多樣化從以人為本出發(fā)

    在各大企業(yè)2008年的工作議程中，名列前茅的可謂員工的多樣化問題�；蛘吒鼮榫�確地說，是管理者和領(lǐng)導者如何去解決多樣化導致的差異化問題。事實上，差異化問題已經(jīng)存在了數(shù)十年。雖然身份、性別、民族、信仰、文化、教育等差異問題都得到良好的理解和協(xié)調(diào)，但差異化問題在最近幾年中慢慢演變成了主要問題，當然，這也是由諸多因素造成的，進一步的全球化就是其中之一。而以人為本概念看起來也有所被人遺忘。

　　在大家都削尖了頭要去面對多元文化的挑戰(zhàn)時，卻看起來似乎忘記了其最根本的要點。由于那些天才國際管理者輾轉(zhuǎn)于全世界，競爭加劇使得全球化又給多元文化帶去了更深層的復雜性。在美國，越來越多的管理者都在向更多的外國老板報道情況，他們的觀點和視野也更加趨于國際化。以最近的一些高級人事任命來看，可口可樂任命負有美國和土耳其兩國公民身份的肯特（Muhtar Kent）為總裁及首席運營官。花旗銀行任命生于印度長于美國的潘韋迪（Vikram Pandit）、生于德國長于南非的比肖夫爵士（Sir Win Bischoff）分別為首席執(zhí)行官和執(zhí)行主席。而海德思哲國際咨詢公司（Heidrick & Struggles）最近的一項研究也表明：財富100強CEO中，只有三分之一的人擁有海外工作經(jīng)歷（以在國外工作一年以上為界定），在英國富時100指數(shù)中，6個CEO當中有4個曾有海外工作經(jīng)歷，當然是在他們工作期間的某一段時間。

　　而所有這些對于管理者和領(lǐng)導者在2008年意味著什么？如果“多樣化和包容性”培訓的支持者相信，這將意味著一項空前復雜的工作。2007年在美國三個城市舉辦的“多樣化會議”包含了以下幾個論題：“世代間差異”、“拉美復雜性”、“亞洲多樣性”以及“工作環(huán)境的人文差異”。該會議鼓勵管理者和領(lǐng)導者去“擴大多樣化貢獻”、發(fā)展和衡量“多樣化以及包容解決方案”，并且掌握“人力資本需要策略性和公平性”，從而創(chuàng)造“人文元素工作環(huán)境”。對執(zhí)行者來說，更高的要求就是掌握經(jīng)濟增長中的不確定性以及不景氣因素的威脅。

　　作為一個實用主義的英國人，我相信我們可以首先簡單地看待這個問題，阻止一切可能將我們生活變得復雜的試圖。同時，毫無疑問的是，我們或許需要重新構(gòu)造我們看待多樣化的方式。

　　如果管理者和領(lǐng)導者將多樣化看作是他們的出發(fā)點，他們將面對無數(shù)種世界觀以及他們可能永遠都無法理解更別說被同化的規(guī)范。但是如果我們從另一個角度來看待多樣化會怎樣？為何不從我們相同的地方作為出發(fā)點？那就是人性。我們當中大多數(shù)人有著愿望：工作、保證安全、建立健康生活和家庭、通過工作或其他方式對社會做出貢獻。

　　人性是一個偉大的層面：它優(yōu)先于價值觀和信仰、文化和規(guī)范、民族、種族、宗教、性別、生活方式、教育、身份等。當我們把注意力集中在人性上，會發(fā)現(xiàn)我們都是相互依賴的。而差異化和多樣化只是一種不同生活方式的表達，而并非是可以管理或是掌控的復雜力量。

　　因此，我提出了以下幾點建議：1.留心自己對他人的影響2.在生意上要以誠相待3.尊重差異：設身處地為他人著想4.保守承諾5.先聽后行6.善良地對待他人7.相互幫助8.努力工作-