德晶人力資源變革流程

    德晶公司是一家中外合資的企業(yè)，公司2001年投產(chǎn)，4年間的銷售翻了20多倍，從2001年到2004年的銷售分別為2000萬、4000萬、2億、5億（預計）。在快速發(fā)展的同時，德晶公司的高層意識到變革的迫切性，在2003年年底到2004年年初開始從人力資源管理變革入手，進行了一系列對企業(yè)管理的改革和提升，取得了良好的效果，為進一步取得成長優(yōu)勢打下了良好的基礎。

    德晶公司在變革過程中主要注重了7個環(huán)節(jié)的控制：

    一、明確的戰(zhàn)略目標

    德晶公司在意識到這戰(zhàn)略的重要性后，通過行業(yè)專家和企業(yè)、以及集團資源的支持，逐步明確了企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略：堅持差異化，實現(xiàn)優(yōu)、強、大，在行業(yè)中建立市場所認同的品牌形象，成為行業(yè)中的佼佼者，并同時為德晶的員工帶來幸福生活。為以后各項變革確立了方向。

    二、公司企業(yè)文化的匹配性

    有很多國內企業(yè)在人力資源變革方面照搬國外大公司的系統(tǒng)，或者直接請咨詢公司照搬一個成熟的模塊，但總是出現(xiàn)水土不服的狀態(tài)，不能達到預期的目的，糾其原因，企業(yè)之間的差異性和員工素質的差異性是導致這些照抄照搬的體系無法生存的原因。

    因此在實施人力資源變革過程中，德晶公司借助集團的管理資源優(yōu)勢，在企業(yè)文化建設上面花了較大的功夫，統(tǒng)一了員工的認識，強化正面輿論導向，引導員工思維模式和管理觀念的轉變，為變革創(chuàng)造了一個適合的氛圍。

    三、管理者與全天員工的積極參與

    人力資源變革不僅僅是人力資源部門的工作，應該是“一把手”工程，需要建立高層負責機制，不同層次的管理者在變革過程中積極參與，才最后可以保證成功。

    高層領導在體系推進中營造氛圍，提供必要的資源支持，把握政策方向；中基層管理者是執(zhí)行層，推進與宣傳者。管理層的積極參與，保持一致是變革的一個重要保證。

    以戰(zhàn)略為導向的人力資源變革的實施和執(zhí)行，更需要依賴于員工的認同和支持。員工理解組織的戰(zhàn)略目標，明確變革對工作的改善目標，積極參與，成為變革的主要主力。

    四、以績效管理為切入口，提升人力資源管理基礎

    用績效管理作為整個人力資源管理變革的切入點，是因為人力資源管理各個系統(tǒng)最終效果的反映是通過業(yè)績體現(xiàn)的。績效管理作為切入點可以在所有者、經(jīng)營層、員工之間構建一個共同的橋梁和對話的基礎，有利于整體變革的順利實施。

    五、完善配套的激勵機制，持續(xù)貫徹變革

    以戰(zhàn)略為導向的人力資源變革必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用，激勵系統(tǒng)不能簡單現(xiàn)金化，要與員工個人能力的發(fā)展、承擔更多的工作責任、獲得職位的提升以及獲得公開的精神獎勵等多樣化手段結合使用。采用不同的激勵策略，強化優(yōu)秀業(yè)績和促進不良業(yè)績的改善，才能激發(fā)員工的工作積極性，促使組織目標的實現(xiàn)。

    六、提高管理信息系統(tǒng)的水平

    人力資源變革對組織的管理信息系統(tǒng)還有較強的依賴性，特別是在績效管理的實施過程當中，在各類工作流轉管理當中，需要及時、準確的信息反映，縮短響應時間，加快改進頻率。