案例解讀：格力渠道聯(lián)營體的珍瓏棋局

    子：棋行天下，廠商聯(lián)營體獨樹一幟

　　格力渠道因為獨樹一幟的廠商股份聯(lián)合經(jīng)營銷售模式獨行江湖，格力的這種模式從誕生以來就一直飽經(jīng)各界爭議和討伐，然而其卻異常頑強而穩(wěn)固的“活”得很好。格力廠商聯(lián)營體模式產(chǎn)于混亂的空調(diào)行業(yè)戰(zhàn)國時代，其在武漢率先聯(lián)合業(yè)內(nèi)大戶合股成立股份制聯(lián)合銷售公司，把品牌及銷售的雙方利益捆綁到一起，成功的破解了當時千篇一律的“價格戰(zhàn)”，贏得終端認同；后來在03年發(fā)生了大家所熟知的格力國美事件，更是將這種模式升華到學術(shù)研討的范疇。如今，格力數(shù)千家專賣店遍及全國，星羅棋布，國內(nèi)渠道銷售比重驚人的達到85%以上，呈現(xiàn)燎原之勢。格力“廠商渠道聯(lián)營體”模式因此橫行天下，連續(xù)9年國內(nèi)市場銷售第一，無人能敵，頗有濃厚江湖特征的“珍瓏棋局”之美譽�！　�

　　布局：聯(lián)營體的核心在于利益捆綁共進退

　　格力渠道聯(lián)營體的由來：早在1997年，格力在湖北的四個經(jīng)銷大戶，在當年整個行業(yè)空調(diào)大戰(zhàn)中，為了搶占地盤、追求利潤，搞競相降價游戲，結(jié)果格力在湖北的市場價格體系被沖得七零八落。格力和經(jīng)銷商兩敗俱傷。

　　為此，時任格力銷售總經(jīng)理的董明珠涌現(xiàn)出一個大膽的想法，她幾度趕赴湖北，促進當?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和格力廠家抱成一團，并肩作戰(zhàn)。不久，董明珠的想法得以實現(xiàn)，一家以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體——湖北格力空調(diào)銷售公司誕生，由廠商共同出資組建、各占股份、并實施年底共同分紅。他的核心理念是渠道、網(wǎng)絡、市場、服務全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。湖北格力空調(diào)銷售公司在成立后的第二年就使銷售上了一個新臺階，增長幅度達45%，銷售額突破5億元。

　　格力在聯(lián)營體出現(xiàn)前后，其合資銷售公司的財務管理也出現(xiàn)了一些不同，格力聯(lián)營體更加注重在品牌以及服務方面的投入，而這兩塊的投入按照銷售額的比例可以迅速在貨款中扣減。品牌以及服務的投入推動了其質(zhì)量水準的提升，大大增強了代理商層面投入“品牌與服務”的動力，對于格力品牌而言，更是良性推動，而這在傳統(tǒng)代理商看來是最不愿意去冒險的投入范圍。

　　再者，原先代理商必須先打款才能得到貨品，任何地區(qū)都不能例外，保證了格力財務安全。成立渠道聯(lián)營體后，格力總部向聯(lián)營體派出財務人員進行監(jiān)督，在對區(qū)域市場供貨后，當聯(lián)營機構(gòu)分銷到下一經(jīng)銷商取得貨款后再打回總部，極大地改善了區(qū)域聯(lián)營體的運作風險，可以把更多的現(xiàn)金用來投入到市場建設以及營銷推廣。

　　隨后，格力迅速邁開步伐，將這一模式向全國其它地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司，由這么多分支機構(gòu)開拓的數(shù)千家專賣店以及其他銷售渠道形態(tài)形成了格力空調(diào)破解激烈競爭、奠定國內(nèi)銷售桂冠的“格力廠商渠道聯(lián)營體”�！　�

　　解析：格力渠道聯(lián)營體的渠道矩陣

　　可以看出，格力的渠道簡單說來是“三級體制”規(guī)劃，廠家→廠商聯(lián)營體→渠道體。這里面，廠家是決策層，廠商聯(lián)營體是執(zhí)行層，渠道體是格力到達最終消費者的平臺和橋梁，可以說，廠商渠道聯(lián)營體這個環(huán)節(jié)是核心環(huán)節(jié)，要承上啟下，同時又有銷售任務的分解完成壓力。

　　廠商聯(lián)營體是格力創(chuàng)新的渠道舉措，激發(fā)了經(jīng)銷商的信心和動力；但為什么格力要以專賣店作為主導的零售形態(tài)呢？當時，空調(diào)整個行業(yè)都看海爾，海爾的“服務”做得最為出色，這是由于空調(diào)產(chǎn)品安裝、維修特點決定的，格力開專賣店的最初目的，也就是想讓格力專賣店未來的服務走向?qū)�業(yè)化、標準化。這種專業(yè)化、標準化的要求按照董明珠的話來說就是：只要某一個消費者在格力專賣店買一臺空調(diào)，格力全國營業(yè)網(wǎng)點都知道他在哪一家專賣店買了什么型號的空調(diào)，什么時候裝的機，該消費者所購的空調(diào)無論什么時候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個電話，格力的服務就能即刻到位。

　　海爾憑借服務贏得名聲，但海爾在產(chǎn)品質(zhì)量控制上稍遜于格力。因此，當格力開設專賣店，在產(chǎn)品質(zhì)量和服務優(yōu)勢的雙重口碑下，格力的專賣店逐漸成為格力銷售的中流砥柱，并逐漸演化成為格力特有的主流零售體系。

    三級經(jīng)銷商及以下的渠道組織在此沒有標明，因為在大連鎖尚未企及的二三級市場，幾乎所有廠家的銷售組織和渠道形態(tài)都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一級市場也是以專賣店模式為主體的渠道規(guī)劃。而針對二三級市場，格力的專賣店銷售則依靠其強大的品牌覆蓋以及區(qū)域經(jīng)銷商的通力協(xié)作，與大多數(shù)品牌企業(yè)的渠道形態(tài)區(qū)別不大。如果有區(qū)別，也就是格力和經(jīng)銷商股份制銷售公司作為管理平臺的不同，其他大多數(shù)公司，多是企業(yè)自己設立分公司或者辦事處進行縱向管理。