《財富》：谷歌受困人才流失何去何從

　　離開“天堂” 自主創(chuàng)業(yè)

　　肖恩·克納普(Sean Knapp)踏上的就是這樣一條創(chuàng)業(yè)之路。作為一名年輕的計算機(jī)專家，他或許再也找不到一份比這更好的工作了，因為他供職于素有“工程師天堂”之稱的谷歌。在這里，他享受到了各種各樣待遇，包括兩周一次的按摩、衣服有專人洗熨，美味佳肴免費享用。而克納普他本人的前途更加看好，因為他參與開發(fā)了谷歌最受關(guān)注的產(chǎn)品，包括作為公司核心業(yè)務(wù)的搜索技術(shù)。

　　克納普充分利用了屬于他的“20%的時間”。每周，谷歌都會為工程師安排一天的時間，讓他們放手從事自己感興趣的項目。然后就在一年前，他和兩位同事——俾斯麥·利普(Bismarck Lepe)和貝爾薩薩·利普(Belsasar Lepe)兄弟(分別只有28歲和21歲)選擇了一條許多谷歌年輕天才工程師所走的道路：創(chuàng)業(yè)。他們想出了一個有關(guān)網(wǎng)絡(luò)視頻的新創(chuàng)意后，便決定離開“天堂”，創(chuàng)辦自己的公司。

　　這種事情在谷歌從未發(fā)生過，或者說過去沒有過。2007年4月，他們?nèi)齻�宣布將要離開谷歌時，并沒有給出任何確切的理由，只是說他們想要做自己的事情。雖然不清楚他們要走的想法因何而生，但谷歌還是想留住他們和他們的項目。

　　長著一副娃娃臉的克納普回憶道：“他們告訴我們‘這是一張空白支票�！�但我回復(fù)他們說‘你們是要我做‘代孕媽媽’啊�！�”意思就是說，克納普和同伴為谷歌賣命工作，而產(chǎn)品卻歸谷歌所有。當(dāng)他們選擇離開時，那份待遇優(yōu)厚的工作以及20%的自主支配時間，都理所應(yīng)當(dāng)?shù)仉S之而去了。(谷歌拒絕對克納普的言論發(fā)表評論。)

　　一年后，他們?nèi)齻�人創(chuàng)建的Ooyala公司取得了不錯的成績，這恰恰也是谷歌希望在內(nèi)部所要的成功。Ooyala的28名雇員正在開發(fā)一套能在獨立網(wǎng)站上播放視頻的系統(tǒng)，盈利模式就是銷售視頻廣告。

　　目前Ooyala已籌集到1000萬美元的風(fēng)險投資，但與財大氣粗的谷歌相比，這只是九牛一毛。但Ooyala三位創(chuàng)始人表示，他們在制度支持上所欠缺的東西，可以通過速度和彼此溝通能力得到彌補(bǔ)。大約8年前，擁有18000名員工的谷歌同Ooyala目前的狀況相差無幾。

　　大量高管紛紛跳槽

　　假如這只是一個特例的話，你可以說谷歌的一些精英離職對這家公司不會產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。但事實并非如此，曾經(jīng)提出“不作惡!(Don't be evil!)”口號的谷歌老員工保羅·布克海特(Paul Buchheit)已經(jīng)與三位同事創(chuàng)建了社交網(wǎng)站FriendFeed。而曾經(jīng)前途無量的谷歌產(chǎn)品經(jīng)理嚴(yán)達(dá)·埃里奇(Yanda Erlich)，也創(chuàng)立了一家名為Mogad的即時通訊公司。

　　此外，谷歌新聞經(jīng)理內(nèi)森·斯托爾(Nathan Stoll)如今正在自己的新公司Mechanical Zoo埋頭苦干。前商業(yè)開發(fā)部門的元老薩爾曼·烏拉(Salman Ullah)和肖恩·德姆普塞(Sean Dempsey)聯(lián)手創(chuàng)建了Merus Capital風(fēng)險投資公司，向離開谷歌的前員工提供創(chuàng)業(yè)資金支持是他們的任務(wù)質(zhì)疑。

　　由于離開谷歌的技術(shù)人員越來越多，以至于這些曾為谷歌立下赫赫戰(zhàn)功的元老組建了一個前谷歌員工創(chuàng)業(yè)的“校友俱樂部”。

　　前谷歌產(chǎn)品經(jīng)理戴維·弗里德伯格(David Friedberg) 創(chuàng)辦了一家名為WeatherBill的在線天氣分析服務(wù)網(wǎng)站，他在近日舉行的“校友俱樂部”首次會議上說：“我對大家正在做的事感到意外，這些原本應(yīng)該是由谷歌來做的。”

　　另外，大量高管也紛紛跳槽：谷歌首席信息官道格拉斯·梅里爾(Douglas Merrill)剛剛離職。一些人投奔到Facebook，其中最為著名的當(dāng)屬曾負(fù)責(zé)谷歌廣告銷售業(yè)務(wù)的副總裁謝莉·桑伯格(Sheryl Sandberg)和全球傳播及公共事務(wù)副總裁艾略特·施拉格(Elliot Schrage)。谷歌首席財務(wù)官喬治·雷耶斯(George Reyes)于去年夏天宣布退休，至今這一職位尚無人接替。

    突顯一系列問題

　　員工跳槽在硅谷屢見不鮮，尤其是那些高管完成原始積累后，便立志開創(chuàng)自己事業(yè)的公司。谷歌CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)對員工跳槽會影響公司業(yè)務(wù)的說法嗤之以鼻。他說：“我們每周招募上百名精英，新加入的員工數(shù)量超過了離職員工�！庇幸馑嫉氖牵�施密特本人可謂這些人的“先驅(qū)”，他先是從SUN公司跳槽至Novell，后來又從Novell到谷歌另謀高就。

　　高管和工程師等人才流失并不是谷歌今天面臨的唯一挑戰(zhàn)。說谷歌面臨挑戰(zhàn)，你也許不會相信。的確，谷歌凈利潤高達(dá)10億美元，作為網(wǎng)絡(luò)搜索行業(yè)的巨頭，它甚至威脅到微軟的利益。但事實是，谷歌強(qiáng)勁的增長勢頭終將放緩，正如公司規(guī)模所顯示的那樣。規(guī)模成為變顯露。

　　現(xiàn)在谷歌是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，然而這帶來了一個歷久不衰的難題：過程和創(chuàng)新，哪個更重要？縱觀谷歌走過的發(fā)展歷程，這個搜索巨頭擁有一套意味深長的賺錢模式：強(qiáng)大的搜索廣告系統(tǒng)。這套系統(tǒng)如井噴一樣給谷歌源源不斷帶來財富，但并非谷歌唯一一個“噴油井”，因為該公司其他的項目也正在或者即將“井噴”。

　　谷歌自身存在問題引出了一個敏感話題。在我撰寫這篇文章的時候，的CEO、谷歌商業(yè)合作伙伴馬克·貝尼夫(Marc Benioff)打來電話，討論了其公司同谷歌建立的合作。我總是很樂意接到口若懸河的貝尼夫的電話，只是我從不主動給他打電話。谷歌“最高層”有人要求他同我見面�！八麄儽仨毴缥④浺粯咏�立完整的收入帳本。他們擁有一頭神奇的‘現(xiàn)金牛’(即搖錢樹)，他們還需要‘小雞’和‘山羊’�！�

　　谷歌在面臨多樣化發(fā)展問題的同時，還必須證明它的與眾不同之處，例如拒絕聽從華爾街的指揮以及提供免費食品等。它還必須證明其成功之處是緣于其Googleyness。即便谷歌的朋友對此也是滿腹狐疑。新聞集團(tuán)總裁兼首席運營官彼得·徹寧(Peter Chernin)表示：“出于那方面的原因，我相信他們并不處在通用電氣、寶潔、微軟的行列中。”新聞集團(tuán)旗下的社交網(wǎng)站MySpace是谷歌的重要合作伙伴。

　　必須做到資源合理配置

　　谷歌經(jīng)營之道的基本原則是與眾不同。谷歌兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和謝爾蓋·布林(Sergey Brin)在公司2004年首次公開募股(IPO)前致潛在股東的信中就曾對這一品質(zhì)大加贊美，并承諾將秉承這一原則。這和我們看到的一樣，谷歌自身運營就不因循守舊。

　　現(xiàn)代管理最基本的規(guī)則之一是必須做到合理分配資源，決定優(yōu)先實施哪個項目，資金優(yōu)先投入到哪個領(lǐng)域，還有選擇投資的最佳時機(jī)。雖然這并不和谷歌的觀點格格不入，但這一概念并非他們的第一選擇。

　　事實上，商學(xué)院MBA第一堂課所學(xué)的就是，資源分配是管理者最重要的職責(zé)。畢竟，當(dāng)資源并不稀缺時，決策者就沒有理由把注意力集中在分配稀缺資源上。截至到今年第一季度末，谷歌的現(xiàn)金和其他流動資產(chǎn)綜合達(dá)120億美元，每個季度的現(xiàn)金收入近20億美元。

　　在谷歌，資源分配之外的問題往往是放任主義。以谷歌副總裁兼企業(yè)部門經(jīng)理戴夫·格羅伍德(Dave Girouard)面臨的問題為例，他想對Gmail做出一些改進(jìn)以使這一產(chǎn)品對公司客戶更具吸引力。

　　為了達(dá)到這一目的，他需要說服不自己其管理的Gmail工程師。他將自己的努力比作(美國)和平隊的一次任務(wù)：全心全意卻沒多大權(quán)力行使命令。然而，一方面是格羅伍德求著工程師，而另一方面，卻是和Ooyala創(chuàng)始人一樣的員工獲得空頭支票的承諾。一位熱心的谷歌支持者說：“他們不是上帝，以為自己能解決一切問題�！�

　　這種行事草率的作風(fēng)往往使員工的努力付之東流，或者導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)退兩難。在線網(wǎng)頁編輯工具Google Page Creator，是谷歌實驗室于2006年推出的產(chǎn)品，它遭遇了同谷歌新產(chǎn)品Google Sites的難題�？思{普說：“即使在Web搜索領(lǐng)域，同一個項目也有多個團(tuán)隊參與。”Google Checkout是谷歌開發(fā)的一種付費系統(tǒng)，谷歌對其投入巨資，但是市場份額至今仍被eBay的PayPal遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。

　　雖然eBay是谷歌的重要客戶，但仍于事無補(bǔ)。即使很受關(guān)注的商業(yè)交易也不總能反映出清晰的邏輯。比方說，當(dāng)谷歌以高于微軟的價格向新聞集團(tuán)旗下社交網(wǎng)站MySpace提供搜索廣告時，谷歌意識到這項交易并不能馬上帶來滾滾財源。過去的兩年里，谷歌從與MySpace合作獲取的收益仍寥寥無幾，和其他社交網(wǎng)站的合作同樣如此。

　　另外，谷歌還尋求從其巨額收購獲取某種金融回報。2006年初，谷歌斥資9800萬美元收購了廣播公司dMarc(現(xiàn)為Google Audio Ads)。按照谷歌的設(shè)想，dMarc將是其獲取單純文本廣告之外各類廣告活動的基礎(chǔ)，但是dMarc并沒有實現(xiàn)谷歌的夢想。正如谷歌在其證券報告中指出的那樣，它是谷歌未帶來任何物質(zhì)收入的七個產(chǎn)品之一。

　　同樣是在2006年，谷歌斥資16億美元收購視頻分享網(wǎng)站YouTube。comScore 公布的數(shù)據(jù)，目前YouTube在美國網(wǎng)站視頻份額為34%，是2007年2月的兩倍，但是谷歌在如何通過YouTube銷售廣告方面并沒有太多辦法。2007年YouTube的營收大約為一億美元，大部分來自首頁廣告。谷歌稱其業(yè)務(wù)重心是不斷增加市場份額，改善“用戶體驗”，但是據(jù)分析師估計，廣告客戶發(fā)現(xiàn)他們在YouTube刊登的廣告并沒有帶來什么回報。

  　谷歌的賭注

　　谷歌的確還有其他一些大賭注，它們可能會成為頗富前景的行業(yè)。作為同Microsoft Office一樣的軟件包，Google Apps取得的成功值是得一提的。據(jù)谷歌統(tǒng)計數(shù)據(jù)，Google Apps在2008年的銷量有望達(dá)到“數(shù)億美元”。不過這與谷歌核心搜索廣告相比只是九牛一毛。另外一個具有潛力的提議是谷歌的Android項目，與今天使用的手機(jī)系統(tǒng)相比，這一項目為手機(jī)提供更為標(biāo)準(zhǔn)、更為開放的操作系統(tǒng)。諸如T-Mobile和三星等大公司都已與谷歌簽訂了協(xié)議，成為Android項目的合作伙伴。

　　谷歌迄今最大的賭注是最近以31億美元收購顯示廣告服務(wù)商DoubleClick。顯示廣告和我們在電視或雜志上看到的差不多，它們注重圖像和信息，而不注重交易，交易是文本鏈接廣告的誘惑所在。在線顯示廣告同搜索廣告相比，增長速度要慢得多，卻是一片廣袤的有待開墾的土地。

　　在傳統(tǒng)廣告領(lǐng)域，品牌廣告比直銷市場規(guī)模大得多。在線交易也是如此。人們上網(wǎng)時，多數(shù)時間他們不是在搜索，而是在讀東西、看視頻、玩游戲等等。谷歌也不擅長作此類廣告；DoubleClick則具有這方面的優(yōu)勢。

　　谷歌涉足新廣告領(lǐng)域又引發(fā)另一個頗為棘手的問題，這就是經(jīng)濟(jì)規(guī)模。谷歌首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、曾任加州大學(xué)教授的哈爾·瓦里安(Hal Varian)認(rèn)為，施密特曾以“抗衰退(recession-proof)”一詞來描述谷歌。瓦里安說，他急忙糾正老板的話：“我會說抗衰退(recession-resistant)�！笔聦嵣�，瓦里安曾對谷歌的業(yè)務(wù)進(jìn)行過分析以判斷整體經(jīng)濟(jì)對其業(yè)績的影響，但他所得出的結(jié)論相互矛盾。

　　首先，瓦里安發(fā)現(xiàn)谷歌具有一個“GDP beta”，即由于公司廣告基礎(chǔ)趨于多樣化，其業(yè)務(wù)應(yīng)隨整體經(jīng)濟(jì)而波動。這或許看上去存在問題。瓦里安還確定，由于谷歌在其廣告定位方面如此成功，所以受到經(jīng)濟(jì)趨勢的影響較小。其次，由于谷歌刻意迎合某個群體的廣告商，瓦里安認(rèn)為，谷歌的產(chǎn)品在價格敏感期具有吸引力。他的最終結(jié)論是：“對于谷歌的業(yè)務(wù)來說，有幾分反循環(huán)的性質(zhì)。另外，目前正在經(jīng)歷從傳統(tǒng)媒體到網(wǎng)絡(luò)媒體的重大轉(zhuǎn)變，這將超過谷歌可能從經(jīng)濟(jì)衰退中遭受的影響。”

　　今年春天，這一天平已朝著有利于谷歌的方面傾斜。有關(guān)用戶對谷歌廣告點擊量減少將導(dǎo)致業(yè)績下滑的擔(dān)憂到目前為止尚無根據(jù)。當(dāng)谷歌報告其第一財季營收13億美元，大大超過華爾街預(yù)期時，公司股價一日之內(nèi)暴漲了每股90美元。美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩?fù)耆珱]有影響谷歌的業(yè)績。

　　4月17日，施密特對投資者說：“我們一直都十分認(rèn)真地對待這一問題，迄今我們并未受到影響。一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化，我們也會做出相應(yīng)調(diào)整，以繼續(xù)公司良好的表現(xiàn)，因為我們的模式定位十分明確。針對性的廣告營銷在多數(shù)情況下都能取得不錯的業(yè)績�！钡侥壳盀橹�，事實印證了施密特的說法。不過，分析師曾得出過令人煩擾的結(jié)論，即谷歌的業(yè)績在某種程度上反映了經(jīng)濟(jì)狀況。問題是，什么時候才回發(fā)生這種情況？

　　仍然是奇跡

　　顯而易見，面對各種挑戰(zhàn)的谷歌仍不失為一個奇跡。公司員工紛紛追逐各自的夢想，盡管這可能會造成資源浪費，不過他們?nèi)灾铝τ谡{(diào)整并改進(jìn)搜索工具和廣告系統(tǒng)，這兩項業(yè)務(wù)給谷歌帶來財富源源不斷，使其成為世界上最賺錢的企業(yè)之一。互聯(lián)網(wǎng)媒體測評機(jī)構(gòu)Nielsen Online的數(shù)據(jù)顯示，谷歌在美國搜索市場的份額一直在不斷攀升：從2005年初的46%上升至今天的59%左右。施密特自詡：“我們正處于生產(chǎn)效率最為活躍的階段�！�

　　谷歌凈利潤率為25%，處于微軟28%壟斷利潤率和思科21%最佳硬件利潤率之間。如果谷歌削減開支的話，這將給谷歌帶來大量的機(jī)遇。舉例來說，谷歌每天為每名員工提供免費食物的費用至少為14美元，公司共有1.9萬名員工，單就這項投入，一年共計6700萬美元，如果谷歌要求其員工自己支付餐費，落到公司帳面上相當(dāng)于每股20美分。20美分在谷歌眼中顯得微不足道，因為分析師預(yù)計，谷歌2008年股票每股收益將達(dá)到20美元。

　　谷歌或許正在建立一種嶄新的商業(yè)經(jīng)營模式。微軟負(fù)責(zé)并購戰(zhàn)略的副總裁布魯斯·杰菲(Bruce Jaffe)表示：“人們只是將他們定位于搜索服務(wù)。我敢保證，這么想是不對的�！睋Q句話說，讓用戶自始自終使用谷歌的產(chǎn)品，將使其成為網(wǎng)絡(luò)上無所不在的事物，比如PC上的Windows操作系統(tǒng)一樣。在微軟同谷歌競爭的過程中，杰菲對谷歌逐漸心服口服。他說：“他們或許身處一個與眾不同的世界。他們是多年來不為人知的行業(yè)先驅(qū)者。”

　　即使谷歌并不像我們所了解的那樣重新定義商業(yè)，但它仍將發(fā)生改變。在公司成長并且逐漸成熟的過程中，他們不可避免地要發(fā)生變化，例如失去冷靜，逐漸官僚化。當(dāng)然，我們希望谷歌能夠盡可能地按照自己的風(fēng)格發(fā)展。畢竟，公司的創(chuàng)始人仍控制著58%的股權(quán)，他們信誓旦旦宣稱要著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)，不必在意有關(guān)短期效益的批評。

　　當(dāng)施密特被問到作為公司的CEO，如何平衡過程需要以及難以測量的實驗和革新需要時，他以佩奇和布林的觀點作為回應(yīng)。施密特說：“讓我們看看拉里和謝爾蓋的觀點，我曾對此感到吃驚。他們擔(dān)心的是，谷歌正逐漸變得保守。他們對我說，‘我們沒錢的時候敢于冒很大的風(fēng)險。現(xiàn)在有了錢卻很少敢于冒險�！�”

　　讓我們回顧一下谷歌近來的商業(yè)動向。谷歌最近在政府一次競拍活動中，以近50億美元拍下無線頻譜使用權(quán)，這則消息登上各大媒體的頭版頭條，即便它并無計劃使用這段頻譜。谷歌還有一些非常獨特的產(chǎn)品，包括Google Sky和Google Mars。而現(xiàn)在，它儼然已經(jīng)成為了替代能源項目領(lǐng)域的重要投資者。谷歌創(chuàng)始人懊惱的是，自己曾經(jīng)敢于冒險的日子真的一去不復(fù)返了？

　　谷歌最大的冒險或許就是重新創(chuàng)造曾經(jīng)的神話。曾供職于谷歌的工程師保羅·布克海特(Paul Buchheit)回憶道，他是多么留戀谷歌創(chuàng)業(yè)的日子，“每次談到谷歌，我激動的心情便難以平靜，因為我不知道谷歌接下來會發(fā)生什么。但以后我一定會知道發(fā)生什么”。可預(yù)測性是所有大型公司的特點，這并不專指谷歌。