東風(fēng)日產(chǎn)領(lǐng)先半步的營(yíng)銷智慧

    和所有的傳奇故事一樣，東風(fēng)日產(chǎn)4年來的發(fā)展歷程無疑有著諸多戲劇性的因素。起伏之間，留給東風(fēng)日產(chǎn)的是不斷凝聚的企業(yè)文化，以及在此基礎(chǔ)上所生發(fā)的強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭。而留給行業(yè)、留給公眾的，則是一個(gè)絕佳的合資企業(yè)文化融合的案例。

　　畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，最為關(guān)鍵的還是人。而凝聚人的恰恰是文化，可文化又是什么呢？作為一個(gè)非常寬泛的概念，給文化下嚴(yán)格和精確的定義是一件非常困難的事情。迄今為止，關(guān)于“文化”的各種不同的定義至少在200種以上。不過，放到企業(yè)的背景下，相對(duì)而言，文化就比較容易把握。對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)或者其他曾經(jīng)有過類似文化沖突問題的合資企業(yè)來說，怎樣以一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀來看待問題、解決問題，并在方法論上得到統(tǒng)一，就成為企業(yè)成長(zhǎng)的先決條件。所幸，東風(fēng)日產(chǎn)沒有回避文化沖突這個(gè)關(guān)鍵問題，而是通過溝通化解價(jià)值分歧。

　　從另外一個(gè)角度來看，企業(yè)面對(duì)顧客時(shí)，要把他們凝聚在自己的品牌和產(chǎn)品周圍，又何嘗不是以文化作紐帶、靠情感來打動(dòng)？事實(shí)上，消費(fèi)者洞察是營(yíng)銷各個(gè)環(huán)節(jié)中最為困難的一個(gè)環(huán)節(jié)，“一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特”，只有了解了消費(fèi)者的真正需求，才能制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略。這其中，文化和情感上的溝通也就必不可少。

　　當(dāng)“二的三次方計(jì)劃”臨近收官之時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)也步入了“后二的三次方計(jì)劃”時(shí)代。

　　2007年，對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司(以下簡(jiǎn)稱東風(fēng)日產(chǎn))的全體員工來講，是一個(gè)值得欣喜的年頭。

　　7月3日，中國(guó)乘用車市場(chǎng)2007年上半年度銷量排行榜出爐，東風(fēng)日產(chǎn)憑借旗下各車型的優(yōu)異戰(zhàn)績(jī)?cè)俅蝿?chuàng)下超速發(fā)展的佳話，單月銷量連續(xù)2個(gè)月蟬聯(lián)行業(yè)前五名，上半年總銷量達(dá)到128168輛，比去年同期增長(zhǎng)29%，市場(chǎng)占有率提升至5.88%，累計(jì)排名從2006年的第九名躍升至行業(yè)第六名。

　　今年是“二的三次方計(jì)劃”的收官之年，也是東風(fēng)日產(chǎn)成立4周年，年初，東風(fēng)日產(chǎn)第50萬輛車下線；3月，繼日本、美國(guó)、歐洲之后的第四個(gè)研發(fā)中心在廣州花都落地；4月，定位于中低端市場(chǎng)的驪威上市，并且市場(chǎng)反響喜人，受到消費(fèi)者追捧，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品線也得以補(bǔ)齊；今年下半年，預(yù)計(jì)還將有兩款新車推出，形成“集團(tuán)軍”作戰(zhàn)模式，各種車型也都成為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。而在今年4月份履新的擅長(zhǎng)內(nèi)部成本控制的總經(jīng)理大谷俊明和始終專注于中國(guó)市場(chǎng)、擅長(zhǎng)外部拓展的副總經(jīng)理任勇的率領(lǐng)下，東風(fēng)日產(chǎn)提出了2007年的戰(zhàn)略計(jì)劃：2007年銷售目標(biāo)為30萬輛，同比增長(zhǎng)48%，一時(shí)讓業(yè)內(nèi)側(cè)目。

　　一系列數(shù)據(jù)都顯示東風(fēng)日產(chǎn)的工作是卓有成效的�？扇绻�不是熟悉東風(fēng)日產(chǎn)的人，很難想象得到，就在3年前，東風(fēng)日產(chǎn)曾經(jīng)經(jīng)歷了停產(chǎn)一個(gè)半月之痛。

　　2004年，東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)銷量同比下降了10%，跌出了乘用車市場(chǎng)份額“十強(qiáng)”行列，2.6%的市場(chǎng)份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7%。

　　可也就在短短3年時(shí)間里，2005年，東風(fēng)日產(chǎn)的銷量達(dá)15.75萬輛，增幅達(dá)160%；2006年超額完成20 萬輛的銷售計(jì)劃；2007年再創(chuàng)新高，順利完成了三級(jí)跳。

　　是什么讓東風(fēng)日產(chǎn)得以華麗轉(zhuǎn)身。在接受記者采訪時(shí)，任勇表示，取得這些成績(jī)并不偶然，這是東風(fēng)日產(chǎn)成立4年來，在產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)、渠道等方面的綜合實(shí)力最終體現(xiàn)而形成的速度優(yōu)勢(shì)。

　　文化再造

　　廣州市，花都區(qū)，風(fēng)神大道8號(hào)。

　　在中國(guó)，有許多以企業(yè)名字命名的街道，風(fēng)神大道只是其中之一。不過，它所對(duì)應(yīng)的已不再是原來的那個(gè)風(fēng)神汽車了。2003年，中國(guó)汽車工業(yè)史上合作規(guī)模最大、層次最深、領(lǐng)域最廣的合資企業(yè)東風(fēng)汽車有限公司成立，東風(fēng)和日產(chǎn)兩大汽車公司進(jìn)行了整合，以50∶50的比例打造了擁有167億元人民幣注冊(cè)資本的合資項(xiàng)目。而作為其中最重要的組成部分，2003年6月16日，風(fēng)神大道見證了東風(fēng)日產(chǎn)的成立。

　　一邊是背靠東風(fēng)汽車，曾經(jīng)創(chuàng)造了“風(fēng)神神話”的廣州風(fēng)神汽車公司，當(dāng)年投產(chǎn)，當(dāng)年盈利，公司資產(chǎn)超過26倍的超常規(guī)發(fā)展在現(xiàn)在看來都是一個(gè)奇跡。一邊是正全面復(fù)興的日系三大汽車生產(chǎn)商之一的日產(chǎn)公司，在中國(guó)尋找著機(jī)會(huì)，蓄勢(shì)待發(fā)。無論從哪一方面看，這都是一段值得稱道的姻緣。

　　事實(shí)上，中日雙方也都看好這次合作。雙方在合資合同上明確寫定的合資目的是：以先進(jìn)的技術(shù)和管理方法開發(fā)、生產(chǎn)、銷售高質(zhì)量、全系列的商用車和乘用車，滿足各種消費(fèi)需求，并對(duì)股東做出回報(bào)，成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的汽車制造商。

　　可是就像所有的合資公司都會(huì)面臨的問題一樣，還沒有吃到合資的甜頭，兩種完全不同的企業(yè)文化和做事風(fēng)格就讓東風(fēng)日產(chǎn)吃足了合資不合心的苦頭。

　　50∶50的股權(quán)比例本是因?yàn)槠�車行業(yè)的特殊性所設(shè)，可現(xiàn)在卻使得雙方擁有了同等的決策權(quán)、管理權(quán)和話語權(quán)，勢(shì)均力敵，互不相讓。結(jié)果是在研發(fā)、生產(chǎn)上有優(yōu)勢(shì)的日方管理人員去管營(yíng)銷，而熟悉本土市場(chǎng)、素有營(yíng)銷專家之稱的任勇卻分管了生產(chǎn)，合資所特有的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)變成了自揭其短，各自的長(zhǎng)處被抹殺殆盡。

　　另外，“東風(fēng)和日產(chǎn)有兩種截然不同的成功模式，大家都基于過去成功的經(jīng)驗(yàn)，也希望延續(xù)這種成功經(jīng)驗(yàn)，走到一起后，就出現(xiàn)交叉，大家很難在同一立場(chǎng)上看待問題，在做事情上有很大的差異”。日方追求計(jì)劃的嚴(yán)密性和執(zhí)行力的文化，與風(fēng)神快速、靈活、創(chuàng)新的文化難以融合。事實(shí)上，“中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在是全球競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的汽車市場(chǎng)，世界上也沒有哪個(gè)市場(chǎng)像中國(guó)市場(chǎng)這么活躍，這么變化多端；市場(chǎng)成長(zhǎng)非常迅速，產(chǎn)品檔次差別又很大，同時(shí)又是個(gè)消費(fèi)者不很成熟的市場(chǎng)，很多人買車不太理性，因而市場(chǎng)的不確定性很強(qiáng)，商品的變化，價(jià)格的變化，比一般成熟市場(chǎng)要復(fù)雜得多。中國(guó)市場(chǎng)這些與眾不同之處，就使企業(yè)對(duì)效率的追求、對(duì)商品的推出速度、對(duì)價(jià)格的運(yùn)用都和成熟市場(chǎng)不一樣�！比绻�企業(yè)依然嚴(yán)格按照營(yíng)銷計(jì)劃去執(zhí)行，決策速度和反應(yīng)速度都將滯后于市場(chǎng)需求，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)�！巴�一件事情需要在不同的會(huì)議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場(chǎng)�！比斡抡f。

　　還有外部因素，2004年，中國(guó)車市進(jìn)入寒冬，增速放緩，價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，東風(fēng)日產(chǎn)的日子一下子難過了。

　　好在痛定思痛，低迷的市場(chǎng)表現(xiàn)讓東風(fēng)日產(chǎn)的管理者明白：產(chǎn)品、技術(shù)、資本，甚至人才的優(yōu)勢(shì)，并不能保證合資企業(yè)的必然成功，惟有文化再造，才能賦予這個(gè)團(tuán)隊(duì)以力量、神韻、搏擊市場(chǎng)決勝千里的浩然之氣。而文化再造落地后的成果就是被稱為“東風(fēng)日產(chǎn)基本法”的長(zhǎng)達(dá)1.8萬字的《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》。

　　寫在《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》前言里的這段話成為東風(fēng)和日產(chǎn)深入、細(xì)致溝通和交流的注腳：“《東風(fēng)日產(chǎn)共同行動(dòng)綱領(lǐng)》包括了核心的理念、價(jià)值觀、組織治理的基本原則，價(jià)值鏈的各個(gè)板塊；以及在商品研發(fā)、采購(gòu)、制作、營(yíng)銷等層面是如何貫徹行動(dòng)綱領(lǐng)的，將理念文化如何變成制度文化和行為文化，進(jìn)行了明確的規(guī)定。從而有效地把東風(fēng)、日產(chǎn)的優(yōu)秀文化進(jìn)行有機(jī)融合，形成了團(tuán)隊(duì)的一個(gè)信念、一種聲音和一個(gè)目標(biāo)。”

　　文化再造變成了“超越文化，融合文化”。任勇說：“為了能夠營(yíng)造一個(gè)非常好的合作氛圍，首先我們提出了超越文化和融合文化的理念，超越文化就是沖出文化的理念，要審視本土文化和外來文化的融合，要理性地面對(duì)文化差異，將文化差異作為資源，求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，我們希望最終形成的東西，是東風(fēng)日產(chǎn)全體員工的價(jià)值立場(chǎng)和整體員工的心理契約。同時(shí)，我們提出了幾個(gè)基本原則，總的原則是二元論，我們必須服務(wù)于東風(fēng)日產(chǎn)的整體利益，核心點(diǎn)就是要堅(jiān)持合資公司的利益最大化。”

　　文化再造的效應(yīng)是巨大的。就像某位分析人士所言，研究東風(fēng)日產(chǎn)文化整合的案例，其背后炫目的銷售成績(jī)單，只是這個(gè)過程的必然結(jié)果。

　　文化營(yíng)銷，情感營(yíng)銷

　　依然是文化。

　　在提到東風(fēng)日產(chǎn)的產(chǎn)品文化時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)銷售總部副總部長(zhǎng)陳斌波告訴記者：“現(xiàn)在，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，單純的售賣已經(jīng)沒有多少附加價(jià)值了，就像那句老話講的，一流的企業(yè)賣文化。東風(fēng)日產(chǎn)也將自己定位為以最具價(jià)值的汽車產(chǎn)品和服務(wù)為顧客提供豐富的人性化的移動(dòng)生活體驗(yàn)，用一句話來講就是：人因車而改變生活�！�

　　在東風(fēng)日產(chǎn)的文化墻上，可以看到“人。車。生活；ENRICH PEOPLE′S LIFE”的字眼。陳斌波介紹說，這是東風(fēng)日產(chǎn)最核心的產(chǎn)品文化：“所有的文化營(yíng)銷、情感營(yíng)銷都是圍繞著這個(gè)基本理念在做，事實(shí)上，這個(gè)理念中間本身就包括情感的因素�！�

　　文化營(yíng)銷、情感營(yíng)銷是東風(fēng)日產(chǎn)能夠取得良好銷售業(yè)績(jī)的一個(gè)不可忽視的原因。東風(fēng)日產(chǎn)認(rèn)為，“感人心者，莫先乎情”。對(duì)任何汽車產(chǎn)品而言，技術(shù)、品質(zhì)、價(jià)格是決定其銷售的因素，但不是核心因素。核心因素是廠商能傾聽、捕捉消費(fèi)者心聲，并以有效手段滿足消費(fèi)者需求，進(jìn)而形成品牌美譽(yù)度。而文化營(yíng)銷與情感營(yíng)銷都是能夠有效促使消費(fèi)者產(chǎn)生長(zhǎng)期的認(rèn)同感與依賴感的有效手段。

　　“我們?cè)谑袌?chǎng)運(yùn)作中不斷積累這種理念，積極地從關(guān)注人的角度去塑造產(chǎn)品。比如像座椅、車內(nèi)室氛圍的營(yíng)造等都是家庭化的，因?yàn)閷?duì)于有車一族來說，可能坐在車上比坐在自己家里的沙發(fā)上的時(shí)間還要長(zhǎng)�？傊�，我們的營(yíng)銷線條是非常清晰的。”陳斌波說。

　　相對(duì)于汽車行業(yè)的“饑餓營(yíng)銷”來講，情感營(yíng)銷是反其道而行之，并且在行業(yè)內(nèi)方興未艾。東風(fēng)日產(chǎn)一貫擅長(zhǎng)文化營(yíng)銷、情感營(yíng)銷。無論是天籟上市時(shí)在長(zhǎng)城腳下公社舉辦的“圓。天籟境界”音樂晚會(huì)、TIIDA牽手《無極》，還是“帕瓦羅蒂幫著東風(fēng)日產(chǎn)賣車”，抑或是銷售精英大賽，以及啟動(dòng)大型綠化公益行動(dòng)“天籟綠洲”計(jì)劃，等等，都是以文化、情感為主線�！拔覀儚�(qiáng)調(diào)自己賣的不是簡(jiǎn)單的車，而是一種生活方式，會(huì)強(qiáng)調(diào)生活的品位。”

　　以2006年6月開始的東風(fēng)日產(chǎn)“TIIDA歡樂嘉年華”顧客試駕體驗(yàn)系列活動(dòng)為例，通過舉辦貼心關(guān)愛系列活動(dòng)，讓更多的消費(fèi)者體驗(yàn)到東風(fēng)日產(chǎn)為消費(fèi)者帶來的更多姿彩與滋味。活動(dòng)的主題“生活滋味，自在TIIDA”不僅僅是簡(jiǎn)單意義上的活動(dòng)口號(hào)，更是東風(fēng)日產(chǎn)倡導(dǎo)的“人。車。生活”企業(yè)理念的延伸：從消費(fèi)者的情感需求出發(fā)，在為客戶提供買車用車貼心服務(wù)的同時(shí)展示品牌內(nèi)涵，大大拉近了車與消費(fèi)者生活的距離。

　　只有了解客戶的真正需求，才能制定相應(yīng)的營(yíng)銷對(duì)策。東風(fēng)日產(chǎn)表示，通過今年上半年的“巔峰對(duì)話”、“安全萬里行”、“助學(xué)接力希望行”、“東風(fēng)日產(chǎn)4周年”等系列文化、情感營(yíng)銷行動(dòng)，提升了東風(fēng)日產(chǎn)的品牌形象與消費(fèi)者的品牌和產(chǎn)品認(rèn)可度之后，接下來還將繼續(xù)加大在這方面的投入，更深入地研究消費(fèi)者的心理，開展更多的市場(chǎng)推廣活動(dòng)。

　　永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步

　　“兩個(gè)合作伙伴在互相學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，使銷量在過去的基礎(chǔ)上翻一番，利潤(rùn)率維持在兩位數(shù)。”“二的三次方計(jì)劃”臨近收官，東風(fēng)日產(chǎn)也步入了“后二的三次方”時(shí)代。

　　“銷售網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該如何建立，在目前網(wǎng)絡(luò)銷售的基礎(chǔ)上，應(yīng)該怎樣隨著市場(chǎng)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，這是我們考慮的題目，也是2008～2010年三年規(guī)劃中五個(gè)突破性課題中的一個(gè)�！标惐蟛ū硎�，產(chǎn)品線延長(zhǎng)之后，怎樣保持銷量均衡就是一個(gè)必須解決的課題。雖然現(xiàn)在的分網(wǎng)銷售模式比較流行，但是，分網(wǎng)銷售只能說做了一個(gè)有益的探索，目前對(duì)其做出優(yōu)劣判斷還為時(shí)過早�！胺志W(wǎng)銷售會(huì)帶來客戶識(shí)別的問題，在一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)上，分網(wǎng)銷售只能解決一部分問題，但是隨之而來地就會(huì)出現(xiàn)新問題。分網(wǎng)銷售需要更多的市場(chǎng)條件與之相匹配，需要構(gòu)建成熟的產(chǎn)品系，能夠有足夠的產(chǎn)品系為經(jīng)銷商帶來充分的市場(chǎng)運(yùn)作空間�！睎|風(fēng)日產(chǎn)考慮的問題是，產(chǎn)品的客戶層面不一，國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求差異較大，區(qū)域差異也大，不適宜一刀切，應(yīng)該在管理和客戶應(yīng)對(duì)上做更完善的基礎(chǔ)性工作，提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)和管理水準(zhǔn)�！胺殖蓭讉�(gè)網(wǎng)絡(luò)都好，但是這樣成本無疑會(huì)增加，自己能否支撐這種成本？現(xiàn)在有的廠家在逐漸減少網(wǎng)絡(luò)，合并網(wǎng)絡(luò)就是這個(gè)原因�！标惐蟛ㄕf。

　　中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的市場(chǎng)，每家企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的策略都不一樣，現(xiàn)在比較多的企業(yè)采取了上量、上規(guī)模的做法來降低成本，以吸引更多的消費(fèi)者。而且國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度也很強(qiáng)，企業(yè)在營(yíng)銷這一塊也降價(jià)成風(fēng)。但東風(fēng)日產(chǎn)卻堅(jiān)持走“技術(shù)至上”的路子，追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，要求利潤(rùn)率而不是單純的市場(chǎng)占有率。然而這一次，東風(fēng)日產(chǎn)卻提出了2007年實(shí)現(xiàn)30萬輛的銷售目標(biāo)，同比增長(zhǎng)將近50%，這一目標(biāo)是否太超前了呢？

　　面對(duì)質(zhì)疑，陳斌波解釋說，雖然市場(chǎng)上有像保時(shí)捷那樣面向細(xì)分市場(chǎng)、做細(xì)分市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的品牌，它們只要很少的量，但是對(duì)于東風(fēng)日產(chǎn)而言，沒有量就沒有市場(chǎng)占有率，就不能獲得相應(yīng)的影響力和消費(fèi)者認(rèn)知度，所以東風(fēng)日產(chǎn)今年才提出“上量”�！笆袌�(chǎng)一定有那么一個(gè)時(shí)候是增長(zhǎng)放量的，而如果在快速增長(zhǎng)的情況下都不能占定座次的話，就沒有機(jī)會(huì)了。而且有了消費(fèi)者的量，才會(huì)有口碑傳播，才能形成自己的特色。東風(fēng)日產(chǎn)在產(chǎn)品品質(zhì)上達(dá)到日產(chǎn)的全球標(biāo)桿水平，所以只要量上去了，服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量也能上去。”陳斌波說，“我們一直說企業(yè)是一個(gè)價(jià)值的創(chuàng)造者，要向消費(fèi)者貢獻(xiàn)價(jià)值，在給消費(fèi)者提供價(jià)值的同時(shí)，自己也能夠有一個(gè)合理的利潤(rùn)回報(bào)，企業(yè)才能有發(fā)展的權(quán)利和再創(chuàng)造的能力。企業(yè)沒有利潤(rùn)，就沒有能力為顧客提供長(zhǎng)期的良好服務(wù)，也就沒辦法進(jìn)行價(jià)值的再創(chuàng)造和后期發(fā)展。做不能創(chuàng)造價(jià)值的事情，是對(duì)社會(huì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)�！�

　　“在企業(yè)的快速成長(zhǎng)時(shí)期，要做到兩者兼顧很難，但是應(yīng)該尋求平衡�！标惐蟛ㄕf，“30萬輛的銷售目標(biāo)有挑戰(zhàn)，但不是沒有機(jī)會(huì)�！�

　　全球汽車行業(yè)有一個(gè)共識(shí)：“銷售看豐田，技術(shù)看日產(chǎn)�！毖永m(xù)了日產(chǎn)“技術(shù)至上”理念的東風(fēng)日產(chǎn)保持了“技術(shù)領(lǐng)先”的特色，可要保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，東風(fēng)日產(chǎn)必須“永遠(yuǎn)領(lǐng)先半步”。任勇說：“領(lǐng)先一步不行，不領(lǐng)先更不行，只有領(lǐng)先半步才是最適合中國(guó)市場(chǎng)的。世界上沒有哪個(gè)市場(chǎng)像中國(guó)市場(chǎng)這么活躍，這么變化多端，市場(chǎng)成長(zhǎng)非常迅速，產(chǎn)品檔次差別又很大，同時(shí)又是個(gè)消費(fèi)者不很成熟的市場(chǎng)，很多人買車還不是十分理性，因而市場(chǎng)的不確定性很強(qiáng)，商品的變化，價(jià)格的變化，比一般成熟市場(chǎng)要復(fù)雜得多。要在市場(chǎng)上取得優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必要超前于市場(chǎng)，但是同時(shí)又不能超前那么多，如果超前太多，市場(chǎng)不成熟，商家就要為培育市場(chǎng)付出太大的代價(jià)，神龍是國(guó)內(nèi)第一個(gè)推出兩廂車的，可是因?yàn)檎J(rèn)知上的差異，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者質(zhì)疑說‘兩廂車叫車嗎’？所以市場(chǎng)推廣很辛苦。而等到市場(chǎng)成熟的時(shí)候，果實(shí)不可能是一人獨(dú)享，而是大家一起分吃。如果要等待市場(chǎng)已經(jīng)成熟再進(jìn)入的話，就已經(jīng)失去了市場(chǎng)的先機(jī)�！�