茅臺從季克良到袁仁國的故事

    從“家長”老驥伏櫪，到“少壯”一枝獨秀，再到“內(nèi)外”三駕馬車，最終“少帥”水落石出，茅臺的傳承路徑，是中國家長式企業(yè)的一次經(jīng)典嘗試�！　皣�酒茅臺”依然神秘。
    如果不是突飛猛進的股價和三個月前的那場高管風波，人們幾乎很難在酒桌之外想起這家老牌企業(yè)。

    然而，神秘的茅臺一直還有一個神秘的話題：誰來接“老當家”季克良的班？究竟是內(nèi)部土生土長的袁仁國更值得信賴，還是2000年空降而來、為茅臺帶來營銷奇跡的喬洪更具優(yōu)勢？

    茅臺現(xiàn)任掌門季克良已近七旬高齡，1964年進入茅臺、1983年進入管理層，實際執(zhí)掌茅臺已20余年。是他，一手將茅臺從年產(chǎn)不足千噸的小作坊，做成了現(xiàn)在年產(chǎn)量超過1.6萬噸的大企業(yè)。是季克良，將茅臺推向了歷史最輝煌的頂點。然而歲月不饒人，年事已高的季克良雖然應國資委的要求兩度延長任期，可接班人問題，已經(jīng)擺到了國資委和季克良的案頭。

    恰逢此微妙時刻，風云突變。

    2007年5月14日，茅臺股份（股票代碼600519）召開股東大會，宣布免去原股份公司總經(jīng)理喬洪的總經(jīng)理職位，由原股份公司董事長袁仁國代理總經(jīng)理職責。隨即在5月21日，貴州省國資委確認了喬洪被“雙規(guī)”的傳聞。

    喬洪失足緣于五年前一場舊案，孰是孰非尚有待司法確定，但喬的離任卻使一個困擾茅臺多年的難題迎刃而解——誰是茅臺下一任掌門。而翻看季克良與袁仁國共事的這段歷史，中國家長式企業(yè)傳承的一個鮮活案例躍然眼前。

    老“季”伏櫪

    “如果沒有99年改制和01年上市的經(jīng)歷，茅臺的生產(chǎn)管理就得不到正確的規(guī)劃，那就沒有今天的茅臺�！奔究肆�1992年便向貴州國資委提交了改制的申請和計劃。但直到1998年，茅臺的改制才正式實施�！捌渲杏幸欢螘r間我的工作崗位出現(xiàn)了變動，所以改制計劃便放下了。”季克良對《中外管理》說道。一個人的工作變動，使整個企業(yè)的改制擱淺，季在茅臺的地位可見一斑。

    不管過程有多漫長，季克良終于看到了想要的結(jié)果。自2001年上市之后，茅臺股價居高不下，創(chuàng)出了中國百元股的又一神話。而2006年，茅臺酒利潤達到整個白酒行業(yè)利潤的四分之一強。與此同時，單一品牌的產(chǎn)量也終于超過了競爭對手五糧液；生產(chǎn)工藝的改革實現(xiàn)了“取一個月的水、釀全年的酒”；成功擺脫了假酒風波并且對經(jīng)銷商進行了體系化的規(guī)劃……這一切都顯示出這家百年老廠的生命力。

    這一結(jié)果讓季欣喜異常：“改革的思路是對的，茅臺的選擇是對的！”

    《中外管理》調(diào)查發(fā)現(xiàn)：茅臺的改革一直在季的指揮下按部就班地進行著，盡管與外界僅有一條尚未完工的道路連接，但信息化管理、企業(yè)文化建設，以及品牌經(jīng)營這些現(xiàn)代管理方法卻都已為茅臺所用。季克良對《中外管理》說：“產(chǎn)量的提高是改革的成果，不是改革的目的。伴隨著產(chǎn)量的提高，對管理提出了進一步的要求。在改革之前我已經(jīng)考慮到了這一點，所以茅臺在不斷引進一些新的管理思想，盡管現(xiàn)在可能在生產(chǎn)工藝上還有一些不能用制度規(guī)范的東西，但整體上已經(jīng)達到了我的構(gòu)想——要建立一個現(xiàn)代化管理的茅臺，必須依靠變化，變則通，通則久。”

    那么，茅臺的現(xiàn)代化變革在下一步如何，又由誰來繼續(xù)下去？已過退休年齡的季克良，是如何給茅臺找到合適接班人的？袁仁國和喬洪的名字，在談及改制的過程中多次被季克良提及，這兩位也是被外界公認為茅臺接班人最有力的競爭者。

    初露崢嶸

    其實，早在2000年以前，袁仁國已是茅臺內(nèi)部公認的下一位掌門人。

    而袁仁國的崛起，則源于茅臺危難之際，他不僅站了出來，而且盡顯英雄本色。

    1998年，受亞洲金融危機影響，茅臺酒的銷售代理——糖酒公司和關系戶們無一例外地遭遇了銀行貸款危機，并直接導致對茅臺酒的需求下降。與此同時，山西省爆發(fā)了震驚全國的假酒案，致使國內(nèi)對白酒的需求一落千丈。茅臺酒也未能幸免，原本車水馬龍的茅臺酒廠一下變得門庭冷落車馬稀。1998年茅臺酒的銷售任務是2000噸，但到7月份卻只售出了700噸。這對一向抱著“皇帝的女兒不愁嫁”觀念的茅臺酒廠是一個沉重打擊，陰影盤旋在每一個茅臺人的心中。

    此時，省里決定為茅臺酒廠物色新的總經(jīng)理，以求解決眼前的問題。時任副總經(jīng)理的袁仁國進入了季克良的視野。理由有三：一、他是從基層一線干上來的，熟悉茅臺的情況；二、他接受過企業(yè)管理的系統(tǒng)培訓，有學識、有見解；三、他年富力強，有魄力。

    對于袁仁國來說，這是力挽狂瀾、脫穎而出的開始；對于茅臺酒廠來說，這是從計劃體制徹底向市場體制轉(zhuǎn)軌，獲得新生的轉(zhuǎn)折時刻；而對于季克良，一個合適的接班人人選開始浮出水面。

    其實早在1989年，袁仁國的能力便得到了茅臺高層的認可。

    那一年，茅臺在參加國家一級企業(yè)評選時鎩羽而歸，被拒絕的理由是茅臺酒廠屬于傳統(tǒng)企業(yè)，作坊式生產(chǎn)與國際標準相差太遠。

    而袁仁國聽說這個消息后馬上向管理層請纓：我就不信，就這么讓人打發(fā)了！我再去一趟北京，我要試試。在北京，袁仁國通過三個小時的講述，終于打動了分管領導，3個月后，茅臺獲得了參評國家一級企業(yè)的資格。隨后由袁仁國擔任主任的“上等級辦公室”開始全力為評選做準備。辦公室的具體工作是參照國際標準制定廠里的技術(shù)標準、工作標準、管理標準，詳細制定生產(chǎn)指標、成本指標和消耗指標，然后在實際生產(chǎn)運行中逐一落實。那段時間，袁仁國基本沒有回過家，這個企業(yè)發(fā)展的機會是他爭取來的，他要讓這個機會變成企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實和動力，成為企業(yè)發(fā)展的契機。半年后，輕工業(yè)部的考核專家進廠考核。1991年，國家一級企業(yè)的牌子掛在了茅臺酒廠的大門上。

    一晃七年，此時的袁仁國已作為后備儲蓄人才被調(diào)到車間觀察了一年，繼而又被調(diào)到供銷科當科員，隨后又擔任廠辦副主任、黨委秘書、三車間黨支書兼主任。不難推斷，這樣多職務的鍛煉是想把袁仁國放在實際工作中進行深度培養(yǎng)。

    季克良如此評價袁仁國的這段經(jīng)歷：“茅臺這種傳統(tǒng)工藝的企業(yè)，領導者必須要深入基層，在生產(chǎn)中汲取養(yǎng)分。我是這樣走過來的，我的繼任者也應當如此�！彪S后，在季克良看來“敢想敢干，有闖勁兒”的袁仁國，很快又被任命為廠長助理、副廠長。

    1998年上任之后的袁仁國，馬不停蹄地從轉(zhuǎn)變觀念和建立營銷隊伍開始改革。他提出了“難中求進，搶中求進，改中求進”的積極政策，并做出了“以市場為中心，生產(chǎn)圍著銷售轉(zhuǎn)，銷售圍著市場轉(zhuǎn)”的營銷新思路。一天，酒廠的各個宣傳欄里都出現(xiàn)了一則醒目的通知：廠里決定在全廠范圍內(nèi)招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出了17名營銷人員。在進行短期強化培訓后，公司中層領導親自帶領這些營銷人員迅速深入全國市場，奔赴銷售第一線，進行市場調(diào)查和市場監(jiān)控，逐步使市場在一定程度上成為一個可控系統(tǒng)，在市場駕馭上變被動為主動。

    在派出一線銷售隊伍的同時，袁仁國又在自己家里搞了一次餐會，這次他宴請的是糖酒公司的領導。他親自下廚煎炒烹炸了一頓美味。飯桌上，他舉起酒杯：“諸位，江湖上有句話叫有福同享，有難同當。今天我請大家喝的是杯患難酒，希望各位能幫助我們茅臺酒渡過這個難關，夠朋友的干了這杯�！宾』I交錯間大家酩酊大醉，但袁仁國始終保持著清醒，他不敢醉，因為茅臺的發(fā)展重任還在肩上。

    1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比1997年增長13%，利稅增長7.7%，工業(yè)總產(chǎn)值增長13.5%，產(chǎn)品合格率增長0.2%，創(chuàng)歷史最好水平。

    袁仁國實現(xiàn)了自己的承諾，季克良對他的信任沒有落空。二人共同執(zhí)政的茅臺，前景一片看好。

    事實證明1998年的改革，也恰恰成了茅臺崛起的起點。這一年，茅臺股份公司成立，年屆花甲的季克良非常信賴地將“股份公司董事長”的重任交到了袁仁國肩頭，袁仁國也正式成為了茅臺的“二當家”，茅臺交接問題開始明朗起來。

    “三駕馬車”

    可隨著2000年起“三駕馬車”成為茅臺管理層的代名詞，一切驟然微妙起來。

    所謂三駕馬車，是元老派的季克良、實力派的袁仁國，以及立志于成為“以搞活國有企業(yè)為己任的職業(yè)經(jīng)理人”的喬洪。茅臺股份公司成立之后，季克良擔任茅臺集團董事長，袁仁國擔任茅臺上市公司董事長，而喬洪則是上市公司總經(jīng)理。

    如果說袁仁國在1998年使得茅臺的營銷走出了蒙昧狀態(tài)，那么隨著喬洪進入茅臺，則確實為這家歷史悠久的企業(yè)帶來了許多革命性變化，徹底打開了茅臺的市場。

    喬洪的進入，使茅臺的營銷煥然一新。在他的主持下，600家區(qū)域經(jīng)銷商、600家專賣店構(gòu)成的全國銷售網(wǎng)構(gòu)建完成。2007年，茅臺酒出廠價從1999年的每瓶168元升至358元，市場價則高達498元，公司銷售額也從1999年的9.8億元劇增至2006年的62億元。事實證明：這位“職業(yè)經(jīng)理人”確實能夠搞活國企。

    喬洪在外部營銷局面打開的同時，袁仁國也在茅臺內(nèi)部熱火朝天地大干。那一段，袁仁國所主持的改革工作都極具針對性：2003年公司引進了波多里奇管理質(zhì)量標準，并且開始推行5S、66管理制度；2005年，茅臺中層管理干部“一年一聘”制和末位淘汰制的制度改革完成；與此同時，茅臺也開始對新領域的嘗試，新成立的投資管理公司當年便業(yè)績斐然，而在啤酒、葡萄酒方面的多元化嘗試雖然艱難，卻也開拓了茅臺新的經(jīng)營思路。

    2000年喬洪進入茅臺之前，袁仁國被公認為是茅臺下任掌門的最佳人選，但喬洪的進入無疑打破了這一局面，“三駕馬車”開始各司其職。國務院發(fā)展研究中心一位負責人稱：“國有企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人，是一種嘗試�！倍�在茅臺傳承的微妙關口，喬洪的進入絕非僅為了打開營銷局面這么簡單。而國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長李兆熙則這樣解釋這一現(xiàn)象：“現(xiàn)在絕大部分的大型國有企業(yè)都沒有完善的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)接班人的培養(yǎng)變數(shù)其實很大�！�

    是的，變數(shù)。

    此時的季克良已經(jīng)到了退休的年齡，但在喬洪與袁仁國究竟誰能承其衣缽問題上，卻始終沒有明確表態(tài)�！凹究偡浅？春脝毯�，可以說從來不吝贊美之詞，當時我們以為喬洪會成為下一任接班人。”談到喬洪，一位與其關系密切的當?shù)孛襟w人士這樣揣測。但在那幾年的內(nèi)部會議上，袁仁國的改革成果也同樣無數(shù)次被季克良提及，并給予了很高的評價。業(yè)內(nèi)有人推測：季克良的觀望態(tài)度，或許是在仿效聯(lián)想柳傳志，想讓麾下兩匹快馬進行一場機會均等的競技，想用各自的業(yè)績來向他，以及所有茅臺人證明自己接班的實力。

    不管實施究竟如何，總之“喬洪主外、袁仁國主內(nèi)”的均衡局面，以及季克良當時不置可否的態(tài)度，頓使茅臺的傳承局勢微妙起來。盡管“三駕馬車”為茅臺創(chuàng)造了前所未有的輝煌，但在企業(yè)傳承的關口，袁仁國的繼位前景，因為這一新格局的出現(xiàn)，也一度確實存在著某種變數(shù)。

    撥云見日

    然而，喬洪最終沒能在茅臺走到底。

    他的猝然離開使“三駕馬車”時代成為歷史，如今茅臺上下對喬采取了絕口不提的態(tài)度。

    同時，水落石出之后，業(yè)內(nèi)也得以靜下心來對家長式企業(yè)的傳承展開思考：究竟是內(nèi)部提拔的新生力量更加適合家長式企業(yè)的發(fā)展，還是外部引入的職業(yè)經(jīng)理人更能將企業(yè)帶向高潮？

    兩人無疑都有能力。但與喬洪相比，袁仁國明顯更為穩(wěn)健。作為茅臺內(nèi)部提拔起來的管理者，他在許多問題上與季克良管理思路的一致性，保證了其對茅臺原有文化的高度認同。在此基礎上開始的創(chuàng)新改革，不但不會傷及茅臺根本，更容易使茅臺呈現(xiàn)老樹新花之態(tài)。

    “季總與袁總的配合很默契，兩人畢竟一起共事了十多年，在許多問題上都能達成一致�！币晃唤咏�茅臺高層的政府人士告訴《中外管理》。由于國企性質(zhì)，所以茅臺在很多問題的處理上要考慮組織原則，但“這種內(nèi)部提拔的方式，對于茅臺而言是最合適的，多年一起共事的經(jīng)歷，使得新老交替的時候可以避免許多麻煩�！边@位政府人士如是說。

    在茅臺人眼里，袁仁國具備了一個好的領導者所有的要求：在茅臺多年，對企業(yè)有著深入地了解；敢于創(chuàng)新，有希望將茅臺帶到新的高度；同時，對于人事關系的處理也深得季克良的真?zhèn)鳌?/P>

    “袁總的工作比較忙。但是與季總一樣，一有時間就會下車間，去生產(chǎn)一線，很實干�！边@是一位中層干部對袁仁國的評價。而自喬洪離開茅臺之后，季克良更是不止一次公開表示：“袁仁國接茅臺的班很合適�！边@使得一切迷霧就此徹底散盡。當茅臺上下都對袁仁國達到高度認同的時候，權(quán)力中樞的交接問題便明朗起來。

    盡管喬洪的離開讓袁仁國所承擔的壓力更重了，上市公司董事長兼代理總經(jīng)理的雙重職位，讓這位茅臺的二號人物工作愈發(fā)繁忙，但茅臺傳承的神秘面紗已經(jīng)被解開，袁仁國改造茅臺的清晰思路已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

    袁氏創(chuàng)新

    袁仁國是個充滿創(chuàng)業(yè)和改變現(xiàn)實沖動的人。

    早在1998年的就職會上，他面對公司中層以上干部就表明了自己的態(tài)度：“我們現(xiàn)在要唱好三首歌。第一首是《國際歌》：從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我們自己；第二首歌是《國歌》：中華民族到了最危險的時刻，我們茅臺眼下就到了最危險的時刻，團結(jié)奮斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢問路在何方》，縱然腳下有千難萬險，我們也要探索出一條自救發(fā)展的新路來！”

    季克良對袁仁國的魄力頗為欣賞，他向《中外管理》透露：正是袁善于思考、敢于創(chuàng)新的作風，打動了自己。

    袁仁國是個地地道道的茅臺人，用他自己的話說：“我對茅臺的一草一木，對茅臺的每一道工序都熟悉得超過自己手掌上的掌紋�！倍�現(xiàn)在的袁仁國，任務已經(jīng)不僅僅是去熟悉生產(chǎn)上的每一道工序，而變成了如何將整個企業(yè)傳承下去。

    作為茅臺的二號人物，這位已知天命的企業(yè)家，顯然比兩度延任的季克良對茅臺的未來更有發(fā)言權(quán)。

    “茅臺不但要將國酒文化傳承下去，而且要通過創(chuàng)新，不斷地發(fā)揚光大，只有通過全方位的創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的核心競爭力。”從進入茅臺管理層那天起，傳承與創(chuàng)新就成了袁仁國的工作重點�！霸�仁國在內(nèi)部是溫柔的改革派。”一位接近茅臺高層的媒體人這樣定義。

    傳承的茅臺需要的正是袁仁國這樣的領導者。幾十年的積淀，已經(jīng)讓季克良成了茅臺的代名詞，帶領茅臺再創(chuàng)新高的任務在季退休的時候?qū)�會顯得更為艱巨。

    2003年，對于茅臺酒集團來說是具有劃時代意義的一年。從1998年袁仁國接任總經(jīng)理以來，6年的時間，茅臺成績斐然。2003年，著名投資銀行瑞士第一波士頓發(fā)表報告指出：茅臺在中國股市中是最具投資潛力的一只。同年，全球競爭力組織首次對中國1200多家上市公司進行競爭力排名，茅臺名列前十位。

    改革的成功，無疑讓季克良這位茅臺“老家長”松了一口氣�！拔椰F(xiàn)在已經(jīng)是發(fā)揮余熱的年紀了�，F(xiàn)在的茅臺發(fā)展良好、班子穩(wěn)定，年輕人已經(jīng)證明了自己的能力�！奔究肆己茚屓�。

    多年深入基層的工作經(jīng)歷，更讓袁仁國對企業(yè)的問題有清楚地認識：“茅臺的每一點成就，都是創(chuàng)新與改革的結(jié)果。”而這正是茅臺穩(wěn)定傳承的重要砝碼。

    對于家長式企業(yè)而言，創(chuàng)新無疑是一種挑戰(zhàn)。季克良執(zhí)掌茅臺多年，其管理思路與性格已經(jīng)將茅臺深深地打上了“季氏烙印”，如何能夠超越季克良的成就、使茅臺達到新的高度，這是袁仁國面臨的首要問題。但十余年的積淀，已足以讓袁仁國有資本打造一個新的茅臺王國。

    回頭看來，內(nèi)部培養(yǎng)與鍛煉的模式，雖然時間跨度大并且充滿了不確定因素，但對于茅臺這樣家長資深、歷史久遠、生產(chǎn)工藝傳統(tǒng)并且具有國資背景的大企業(yè)，也許是最適合的。