畢馬威的用人賬本

    要省錢，用“熟手”還是用“新手”？

　　金融風(fēng)暴中，不少企業(yè)對(duì)于招聘一事，或減或謹(jǐn)慎。畢馬威（中國(guó)）仍將新招大學(xué)畢業(yè)生2000人，這個(gè)數(shù)據(jù)與去年基本持平。外界在質(zhì)疑，在大衰退期，畢馬威為什么仍要拋出這么一張招聘“大單”？

　　就目前身處經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，莫過(guò)于擔(dān)心自己的資產(chǎn)貶值，不過(guò)對(duì)于畢馬威這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不存在這種情況。說(shuō)到底，既然畢馬威是一家會(huì)計(jì)所，他就不是依靠投資資產(chǎn)來(lái)體現(xiàn)價(jià)值，而是依靠“智本的密集”來(lái)營(yíng)利的企業(yè)。而畢馬威的“智本”的存在方式是什么？就是人和他的知識(shí)能力！

　　那么，在逆市招聘的背后，畢馬威又究竟算了一本什么樣的賬？

　　新人換舊人？

　　金融風(fēng)暴中存在這樣一種爭(zhēng)議，企業(yè)用低成本的新人替代老員工，以求節(jié)約成本；反對(duì)的聲音則指出，培訓(xùn)新人成本未必比用高薪老員工低。

　　對(duì)于這樣的爭(zhēng)議，畢馬威提出了不同的看法：新人和熟手是兩個(gè)不同概念。人才培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所謂“熟手”與“新人”是人才成長(zhǎng)的不同階段。換句話說(shuō)，兩者并不具有可比性，也就不存在使用哪一種人才更節(jié)約成本的問(wèn)題。

　　這一觀點(diǎn)，基于畢馬威獨(dú)特的企業(yè)文化。舉例而言，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入畢馬威，從月薪5500元的基層開始做起，從審計(jì)員到助理經(jīng)理最后到合伙人位置，每年都有升遷機(jī)會(huì)。而一旦員工在某一個(gè)層級(jí)止步不前，那意味著其在畢馬威的潛力已耗盡，換言之，畢馬威不再是適合其發(fā)展的地方。

　　畢馬威有一套成熟的考核體系配合這種企業(yè)文化。員工在接手每一個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)都將接受該項(xiàng)目主管的考核。與此同時(shí)，該員工還將接受直接上司的定期考核。畢馬威的考核有兩個(gè)方面，一是關(guān)于任務(wù)完成時(shí)間、質(zhì)量、客戶滿意度等硬指標(biāo)。另一個(gè)方面則考量員工完成任務(wù)的軟實(shí)力，包括溝通能力、責(zé)任心等指標(biāo)。

　　然而，在不停的考核中，能走上金字塔制高點(diǎn)的畢竟是少數(shù)。在這樣一種企業(yè)文化氛圍中，畢馬威不斷需要從基層補(bǔ)充人才，好比活水需要新鮮的源頭。即便在金融風(fēng)暴中也不例外。

　　省錢的法子

　　2009年的校園招聘，畢馬威延續(xù)了上年的氣勢(shì)，校園宣講、假座酒店來(lái)招聘，一樣都沒(méi)有少。即使是金融風(fēng)暴的當(dāng)口，企業(yè)內(nèi)審、金融風(fēng)險(xiǎn)管理、重組服務(wù)、法證會(huì)計(jì)以及轉(zhuǎn)讓定價(jià)等方面依舊有新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

　　在整體而言業(yè)務(wù)量下降的背景下，畢馬威希望用一種溫和的方式讓員工和企業(yè)一起度過(guò)冬天。但大前提是：招聘投入，員工升遷以及培訓(xùn)這些開支不能減免。當(dāng)然，畢馬威仍能找到許多省錢法子。例如，在可選擇的資源較多時(shí)，畢馬威打算通過(guò)對(duì)招聘渠道作適當(dāng)選擇，及減少異地招聘所需支付來(lái)減少部分招聘成本。

　　在節(jié)約成本的方法中，不僅減少使用獵頭，且對(duì)“智本”有著適應(yīng)性的管理辦法。隨著工作總量的下降，加班的情況得以緩解。畢馬威目前要求經(jīng)理仔細(xì)安排并認(rèn)真審核每個(gè)員工加班安排，盡可能減少加班情況的發(fā)生，也為公司節(jié)約了加班費(fèi)。當(dāng)然，以往不停加班的員工也可享受下個(gè)人假期，并同時(shí)為公司的成本節(jié)約作貢獻(xiàn)。