戰(zhàn)略思維：超級經(jīng)理人的模擬飛行器

    戰(zhàn)略思維，是思維主體為了達(dá)到一定的戰(zhàn)略目標(biāo)所進行的全局性思維。一般來說，層次越高的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)具備的戰(zhàn)略思維能力就越強，因為他們更多地涉及具有全局性、長期性的戰(zhàn)略實踐。當(dāng)前，國際市場環(huán)境的變化、競爭格局的重塑要求企業(yè)摒棄機會主義時代的隨意性決策，逐步建立起基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思維，同時要將戰(zhàn)略構(gòu)思同企業(yè)具體運作有效結(jié)合起來，使戰(zhàn)略能夠落地生根，使戰(zhàn)略思想能夠被戰(zhàn)術(shù)化所執(zhí)行。

    關(guān)注底線利潤

    戰(zhàn)略思維的原動力是什么？當(dāng)我們研究和分析一個企業(yè)是否成功時，通常會把眼光停留在它的策略、組織形式、業(yè)績考核與激勵創(chuàng)新等方面，因此，也通常會得出一些“必要但不充分”的結(jié)論。但如果把對一個企業(yè)的評價和分析放入一個較長的時間背景中，一層層剝掉其外在顯現(xiàn)的表皮，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)一個最基本、最簡單的“核心”——成功的企業(yè)內(nèi)部，所有掌握著資源的人，也就是經(jīng)理人們，高度一致地追求一個共同的目標(biāo)，并且為了達(dá)到這個目標(biāo)，謹(jǐn)慎地分配有限的資源，一旦發(fā)現(xiàn)資源被錯誤使用，能夠果斷地修正錯誤。這個核心就是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或者說是經(jīng)營的首要原則：底線利潤。

    底線利潤是戰(zhàn)略思維的出發(fā)點，也是戰(zhàn)略思維的回歸點。成功的經(jīng)理人應(yīng)如何關(guān)注底線利潤？最簡單有效的方法就是通過財務(wù)報表，獲得相關(guān)信息。企業(yè)的經(jīng)營狀況通常直觀地反映在損益表（p/l）上，損益表傳遞了這樣幾個重要事實：銷售是企業(yè)惟一的收入來源，銷售不力會使企業(yè)喪失生存能力；實現(xiàn)了銷售，你的生產(chǎn)投入才轉(zhuǎn)化為成本；影響利潤的因素是有限的，可以控制的，只是不那么直接，需要你制定策略時精確地計算。此外，通過資產(chǎn)負(fù)債表（b/s），有助于經(jīng)理人深入理解企業(yè)經(jīng)營的終極目的：股東的錢在被怎樣使用、公司的資產(chǎn)歸誰所有。對資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)的了解，關(guān)鍵可以幫助經(jīng)理人認(rèn)識到資產(chǎn)項目之間的流轉(zhuǎn)不能用來解釋企業(yè)盈虧。

    當(dāng)每個經(jīng)理人建立了關(guān)注結(jié)果的經(jīng)營思維后，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是是否掌握足夠必需的方法，保障有限的資源被充分使用。正是因為市場的變化越來越快，競爭越來越激烈，每一個看似“不太重要”的舉動都可能對企業(yè)整體和長期的生存、發(fā)展造成“重大影響”，所以戰(zhàn)略思維對企業(yè)的經(jīng)營才變得越來越重要。戰(zhàn)略思維雖然重要，但絕非模式化的。相對于企業(yè)的經(jīng)營過程來說，戰(zhàn)略思維不是簡單的流程再造，而更像是模擬飛行演習(xí)，因為在與競爭對手戰(zhàn)略互動過程中，經(jīng)理人會為了抵達(dá)底線利潤或找尋新的利潤區(qū)，而偏離原來的航線。

    當(dāng)前戰(zhàn)略和未來戰(zhàn)略

    有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是smart的，s－明確的（SPECIFIC），M－可衡量的（Measurabve），a－可操作的（approachable），r－有意義的（reasonable），t－有時間的（time－bound）。

     其中，有時間的戰(zhàn)略即意味著經(jīng)理人應(yīng)隨時調(diào)整原來的戰(zhàn)略，推動企業(yè)不斷由慢速航道向快速航道邁進。 當(dāng)前戰(zhàn)略不是一件主觀的事情，而是一個客觀現(xiàn)實問題。要知道一家公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，不需問任何人任何事——只需看看它在哪里開展業(yè)務(wù)。要弄清任何公司的當(dāng)前戰(zhàn)略，簡而言之就是一件獲得它的客戶名單的事。當(dāng)前戰(zhàn)略是否最恰當(dāng)，是戰(zhàn)略決策的另一個主題，也是制定一個新戰(zhàn)略計劃的原因所在。評估當(dāng)前戰(zhàn)略，并考察它是否應(yīng)予保留，如果有更好的戰(zhàn)略存在，那么現(xiàn)有的戰(zhàn)略應(yīng)予重新定義。不管你為公司制定了多么“宏偉”的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果公司的底線持續(xù)不能達(dá)到預(yù)期，股東注定就會動搖、懷疑，對管理團隊失去信心、耐心。作為公司的決策者，你能做的、該做的，也是必須做的就是——盯住底線利潤，時刻從這個角度分析你的戰(zhàn)略是否有效。

    那么，具體來說，如何基于底線收益對當(dāng)前戰(zhàn)略運行進行分析，又如何制定未來戰(zhàn)略呢？經(jīng)理人必須把握兩個根本要素：成本和銷售。首先，是否成本太高？如果是的話，究竟是生產(chǎn)成本、是資金成本，還是運營成本過高？一旦確認(rèn)，經(jīng)理人必須迅速降低相應(yīng)的成本；其次，如果成本得以有效控制，那么問題必定出在銷售渠道，銷售不足一般源于三類問題：行業(yè)空間不充分、細(xì)分市場窄小、企業(yè)競爭力較弱。經(jīng)理人此時將不得不面臨著戰(zhàn)略抉擇，或進行大幅度的行業(yè)調(diào)整，或重新定位細(xì)分市場，或者通過內(nèi)部改進和選擇合作伙伴提升競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，新戰(zhàn)略計劃制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量包括以下五類指標(biāo)：產(chǎn)品銷售率、企業(yè)成長率、利潤率、競爭位勢及與合作伙伴的協(xié)同效應(yīng)。 

    審視每一步動作 

    戰(zhàn)略不能僅僅寫在紙上，經(jīng)理人每時每刻都要思考自己的每一個舉動會給公司整體和長期帶來怎樣的影響；每到一定階段更要檢查自己已經(jīng)做出的決定正在給公司造成什么樣的影響，這是經(jīng)理人自發(fā)培養(yǎng)系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的惟一途徑。

    企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沒有正確和錯誤之分，但是對于關(guān)注企業(yè)持久生命力的經(jīng)理人，全面、客觀分析企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略是否可以更優(yōu)化是必須的。而且一旦發(fā)現(xiàn)錯誤，必須果斷改正，不能為了彌補一個錯誤去犯更多的錯誤。因為，即使是經(jīng)理人本人，也無法主觀地認(rèn)定戰(zhàn)略調(diào)整就一定能為企業(yè)帶來更多的收益。

    在企業(yè)經(jīng)營中，眾多分散的信息必須借助有效的工具進行準(zhǔn)確的整理，才能使戰(zhàn)略決策更具可操作性，減少模糊決策造成的資源浪費。目前，國外經(jīng)理層通常使用經(jīng)濟價值增量(EVA)來審視收益回報的期望值與實際經(jīng)營結(jié)果的差距。EVA目前還不為大多數(shù)人所知，但是很快就要被廣泛應(yīng)用。用數(shù)據(jù)說話，利用數(shù)據(jù)反映事實，能大大改善溝通效果，提高決策效率。更為重要的是，對大多數(shù)股東來說，它同時也是一個預(yù)警指標(biāo)，是對經(jīng)理人某一時段內(nèi)戰(zhàn)略思維能力的綜合評分。