奧康鞋業(yè)王振滔：零下二十度的御寒術(shù)

    【中國(guó)鞋網(wǎng)】“今天是我的生日，你給我過(guò)生日嗎？”王振滔笑著問(wèn)記者。

　　“沒(méi)問(wèn)題，如果你今天晚上不回溫州，我在北京給你擺生日宴�！�

　　“謝謝你了。不過(guò)，我預(yù)訂了今天晚上的飛機(jī)，必須要回溫州，明天公司還有重要的會(huì)議要開(kāi)，隨時(shí)歡迎你去奧康。”

　　4月8日下午5點(diǎn)，北京八一電影廠5號(hào)攝影棚。2009年夏季新款產(chǎn)品主打時(shí)尚路線的奧康集團(tuán)，聯(lián)手東南衛(wèi)視打造《奧康Office時(shí)尚達(dá)人》欄目正式啟動(dòng)，奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁王振滔親臨現(xiàn)場(chǎng)。在接受記者專(zhuān)訪之后，由于和記者熟絡(luò)，王振滔透露當(dāng)天是他的生日。

　　與4年前記者見(jiàn)到的王振滔并無(wú)兩樣，笑容、淡定似乎是鑲嵌在王振滔臉上的招牌，常人在他的臉上似乎讀不到疲憊。一如王振滔的自信，全球金融危機(jī)對(duì)奧康集團(tuán)產(chǎn)生了影響，但并不能阻擋奧康成長(zhǎng)的步伐。

　　2008年12月1日，在紐約普林斯頓俱樂(lè)部，睿富全球排行榜首次在海外發(fā)布“中國(guó)最有價(jià)值品牌排行榜”，奧康成為連續(xù)兩年唯一上榜的中國(guó)鞋業(yè)品牌。根據(jù)報(bào)告，奧康品牌價(jià)值由2007年的50.02億元，增至61.19億元。

　　但是，全球金融危機(jī)下的奧康集團(tuán)面臨著和其他企業(yè)一樣的困境：2006年以來(lái)各種原材料綜合成本上升了20％；2008年出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5％的反傾銷(xiāo)稅；2008年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)30％，利潤(rùn)率在下降，外銷(xiāo)比例從2005年的30％下降到2008年的10％。

　　在經(jīng)濟(jì)寒冬中，是利用危機(jī)提升內(nèi)功，為日后走向國(guó)際奠定基礎(chǔ)，還是繼續(xù)向多元化邁進(jìn)？在-20℃過(guò)冬天，王振滔思考更多的是奧康集團(tuán)如何御寒。

　　為什么很多中國(guó)企業(yè)會(huì)覺(jué)得這個(gè)冬天特別冷、特別難熬？最根本的原因是，長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)繁榮所帶來(lái)的“盲目樂(lè)觀思維”，使企業(yè)缺乏憂患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理觀念。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：6年前你就提過(guò)“冬天不遙遠(yuǎn)”的觀點(diǎn)。當(dāng)時(shí)為什么提出這個(gè)觀點(diǎn)？同那時(shí)相比，你認(rèn)為現(xiàn)在的金融危機(jī)算是真正的寒冬嗎？

　　王振滔：2003年4月29日，我提出“冬天不遙遠(yuǎn)”。當(dāng)時(shí)的背景是，中國(guó)鞋業(yè)出口猛增（據(jù)2003年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)生產(chǎn)鞋70億雙，出口50億雙，其中20億雙是出口到美國(guó)，世界上其他國(guó)家鞋的出口總量才是中國(guó)的40％左右）。可能是這個(gè)原因，導(dǎo)致其他國(guó)家的抵制，結(jié)果2006年，中國(guó)鞋業(yè)遭遇了來(lái)自歐盟的“反傾銷(xiāo)”重壓。

　　和過(guò)去相比，現(xiàn)在不僅是冬天來(lái)了，而且還是“-20℃的冬天”。為什么很多中國(guó)企業(yè)會(huì)覺(jué)得這個(gè)冬天特別冷、特別難熬？原因有很多，比如經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)勢(shì)兇猛、自身經(jīng)營(yíng)不善等。但我認(rèn)為，最根本的原因是，長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)繁榮所帶來(lái)的“盲目樂(lè)觀思維”，使企業(yè)缺乏憂患意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理觀念。

　　很多企業(yè)習(xí)慣了經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期的思維和行動(dòng)，各種決策都受“繁榮思維”支配，加之從未經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)衰退，他們不會(huì)想到在經(jīng)濟(jì)盛夏中準(zhǔn)備過(guò)冬棉襖。這場(chǎng)危機(jī)告訴我們，“過(guò)冬棉襖”并不一定非要在冬天快來(lái)的時(shí)候才去準(zhǔn)備，要讓企業(yè)從始至終應(yīng)該有“過(guò)冬思維”，才能具備更好的御寒能力。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：在2008年下半年你就認(rèn)為當(dāng)時(shí)的環(huán)境是“-20℃的冬天”，抵御寒冬，你具體的御寒術(shù)是什么？

　　王振滔：在金融危機(jī)發(fā)生之前，大家不太清楚一個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)的變化會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響，真正經(jīng)歷寒冬有了改變時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)每一個(gè)細(xì)節(jié)都可能會(huì)讓企業(yè)有質(zhì)的變化。

　　奧康從內(nèi)部開(kāi)始“節(jié)流”。比如我們食堂，過(guò)去一年就能“吃”掉1500萬(wàn)元，金融危機(jī)之后，我們對(duì)食堂提出改進(jìn)，提倡節(jié)約，結(jié)果一年成功省下300萬(wàn)元。再比如，奧康平均每天需要100張機(jī)票飛往全球各地，這一年的費(fèi)用能“飛”掉1500萬(wàn)元，去年奧康改變制度，出差事先統(tǒng)籌并提早一周預(yù)訂機(jī)票，一年節(jié)省近750萬(wàn)元左右。節(jié)省的這些費(fèi)用并不多，但能讓員工知道成本是在每個(gè)環(huán)節(jié)都可以控制的。如果每個(gè)環(huán)節(jié)都能做到自我控制，那么企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)非常明顯。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：奧康注重每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制，這種做法帶來(lái)的最明顯變化是什么？

　　王振滔：過(guò)去65天的商品周轉(zhuǎn)率，經(jīng)過(guò)改造變成7天周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)批次變了，對(duì)資金的周轉(zhuǎn)也有好處。

　　比如生產(chǎn)鞋幫時(shí)，剪掉7毫米的里皮，這樣的細(xì)節(jié)處理，不僅便于黏合，每雙鞋還能節(jié)省成本0.35元；鞋底刷膠，工人因刷膠方式不同，平均每雙鞋用膠量需要30克，后經(jīng)反復(fù)測(cè)試，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，制定出每雙鞋刷膠量必須控制在20～25克，如超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，超出量就必須自己埋單。標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)后，刷膠量節(jié)省幅度超過(guò)20％。

　　結(jié)果是，員工平均工作效率提高了5％，原來(lái)需要15天生產(chǎn)的一批訂單，現(xiàn)在只要5天，生產(chǎn)周期也縮短近三分之二。一年下來(lái)，每年可以節(jié)省的生產(chǎn)成本有望超過(guò)1000萬(wàn)元。

　　我們首先要改變的是自己，讓自己適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。除了繼續(xù)強(qiáng)化傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)以外，還打造了網(wǎng)上商城，這也是我們找到的另一片藍(lán)海。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：除了企業(yè)內(nèi)部的成本控制，我聽(tīng)說(shuō)今年你主動(dòng)加強(qiáng)同全國(guó)各地代理商的溝通，這樣做是基于怎樣的考慮？

　　王振滔：我們非常重視和代理商之間的關(guān)系，也希望和他們實(shí)現(xiàn)雙贏。市場(chǎng)多變的情況下，我們要適時(shí)調(diào)整策略，既要符合代理商的利益，又要滿足市場(chǎng)需求，讓代理商和我們一起增強(qiáng)抗寒免疫力。

　　新年過(guò)后，我們組織了名為“市場(chǎng)集結(jié)號(hào)”的考察活動(dòng)。一方面是了解市場(chǎng)的現(xiàn)狀，另一方面是了解分公司、代理商的實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，幫助他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。在調(diào)研的基礎(chǔ)上尋找差距，掌握我們的目標(biāo)市場(chǎng)與客戶(hù)，提升已有店面的盈利能力。

　　3月中旬，我們?cè)诤�南�?4家代理商舉行了會(huì)談，制定了一系列針對(duì)代理商的優(yōu)惠政策。比如代理商新開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店面積在35平方米以上，首批提貨和年提貨額達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的，就可以贈(zèng)送貨架；銷(xiāo)售皮具的可以免費(fèi)贈(zèng)送皮帶架；另外還有不同的銷(xiāo)售返利政策，并當(dāng)場(chǎng)給予優(yōu)秀代理商和超額完成任務(wù)的代理商頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)與獎(jiǎng)品。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：“市場(chǎng)集結(jié)號(hào)”除了了解市場(chǎng)以外，更重要的還是給分公司、代理商樹(shù)立信心嗎？

　　王振滔：是的，信心比什么都重要。這次的“市場(chǎng)集結(jié)號(hào)”包括信心、思路、問(wèn)題的集結(jié)，還是傾聽(tīng)消費(fèi)者心聲的集結(jié)。今年全球市場(chǎng)仍不樂(lè)觀，未來(lái)不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)變化依然存在，而企業(yè)還要生存下去，還必須要盈利，因此我們今年“市場(chǎng)集結(jié)號(hào)”的主題就是“創(chuàng)新”和“效益”。把辦公室搬到汽車(chē)上、搬到市場(chǎng)前線，在解決問(wèn)題的同時(shí)還要尋求突破。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：你是如何把辦公室搬到汽車(chē)和前線上的？

　　王振滔：從3月5日～14日一共10天，從福建、廣東、湖南到江西四省，行程5000公里。每到一處就調(diào)研、考察，和當(dāng)?shù)胤止�司的管理層共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探討新模式。很多時(shí)候我們?cè)陲w機(jī)上、在當(dāng)?shù)刈��?chē)考察的時(shí)候，都會(huì)把想到的、看到的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行討論，這對(duì)我們及時(shí)解決問(wèn)題，預(yù)見(jiàn)趨勢(shì)是非常有幫助的。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：得益于價(jià)格同比增長(zhǎng)16％，2008年溫州鞋業(yè)出口創(chuàng)匯同比增長(zhǎng)3.5億美元，達(dá)到歷史新高27.6億美元，但是2008年外銷(xiāo)鞋的數(shù)量同比卻減少800萬(wàn)雙，奧康在感受到壓力的同時(shí)，如何拓展內(nèi)銷(xiāo)渠道？王振滔：我們當(dāng)然能感受到全球金融危機(jī)對(duì)我們的影響，任何制鞋業(yè)都會(huì)有這樣的體會(huì)。面對(duì)這樣的困境總得要想辦法突圍，我們首先要改變的是自己，讓自己適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。除了繼續(xù)強(qiáng)化傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的優(yōu)勢(shì)以外，還打造了網(wǎng)上商城，這也是我們找到的另一片藍(lán)海。

　　去年6月，當(dāng)我們意識(shí)到市場(chǎng)表現(xiàn)可能會(huì)更加差強(qiáng)人意的時(shí)候，就開(kāi)始向B2C電子商務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍，投資近300萬(wàn)元設(shè)立“奧康網(wǎng)絡(luò)商城”，成為溫州鞋企打造網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的第一家企業(yè)。和其他網(wǎng)上商城不同的是，我們利用其遍布全國(guó)的3000家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，使網(wǎng)絡(luò)商城實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上零售與網(wǎng)下零售互補(bǔ)，消費(fèi)者在網(wǎng)上訂貨后，奧康將訂單直接分配給離消費(fèi)者最近的實(shí)體店完成訂單，形成最快的物流配送。

　　到目前為止，奧康網(wǎng)絡(luò)商城每天銷(xiāo)售額約1萬(wàn)元，按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，預(yù)計(jì)一年銷(xiāo)售額400萬(wàn)元左右，等于一個(gè)效益非常好的專(zhuān)賣(mài)店一年的銷(xiāo)售。由于網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售大大降低了傳統(tǒng)商務(wù)流程的人力、物力成本，利潤(rùn)空間更高，利潤(rùn)至少是實(shí)體店3倍以上。

　　企業(yè)過(guò)冬時(shí)，不能認(rèn)為員工是負(fù)擔(dān)而減負(fù)，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)要有預(yù)見(jiàn)性，要比別人提前半步。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：危機(jī)出現(xiàn)之后，很多企業(yè)都開(kāi)始裁員，你們的業(yè)績(jī)雖然不錯(cuò)，但利潤(rùn)率還是在下降，有沒(méi)有想過(guò)裁員？

　　王振滔：沒(méi)有，我們沒(méi)有裁員，也沒(méi)有降薪。在2008年下半年的嚴(yán)峻時(shí)期，我們不但沒(méi)有裁員，還因?yàn)樯�產(chǎn)繁忙，工人工資反而增加了。實(shí)際上我們?cè)谖�機(jī)中做到了一點(diǎn)，就是跑贏了成本上升的速度。包括前面我所講的成本控制，目的就是希望企業(yè)更好地存活，大家共同度過(guò)冬天。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：你在不同的場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，要比別人快半步。為什么不是比別人快一步而是半步？

　　王振滔：我們比別人快半步，在于我們的思維有預(yù)見(jiàn)性和前瞻性。當(dāng)你有這樣的意識(shí)之后，再配合完善、快捷的管理和服務(wù)體系，最終在結(jié)果上可能要比別人快一點(diǎn)點(diǎn)，但快不到一步的距離。

　　舉例來(lái)說(shuō)，因?yàn)槲覀儽葎e人快半步，在開(kāi)創(chuàng)連鎖專(zhuān)賣(mài)店方面取得了成功。1998年1月的時(shí)候，我曾提議開(kāi)連鎖專(zhuān)賣(mài)，當(dāng)時(shí)公司所有的副總都不贊成，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的銷(xiāo)售模式已經(jīng)得到了認(rèn)可，銷(xiāo)量穩(wěn)步增加，而且行業(yè)中還沒(méi)有連鎖專(zhuān)賣(mài)的先例。由于大家不同意，我只能以自己的名義，在永嘉縣城開(kāi)設(shè)了第一家連鎖專(zhuān)賣(mài)店，幾個(gè)月后取得了成功并引起行業(yè)轟動(dòng)。從此，奧康營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入了連鎖專(zhuān)賣(mài)的時(shí)代，很多企業(yè)也紛紛效仿。如果我們沒(méi)有比別人快半步，而是人云亦云，也許奧康不會(huì)是今天的局面。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：現(xiàn)在很多企業(yè)都在節(jié)省開(kāi)支，對(duì)外投資減少。你卻反其道而行之，設(shè)立了溫州市慈善總會(huì)奧康慈善分會(huì)，也是溫州企業(yè)界第一個(gè)慈善分會(huì)。你又比別人快了半步，這么做的目的是什么？

　　王振滔：越是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，越是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)家社會(huì)責(zé)任的可持續(xù)性。做慈善事業(yè)，不應(yīng)該隨市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化，要有可持續(xù)性。從另一個(gè)角度看，成立的慈善分會(huì)可以讓我們幫助內(nèi)部困難職工，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的慈善文化建設(shè)等。社會(huì)和諧發(fā)展，首先企業(yè)要做到和諧發(fā)展，我相信慈善分會(huì)對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)、穩(wěn)定是有很大幫助的。

　　比如，我們聯(lián)合啟動(dòng)的“職工子女教育計(jì)劃”——凡考上大學(xué)本科以上的奧康集團(tuán)內(nèi)部在職員工的子女，都將得到王振滔慈善基金會(huì)提供的獎(jiǎng)學(xué)金。此外，奧康慈善分會(huì)將協(xié)同“王振滔慈善基金會(huì)”繼續(xù)在溫州、黃岡等地進(jìn)行愛(ài)心接力，其他地方的愛(ài)心接力活動(dòng)也將根據(jù)具體情況合理安排。

　　我們產(chǎn)品出口的目的是先當(dāng)孫子，后當(dāng)爺爺，先學(xué)習(xí)別人，再搶拼市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到目的了。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：聽(tīng)說(shuō)你就讀過(guò)四所商學(xué)院？這對(duì)你的經(jīng)營(yíng)思路會(huì)有什么影響？

　　王振滔：我先后在杭州商學(xué)院、中歐國(guó)際工商學(xué)院、長(zhǎng)江商學(xué)院、國(guó)研·斯坦福大領(lǐng)導(dǎo)力班學(xué)習(xí)過(guò)，當(dāng)時(shí)每個(gè)月大約有20天時(shí)間在學(xué)校里。只有在上課時(shí)，大腦才能稍微閑下來(lái)，仔細(xì)思考關(guān)于企業(yè)的若干問(wèn)題，并努力從課堂上搜尋一種可以解決問(wèn)題的有針對(duì)性的理論。毫無(wú)疑問(wèn)，通過(guò)學(xué)習(xí)，看問(wèn)題的角度會(huì)站在更高的一個(gè)層面，而且資源更加豐富，我對(duì)自己和公司的方向更加明確、前途也更加明朗。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：由外銷(xiāo)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷(xiāo)，對(duì)你們的影響大嗎？你說(shuō)過(guò)去的出口是先當(dāng)孫子，后當(dāng)爺爺，為什么會(huì)有這樣的理論？

　　王振滔：我們產(chǎn)品的出口比重占20％，去年出口額達(dá)到40億元人民幣，在溫州制鞋企業(yè)占據(jù)鞋類(lèi)出口前三位。在出口款式、單位、質(zhì)量方面奧康占據(jù)第一位。我們出口的目的是先當(dāng)孫子，后當(dāng)爺爺，先學(xué)習(xí)別人，再搶拼市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到目的了。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中我們能看到機(jī)會(huì)，而這得益于過(guò)去幾年的出口，甚至當(dāng)了幾年的孫子。我們已經(jīng)具備了搶拼市場(chǎng)的能力，包括我們的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、服務(wù)等，而且學(xué)習(xí)別人的目的已經(jīng)達(dá)到了。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：現(xiàn)在有很多國(guó)際著名設(shè)計(jì)師為你“打工”，或者與你合作，這是你學(xué)習(xí)成功之后的結(jié)果嗎？

　　王振滔：如果初期我們聘請(qǐng)著名設(shè)計(jì)師，他們也不會(huì)來(lái)，因?yàn)槲覀兡�默無(wú)聞。隨著奧康不斷壯大，市場(chǎng)上的影響力與日俱增，在產(chǎn)品方面，無(wú)論是質(zhì)量還是款式，都得到了市場(chǎng)的認(rèn)可。在這個(gè)背景下，無(wú)論是高薪聘請(qǐng)國(guó)際設(shè)計(jì)師，還是合作，對(duì)方都愿意與奧康結(jié)盟。

　　早在1999年，奧康集團(tuán)在意大利北部名城維羅納建立設(shè)計(jì)中心，長(zhǎng)年聘請(qǐng)意大利著名設(shè)計(jì)師貝帝尼等三位國(guó)際名師為“奧康”開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)新品。我們先后投入2億多元引進(jìn)了30條國(guó)際一流的生產(chǎn)流水線，并在意大利成立鞋樣設(shè)計(jì)中心和信息中心，聘請(qǐng)有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的意大利制鞋大師和設(shè)計(jì)大師常駐溫州總部指導(dǎo)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。我們還請(qǐng)來(lái)一位在英國(guó)有設(shè)計(jì)工作室的臺(tái)灣籍設(shè)計(jì)師，讓他經(jīng)常往返于美國(guó)、英國(guó)，專(zhuān)司與歐美銷(xiāo)售公司和采購(gòu)集團(tuán)接洽。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：請(qǐng)來(lái)這么多優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師為奧康產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)，是不是意味著過(guò)去OEM將要轉(zhuǎn)型或者以自有品牌為主？

　　王振滔：我們過(guò)去沒(méi)有完全采取OEM這條路，OEM的原因是平衡集團(tuán)利益。比如4～10月份是OEM的旺季，這正是給我們一個(gè)學(xué)習(xí)別人的機(jī)會(huì)�，F(xiàn)在奧康無(wú)論是生產(chǎn)管理，還是質(zhì)量都已超過(guò)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，一些國(guó)際知名品牌的研發(fā)已經(jīng)移師到奧康。目前從國(guó)內(nèi)鞋業(yè)銷(xiāo)量來(lái)看，單一品牌銷(xiāo)量最大的是奧康，集團(tuán)銷(xiāo)量最大的是百麗。對(duì)奧康來(lái)說(shuō)，OEM還會(huì)存在，但我們今后要以自主品牌為主，除了優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、制作團(tuán)隊(duì)以外，我們最大的優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

　　奧康在溫州、廣州、意大利米蘭設(shè)立了三大研發(fā)中心，旨在每個(gè)季節(jié)到來(lái)之前預(yù)測(cè)出當(dāng)季可能流行的最新技術(shù)、最新原料、最新流行元素，并充分發(fā)掘國(guó)內(nèi)鞋業(yè)從設(shè)計(jì)到實(shí)物轉(zhuǎn)換的快速、低成本優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)制造出符合國(guó)際知名品牌口味的新款鞋。

　　圍繞三條主業(yè)發(fā)展，奧康3～5年后生物制藥領(lǐng)域可能領(lǐng)先于鞋業(yè)發(fā)展。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：從5年前的中瑞財(cái)團(tuán)，到去年開(kāi)展的小額信貸業(yè)務(wù)，金融是奧康未來(lái)的主攻方向之一嗎？

　　王振滔：我們的主業(yè)是制鞋、生物制藥、商業(yè)地產(chǎn)，除此之外，其他項(xiàng)目只是參與，并不會(huì)投入太多的精力和財(cái)力。比如我們參與其他省市商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)，也是在為我們自己服務(wù)，因?yàn)槊康疆?dāng)?shù)卦O(shè)立加盟店，我們都找當(dāng)?shù)刈詈玫牡囟�，而商業(yè)地產(chǎn)既為我們自己服務(wù)，也能提升當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。小額貸款也是如此，我們參與這些項(xiàng)目，但肯定不是奧康未來(lái)發(fā)展的主業(yè)。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：在生物制藥領(lǐng)域，什么時(shí)候能夠帶來(lái)效益？和制鞋業(yè)相比，你更看好哪個(gè)行業(yè)的未來(lái)？

　　王振滔：進(jìn)軍生物制藥并不是最近的事情，早在2003年，奧康集團(tuán)在四川成都就成立了康華生物制品公司，主要生產(chǎn)狂犬疫苗、流腦疫苗等多種產(chǎn)品�？袢�疫苗年產(chǎn)量可以達(dá)1000萬(wàn)人份，流腦疫苗近2000萬(wàn)人份。2008年時(shí)公司生產(chǎn)線已通過(guò)國(guó)家藥監(jiān)局的GMP認(rèn)證，目前就等生產(chǎn)批文。我對(duì)生物制藥領(lǐng)域的發(fā)展非�？春�，3～5年奧康生產(chǎn)的疫苗可能領(lǐng)先于制鞋，是奧康未來(lái)作為一個(gè)重要領(lǐng)域的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　數(shù)字商業(yè)時(shí)代：你曾和員工講過(guò)“揮桿理論”，是在什么背景下講述這個(gè)理論，你想告訴員工的是什么？

　　王振滔：“揮桿理論”的事情是這樣的。我?guī)ьI(lǐng)同事們到高爾夫球場(chǎng)，分成6組，結(jié)果同事們就是不能把球打得很遠(yuǎn)。我找了球場(chǎng)一位50多歲的先生教他們，結(jié)果這位先生輕輕一揮，球打得很遠(yuǎn)。我對(duì)同事們說(shuō)，你們之所以打得很近主要是方法和技巧不對(duì)。這種理論對(duì)他們?nèi)蘸蠊ぷ髦惺欠浅Ｓ袔椭�的，尤其是在�?dāng)前的環(huán)境下，更需要精準(zhǔn)的技巧和方法，因?yàn)槭袌?chǎng)不會(huì)留給一個(gè)企業(yè)太多自我調(diào)整的機(jī)會(huì)和時(shí)間，否則就會(huì)被超越。與其被別人超越，不如我們自己先揮桿超越自己，超越過(guò)后，我們的免疫力會(huì)加強(qiáng)，抗寒能力自然高于別人。