高效管理者的三大技能

    這篇哈佛經(jīng)典文章首次發(fā)表于1955年，是作者針對當(dāng)時美國企業(yè)界涌起的一股尋找“理想經(jīng)理人”的狂熱而撰寫的個人研究成果。在那個時代，人們普遍認(rèn)為，有一種類型的人最適合擔(dān)任經(jīng)理人，因此，找出這類人的性格特質(zhì)，然后按圖索驥、尋找具有這類性格特質(zhì)的管理者就成為企業(yè)界的關(guān)注重點(diǎn)。

　　但是，究竟有沒有所謂的“理想經(jīng)理人”——能夠有效地處理任何企業(yè)的任何問題？是否存在類型化的經(jīng)理人——身上具備某些典型的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)？管理能力是與生俱來的，還是可以后天培養(yǎng)的？如果能夠培養(yǎng)，又該怎樣培養(yǎng)？在這篇文章中，你可以找到答案。

　　作者認(rèn)為，許多企業(yè)如此強(qiáng)烈地執(zhí)著于尋找類型化的經(jīng)理人，以至于它們只盯住某些特定的性格特質(zhì)（trait）或素質(zhì)，反而忽視了真正應(yīng)當(dāng)關(guān)心的問題——這個人究竟能做成什么事情。

　　因此，作者提出了管理的“技能”說。他解釋說，“技能”（skill）一詞，指的是一種能力，這種能力可以是后天培養(yǎng)的，并不一定要與生俱來；這種能力要在實(shí)際行動中得以展現(xiàn)，并不僅僅蘊(yùn)藏于潛能之中。因此，根據(jù)行為結(jié)果來評判一個管理者，比根據(jù)他表面上的性格加以評判更加有效。因?yàn)榧寄鼙刃愿裉刭|(zhì)更容易辨認(rèn)：技能是展現(xiàn)在外部的，可以觀察和評估；而內(nèi)在的性格則不易辨識，常常被曲解。

　　作者認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)性（technical）技能、人際性（human）技能和概念性（conceptual）技能。

　　技術(shù)性技能指的是管理者對某項(xiàng)特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事”。人際性技能指的是管理者作為團(tuán)隊(duì)的一員高效地開展工作，以及促使大家團(tuán)結(jié)協(xié)作的能力，主要是怎樣“待人”。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的重要功能。

　　顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于低層管理，技術(shù)性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。

　　這一管理技能框架說對實(shí)踐有著重大的指導(dǎo)意義，在經(jīng)理人的挑選、培訓(xùn)和提拔等方面大有用武之地。首先，對管理崗位的候選人進(jìn)行培訓(xùn)時，要確定該崗位最需要哪些技能，然后進(jìn)行針對性的技能開發(fā)。其次，我們可以利用技能互補(bǔ)的人員來組成管理團(tuán)隊(duì)。最后，在選拔管理人員時，要根據(jù)他們是否擁有相應(yīng)職責(zé)所必需的技能來決定，而不是根據(jù)性格特質(zhì)的測試來定奪。

　　1974年本文再版，作者撰寫回顧性評論時，對原文進(jìn)行了幾處修正和進(jìn)一步闡明。他指出，人際性技能可以細(xì)分為：①處理部門內(nèi)部關(guān)系的能力；② 處理跨部門關(guān)系的能力。對于中低層管理職位，前者至關(guān)重要；而隨著管理職位的上升，后者變得越來越重要。此外，他認(rèn)為，概念性技能是一種看待企業(yè)的全局思維方式。這種思維方式在人的早年已經(jīng)形成，在實(shí)際工作中不那么容易得到提高。在這個意義上講，概念性技能也許是一種天生的能力。