為什么人才招募與保留戰(zhàn)略不再奏效
彼得·德魯克指出，一個(gè)膨脹的人口老齡化的影響以及年輕人供給縮小的影響，除了羅馬帝國時(shí)代的衰落外，沒有什么可以拿來與之比較。
在整個(gè)西方世界，2008年是一個(gè)重要的年份，“嬰兒潮”一代第一批人口的退休將在各個(gè)行業(yè)造成大量的人才空缺，例如在汽車制造業(yè)，高達(dá)40%的經(jīng)理人將在未來5年內(nèi)達(dá)到退休年齡。
“整個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)，將已不同于往日我們認(rèn)為的那么供給充足�！痹诘虑诠芾碜稍儯ㄉ虾＃┯邢薰竞匣锶送醮笸磥�，上世紀(jì)90年代跨國公司們通過發(fā)動(dòng)“人才爭奪戰(zhàn)”的方式來獲取人力資本的做法已經(jīng)過時(shí)，因?yàn)槟切┳分鸶邇r(jià)的“明星”很快就會(huì)隨著下一個(gè)更高價(jià)位的報(bào)價(jià)者而離開公司，21世紀(jì)的企業(yè)必須從“關(guān)鍵人才”中挖掘價(jià)值。
德勤定義的“關(guān)鍵人才”是指：能夠?yàn)楣緞?chuàng)造不相稱的高份額的商業(yè)業(yè)績并為顧客和股東產(chǎn)生大于平均值的價(jià)值的員工。
例如，對(duì)于年收入240億美元的聯(lián)邦快遞來說，取送包裹的快遞員可能比在夜間飛行運(yùn)送包裹的飛行員更加關(guān)鍵：因?yàn)榭爝f員與客戶有著直接的聯(lián)絡(luò)并且必須不斷地作出影響供應(yīng)鏈的效率和效力的決策，例如如何重新設(shè)定一條路線以減少顧客收取包裹的時(shí)間。
傳統(tǒng)的人才管理流程包括獲取—部署—培養(yǎng)—保留四個(gè)單元，當(dāng)人才變得稀少時(shí)，單位會(huì)將精力集中在“獲取”和“保留”關(guān)鍵人才上，這種對(duì)端點(diǎn)的關(guān)注從很多方面來看都是有問題的。首先，導(dǎo)致的流程是線性的，因?yàn)閱T工被征募進(jìn)入單位和項(xiàng)目后，會(huì)常常被忽略；其次，他們可能成為沒有調(diào)換機(jī)會(huì)的那類員工。
尤其公司們對(duì)人才的“獲取”投入了過多的關(guān)注，典型的美國公司在招募一個(gè)年薪10萬美元的專業(yè)人才上的花費(fèi)幾乎是這個(gè)人才加入公司后投資于該人才身上每年培訓(xùn)費(fèi)用的50倍。在過去，這是可以理解的�，F(xiàn)在與“培養(yǎng)”某人到一個(gè)職位和處理人才部署可能引發(fā)的內(nèi)部政治問題比起來，打電話給獵頭公司和在網(wǎng)站上打出招募啟事相對(duì)容易得多。
但是這種捷徑的代價(jià)也是昂貴的，替換一名員工的成本是這名員工薪水的1.5倍。新的工作人選可能需要一年和更多的時(shí)間來掌握其工作。更重要的是，一個(gè)關(guān)注外部人才的公司可能會(huì)改變對(duì)內(nèi)部人選的承諾，這些內(nèi)部人選會(huì)感覺到公司對(duì)自身的一種偏見。
普遍的保留人才的方法也是有問題的。通常，這些方法是由諸如員工流失率這類簡單的數(shù)據(jù)構(gòu)成，但是當(dāng)一個(gè)公司的變動(dòng)從一年的10%下降到另一年的5%時(shí)，該方法可能掩蓋了一個(gè)事實(shí)：關(guān)鍵員工正在流失。此外，那些數(shù)字無法說明員工離開的原因。在“離職面談”中，那些頻繁換工作的人為了避免“過河拆橋”往往不會(huì)給出他們離職的真正原因。
由于企業(yè)把注意力放到管理人才（獲取與保留）的兩個(gè)終端上而非中間部分，而忽略了對(duì)員工來說最重要的事情。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，公司會(huì)使自己陷入必然的變動(dòng)趨勢(shì)，而在這一個(gè)緊張的勞動(dòng)力市場(chǎng)上會(huì)變得尤為危險(xiǎn)。
德勤發(fā)現(xiàn)，越來越多的成功公司諸如微軟、西南航空和SAS，在人才市場(chǎng)上占有的份額都超過了其公平份額，并且正在通過一種截然不同的方法來培養(yǎng)關(guān)鍵職位的高績效員工。不同于從招募人員入手，他們首先巡視公司內(nèi)部，以便將員工的經(jīng)驗(yàn)以及愿望同已經(jīng)實(shí)施的戰(zhàn)略需要相匹配，不同于關(guān)注結(jié)果，他們必須集中精力關(guān)注員工們最為關(guān)心的事情：能夠提高其能力的培養(yǎng)方式，為他們部署可以全身心投入的工作，使他們與那些能夠幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人員進(jìn)行溝通，通過改變?nèi)瞬殴芾砹鞒讨嘘P(guān)注的環(huán)節(jié)，公司對(duì)這些員工吸引和保留會(huì)大大增強(qiáng)。
德勤把這種培養(yǎng)方式稱作培養(yǎng)—部署—溝通模型，通過關(guān)注這三個(gè)因素，公司能夠培養(yǎng)出關(guān)鍵勞動(dòng)力區(qū)塊的能力、忠誠與協(xié)作，而這些又將轉(zhuǎn)化為商業(yè)績效的提高，同時(shí)，公司吸引和保留技能型人才的能力將大大提高。
那么，公司怎樣才能建立這種能夠產(chǎn)生頂尖人才的循環(huán)呢？
第一步，正確的定義關(guān)鍵性工作。它需要對(duì)當(dāng)前和未來實(shí)施的戰(zhàn)略范圍有一個(gè)清晰的洞察力，它可能需要集中備擇情境來確認(rèn)商業(yè)的不確定性；然后，它需要對(duì)單位內(nèi)外的人才供應(yīng)和需求模型有一個(gè)深入的理解，作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須將人才、技能和知識(shí)與公司的需求相匹配。
重新部署、培養(yǎng)以及激勵(lì)溝通的決策都基于培養(yǎng)—部署—溝通模型，為了實(shí)現(xiàn)最佳的效果，培養(yǎng)、部署和溝通的決策不能從上至下命令。為了實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果，關(guān)鍵員工必須啟動(dòng)并實(shí)行他們實(shí)現(xiàn)績效的個(gè)人路徑。領(lǐng)導(dǎo)們的任務(wù)是溝通指導(dǎo)方針并提供關(guān)鍵人才成功所需的工具。
德勤指出，未來數(shù)年內(nèi)，大多數(shù)公司除了認(rèn)真地反思他們的人才戰(zhàn)略方法外，別無他法。提高關(guān)鍵員工的績效將直接地提高單位的績效。此外，關(guān)注關(guān)鍵員工對(duì)于大多數(shù)公司來說還是一個(gè)相對(duì)新的領(lǐng)域，因此也將出現(xiàn)一種競(jìng)爭的新方式。與客戶戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略和金融戰(zhàn)略上比較流行的投資比較起來，一個(gè)設(shè)計(jì)完善的人才戰(zhàn)略會(huì)真正使一個(gè)單位與眾不同。
