價就是制造成本的上升。而這一切，最終會反映在銷售價格上�！渡虡I(yè)周刊》認為，“豐田在成本上已經(jīng)沒有優(yōu)勢”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。

　　另外，豐田的大舉擴張，在世界各地設廠的做法，也備受質疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴張。這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結果導致的是產(chǎn)品質量的下降。有一個事實就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　當我把這些問題提給上課的豐田專家時，他說了一番很讓人震動的話：在豐田模式中，有一個面對問題的出發(fā)點，那就是永遠把現(xiàn)狀當成最差的狀況，“因為現(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如，豐田應對這一次金融危機中，就是在假設危機更深，持續(xù)時間更長，然后問自己如何生存與發(fā)展？

　　我也詢問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當過社長的村井先生，豐田有什么應對危機的戰(zhàn)略？他回答：“對危機我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機與困難�！�

　　豐田模式的核心一開始就建立在兩個基礎之上，第一是客戶需求，“一切不創(chuàng)造客戶價值的行為都是浪費”，這是豐田所定義的第一種浪費；第二是發(fā)揮員工的智慧，無論什么樣的設備水平，都要創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品，靠的就是員工的參與和智慧發(fā)揮。不發(fā)揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費。

　　豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人（組織）要效益。

　　作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產(chǎn)品線，不僅大推能源環(huán)保的車系，更推出新產(chǎn)品，決心重新樹立豐田“價廉物美”的形象。

　　第二步，是文化變革與調整組織。4月，已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會，并新任命了5位董事會成員和18位新的管理人員。同時，豐田大幅啟動了對業(yè)務管理人員的調動，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。

　　對中國企業(yè)的啟發(fā)

　　在豐田參觀車間的時候，我驚奇地看到，生產(chǎn)線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應對危機的戰(zhàn)略車型：僅有3米長的車身內放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達到英國政府的免稅條件，售價在歐洲是1萬英鎊左右。

　　從豐田發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，也看到了豐田的成效。進入2009年，豐田在日本各主要工廠增設了臨時停產(chǎn)日，4月份多達3天。日本國內的日生產(chǎn)新車數(shù)也僅為8000臺至9000臺。而就在5月，豐田在日本國內生產(chǎn)臺數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約三成，提高到20萬臺。同時，5月將不增設生產(chǎn)線臨時停轉的“停產(chǎn)日”，以增加產(chǎn)量。

　　另外，豐田也向外發(fā)布了嚴厲的財務整改計劃。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%（約5000億日元），并要在2009年將公司日常支出費用降低20%.

　　與此同時，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物（即領導要走出辦公室，對存在的問題進行實地考察）”。豐田章男帶領高管到銷售、生產(chǎn)現(xiàn)場，“尋找豐田浪費的證據(jù)，尋找為客戶提供價值的阻礙點”；與經(jīng)銷商溝通，努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價策略（經(jīng)銷商認為豐田定價過于昂貴）。

　　豐田章男還警告管理層：豐田汽車價格公道的形象已經(jīng)深入人心，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。

　　盡管豐田人從來沒有說過危機就要過去，但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機充滿信心。我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機，更重要的是，中國企業(yè)什么時候完成自己“增長方式的轉變”？

　　中國制造與上世紀六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產(chǎn)品質量的提高，相信中國產(chǎn)品的市場份額還會增加。但問題是，這樣的優(yōu)勢會不會也讓中國企業(yè)感覺超好，從而導致增長泡沫？我個人的判斷是，這種泡沫其實已經(jīng)存在了。

　　豐田章男說，豐田在這次危機中最大的阻礙就是豐田人沒有經(jīng)歷過“虧損”。所以，這一次金融危機對于中國企業(yè)其實是一個好事，這可以讓我們很多企業(yè)經(jīng)歷一下虧損或失敗，這對我們未來的成長大有好處。

　　在將近10天的參觀考察與學習的過程中，我一直被這樣一個念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟增長方式的轉變”？

　　我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實還處于日本制造的早期。從這個意義上看，豐田式的危機拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當多的中國企業(yè)來說，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴張，這一次世界金融危機，影響的只是出口企業(yè)，而多少內銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機，那會是什么結局？

　　評論

　　豐田模式的真相

　　豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現(xiàn)代科學的制造體系中

　　1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”。而那時，美國的生產(chǎn)率是日本的八倍。

　　八倍是什么意思？難道是美國人體力是日本人的八倍？如果不是體力，那又是什么？那是因為日本的浪費是美國的八倍。說這句話的是大野耐一，他后來被譽為豐田之父。

　　盡管趕超美國的目標在60多年后才實現(xiàn)，但豐田是整個亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價值觀的公司�？梢哉f，豐田模式改變了對制造的定義。過去，我一直對所謂的“中國式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學習，卻讓我開始思考一個問題：中國企業(yè)未來在全球范圍內的崛起，背后是不是需要“中國式管理”的支撐？而沒有中國傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠？

　　重新定義制造

　　記得2003年在萬科做戰(zhàn)略咨詢時，萬科總裁郁亮對萬科全體員工提出一個口號：向制造業(yè)學習。當時我并不是很理解，但心里覺得這個提法是不錯的。中國缺乏制造傳統(tǒng)，沒有制造就沒有真正的組織與流程體系，沒有真正的品質文化。

　　在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個簡單的例子來說明，比如公司購買了設備，設備運轉起來叫生產(chǎn)，但使用這些設備來創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價值，這叫制造。

　　設備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設備的角度看設備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設備就叫制造。

　　由此，豐田TPS體系中明確提出了一個概念：實質勞動。所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。所以，制造是一個充滿智慧的名詞。我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創(chuàng)造，我覺得那可能是對制造的一種誤解�；蛘撸�我們所說的制造只不過是生產(chǎn)，一種充斥浪費的生產(chǎn)。

　　之所以說浪費，那是因為如果放到豐田制造體系的背景下，我們就會發(fā)現(xiàn)中國制造低成本，其實成本一點也不低。

　　從采購、生產(chǎn)到運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。

　　當勞動力成本成為中國制造的主要競爭優(yōu)勢時，這是一種什么制造？要知道，勞動力成本就是我們每一個人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情？現(xiàn)實中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優(yōu)勢上升到道德層面去驕傲，我覺得那并不是什么值得驕傲的事。

　　“人財”創(chuàng)造價值

　　在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問五個為什么。我開始覺得很奇怪，但碰到問題時，按豐田的邏輯試著問了幾次，才發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。

　　道理很簡單，回答一個問題，第一個為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關，而不是簡單的錯誤。

　　以大野耐一的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍？答：因為日本的浪費是美國的八倍。為什么日本的浪費是美國的八倍？這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費是人的浪費，智力的浪費。

　　這就是豐田模式的起點。豐田模式把自己定義成一種智力（Thinking）生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式。

　　在豐田，還有一個口號，“不要擔心員工不夠素質，要擔心的是管理者習慣對智慧的浪費”。中國企業(yè)家有一個難受的事，那就是一直擔心勞動力素質低。于是，就把管理粗放歸于員工素質低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優(yōu)質產(chǎn)品的阻礙，因為豐田找到了一個法寶——“人財”。

　　豐田認為，如何讓你在員工培育上獲得回報？答案是把員工當成“人財”。不能產(chǎn)生效益的學習不是真正的學習。所以，企業(yè)造機器的同時，更要“造人（makingpeople）”，或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉化為創(chuàng)造價值的過程，那么，員工就成了“人財”。

　　想想上世紀六七十年代的日本，豐田與當時的通用、福特比差很多�？梢坏�對勞動力素質用“人財”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財”機制，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產(chǎn)品價值或客戶價值。

　　對比一下我們國內的很多公司，相當一部分企業(yè)家其實更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當成口號般地喊，然后大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這其實就是浪費。更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當智慧成為擺設的時候，企業(yè)也家就成了政治家。

　　豐田模式背后的文化

　　豐田模式的核心是消除浪費，而支撐豐田模式的兩大支柱，JIT（及時生產(chǎn)）和“自動化”。支撐的基石是叫豐田文化哲學，核心叫改善魂。

　　但這樣的名詞并不能夠真正反映豐田模式的真相。在豐田的日子中，我常常被一種情緒沖擊著，那就是現(xiàn)代與傳統(tǒng)、科學與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，卻如此和諧地共存于豐田制造體系中。

　　比如豐田的車間到處是“機器人”在工作，而這種先進的制造體系邊上，就是大量手工的寫在紙上的VI化管理體系。比如在先進的生產(chǎn)線上，連材料的運放都完全精確到秒，但每個工人身邊都有一條線，任何一個人發(fā)現(xiàn)問題，都可以拉這條線，然后讓整個線停下來，然后發(fā)起全民性的“改善運動”。

　　在這些沖突的背后，實際上是豐田把日本的民族精神融入到了現(xiàn)代科學的制造體系中。正如豐田所說，豐田模式是一套“開發(fā)人”的模式，有效地把“菊花與劍”的民族精神提升到了一個新的高度。

　　美國人類學家本尼迪克特曾經(jīng)寫過一本著名的書《菊與刀》，意思是日本民族精神是菊花與刀的結合。在她看來，“菊花”是日本文化的精髓，代表每個人的精神，而“刀”是日本文化的體現(xiàn)，代表團隊的追求。武士道精神的核心是不怕死，負責任，高度的集體認同精神。這種精神在日本資源貧乏、地震多發(fā)的危機背景下，讓他們對競爭力有著異乎尋常的執(zhí)著。

　　豐田的標準化、可視化、流程化等等精神，實質上就是“菊花精神”的體現(xiàn)。有同行的企業(yè)家甚至這樣說，豐田的車間運行模式，有點像打游戲一樣緊張而快樂。

　　也許，這就是豐田模式的精髓之處。在西方人看來，產(chǎn)品的質量問題是工藝問題，由專家解決。而在豐田人看來，產(chǎn)品的質量問題是團隊的魂�！吧啤背隽藛栴}，必須通過團隊共同努力，把每一個人對集體對民族的“忠心”體現(xiàn)在整個系統(tǒng)的“改善”上，問題才是真正的解決。

　　社會學中有一句話：任何變革如何與文化作對，最后勝利的一定是文化�？吹截S田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量？

　　作為龍的傳人的中國企業(yè)家，我們的文化之根又在哪里？豐田模式的價值也許就在這里。中國企業(yè)的市場經(jīng)濟之魂，需要對接中國的歷史與傳統(tǒng)。我們仍然需要尊重歷史，尊重民族的精神。由此，我們才能真正自信地擁抱世界，才可能有真正豐田般偉大的中國企業(yè)。