跨文化用人，HR管理者從培養(yǎng)全球化觀念開(kāi)始

    ——訪著名人力資源管理專家胡八一

    作者：譚小姐，徐老師

    中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機(jī)結(jié)合。——胡八一

    隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國(guó)與國(guó)之間的界限變得越來(lái)越模糊，經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛走出國(guó)門，到海外市場(chǎng)拓展銷售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時(shí)，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)了巨大的壓力，人力資源管理者無(wú)疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。HR如何跨文化用人？HR需轉(zhuǎn)換哪些觀念？采用哪些策略？帶著若干問(wèn)題，我們采訪了現(xiàn)任國(guó)內(nèi)知名人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)柏明頓人力資源管理咨詢公司的首席顧問(wèn)胡八一博士。

    人力資源：越來(lái)越多發(fā)展起來(lái)的本土企業(yè)把市場(chǎng)的觸角伸到海外，在當(dāng)?shù)嘏嘤�生產(chǎn)基地、開(kāi)展業(yè)務(wù)組織的全球化發(fā)展必然帶動(dòng)人力資源管理的全球化運(yùn)作，在全球化我們也稱“跨文化”用人上，您認(rèn)為人力資源管理者在思想意識(shí)上，首先應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變？

    胡八一：經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置，人力資源管理者在“跨文化”用人上,首先應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)�球人力資源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識(shí)方面，它要求通過(guò)全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識(shí)和文化觀念的人力資源，通過(guò)人力資源全球一體化開(kāi)發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)奠定人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)全球化經(jīng)濟(jì)下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹(shù)立的是全球激勵(lì)和全球培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)信息分享能力、共同學(xué)習(xí)能力、相互激勵(lì)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力最為重要和迫切。 
    另外，全球人力資源管理戰(zhàn)略也強(qiáng)調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因?yàn)槿�球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識(shí)機(jī)制，而全球經(jīng)濟(jì)效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要�！� 

    人力資源：跨文化用人中，面對(duì)海外員工與企業(yè)所倡導(dǎo)的文化產(chǎn)生的差異，HR管理者常常困惑于如何實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化？請(qǐng)您為我們解答。

    胡八一：由于文化多元性和地理擴(kuò)散性，實(shí)行人力資源本土化必然會(huì)明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國(guó)公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合問(wèn)題。管理不在于東、西方誰(shuí)更先進(jìn)，而在于兩者之間的有機(jī)融合，中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機(jī)結(jié)合。 

    對(duì)于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來(lái)源途徑。對(duì)于收購(gòu)來(lái)的子公司，特別是敵意收購(gòu)的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來(lái)子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔(dān)任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費(fèi)性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員的意見(jiàn)；當(dāng)產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強(qiáng)時(shí)，應(yīng)多派一些母公司人員去當(dāng)?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當(dāng)?shù)厝藛T為上策。

    其次，也必須改善人力資源激勵(lì)策略，解決人才外流問(wèn)題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)子公司所在國(guó)員工對(duì)公司的信任感、榮譽(yù)感，提高跨國(guó)公司與所在國(guó)市場(chǎng)的融合程度，如LG電子（中國(guó)）有限公司更名為中國(guó)LG電子有限公司無(wú)疑體現(xiàn)其文化包容及與中國(guó)市場(chǎng)的融合。同時(shí)，可借鑒ＩＢＭ、愛(ài)立信、通用汽車等公司設(shè)立“管理學(xué)院”或“研究中心”經(jīng)驗(yàn)關(guān)注本土員工成長(zhǎng)，為企業(yè)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

    人力資源：?jiǎn)T工激勵(lì)對(duì)HR管理者來(lái)說(shuō)，是一種軟性的工作，需要建立在硬件的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施，企業(yè)在全球化用人過(guò)程中，如何搭建可以支撐激勵(lì)員工的人力資源管理平臺(tái)？

    胡八一：盡管員工激勵(lì)對(duì)于HR管理者來(lái)說(shuō)，是一種軟性的工作，但是在全球化用人過(guò)程中，的確是可以通過(guò)模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來(lái)搭建支撐激勵(lì)員工的人力資源管理的硬性平臺(tái)的。根據(jù)我的理解，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系可依據(jù)其實(shí)際功能分為規(guī)劃、崗位、人員、績(jī)效和報(bào)酬等五大模塊，而每一模塊又可針對(duì)其作用對(duì)象細(xì)分為若干個(gè)工作族群。

    規(guī)劃體系可以說(shuō)是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進(jìn)行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績(jī)效改善和報(bào)酬管理；在進(jìn)行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作；除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及晉升等方面的管理；此外，在HR管理體系中，還有績(jī)效體系和報(bào)酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績(jī)效體系主要涉及對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核計(jì)劃、實(shí)施、面談及改善等，而報(bào)酬體系則需要解決員工工資、福利、獎(jiǎng)金等方面的政策確定、等級(jí)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整等問(wèn)題。

    人力資源：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的一個(gè)發(fā)展方向，我們了解到您的研究成果“8+1”績(jī)效量化技術(shù)是目前國(guó)內(nèi)唯一具知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利的中國(guó)本土人力資源管理工具，它是否也適用于全球化用人的本土企業(yè)？請(qǐng)您舉例談?wù)勗谀�接觸到的跨國(guó)用人企業(yè)中，是如何將“8+1”量化技術(shù)運(yùn)用到實(shí)際中的。 

    胡八一：我的研究成果“8+1”績(jī)效量化技術(shù)專注于通過(guò)八個(gè)要素和一張表格來(lái)進(jìn)行員工的績(jī)效考核和管理。通過(guò)多年的對(duì)員工績(jī)效的管理實(shí)踐，我認(rèn)為，在績(jī)效考核中，盡管必須考慮的問(wèn)題有方方面面，但是只要抓住了考核項(xiàng)目、項(xiàng)目計(jì)算方式、項(xiàng)目界定、考核指標(biāo)、項(xiàng)目配分和權(quán)重、得分計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核周期等八項(xiàng)要素，那么就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個(gè)崗位對(duì)應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個(gè)崗位的任職者。在“8+1”績(jī)效量化技術(shù)中，我們非常注重考核項(xiàng)目的定量化、清晰化，指標(biāo)的準(zhǔn)確化、合理化及數(shù)據(jù)來(lái)源的非本部門化，這種注重績(jī)效考核過(guò)程的技術(shù)性和工具性的做法實(shí)際上是非常適合于全球化的本土企業(yè)的，因?yàn)樗麄冊(cè)谌�球性HR管理中只有盡量做到定量、客觀，才能做到考核的公平和服眾。

    舉個(gè)例子，在一次對(duì)廣東某一大型跨國(guó)電子企業(yè)的HR管理咨詢中，盡管該企業(yè)有著比較完善的績(jī)效考核體系，但是他們對(duì)現(xiàn)地員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，對(duì)所有的系代以上的干部的考核都是通用一張表格，分品德、能力、業(yè)績(jī)和考勤由上級(jí)管理者進(jìn)行指標(biāo)確定及最終評(píng)價(jià)，因此帶有非常強(qiáng)烈的壓制性和主觀性，其考核結(jié)果并不能讓員工信服。為此，我在咨詢中，對(duì)其績(jī)效管理制度進(jìn)行了改善，引入“8+1”績(jī)效量化技術(shù)，通過(guò)協(xié)商確定考核項(xiàng)目和指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)每一個(gè)干部的業(yè)績(jī)都能通過(guò)具體的數(shù)據(jù)而非上級(jí)管理者的感覺(jué)來(lái)確定，因此最終的考核結(jié)果得到了員工的廣泛認(rèn)同，從而也起到了很好的激勵(lì)效果。

    人力資源：薪酬作為職場(chǎng)最關(guān)注也是人力資源管理極其重要的一部分，全球化用人，如何規(guī)劃跨國(guó)員工的薪酬政策？

    胡八一：這個(gè)問(wèn)題可采取“全面報(bào)酬計(jì)劃”為導(dǎo)向的薪酬政策，將企業(yè)薪酬計(jì)劃設(shè)定和員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。一方面要充分細(xì)致地設(shè)計(jì)員工報(bào)酬體系，注重薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，建立工資級(jí)別范圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場(chǎng)定位和標(biāo)桿數(shù)據(jù)選取。另一方面，重視內(nèi)在激勵(lì)對(duì)人力資源本土化的作用，積極為員工提供了方便快捷的“充電”機(jī)會(huì)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵱?xùn)為員工提供工程類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、管理技術(shù)類等各方面的先進(jìn)知識(shí)，并使每位員工都獲得展示個(gè)人才華的機(jī)會(huì)。

    同時(shí)，須倡導(dǎo)薪酬體系的業(yè)績(jī)?yōu)楸�，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，使其能為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場(chǎng)價(jià)值，并且這種對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不僅體現(xiàn)為業(yè)績(jī)工資，也可參考諾基亞公司建立多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，設(shè)有“諾基亞成就獎(jiǎng)”、“諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)”、“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，重獎(jiǎng)在體現(xiàn)諾基亞價(jià)值觀上有突出表現(xiàn)的員工，鼓勵(lì)員工分享成功。另外也可以考慮依據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗來(lái)實(shí)行福利計(jì)劃，比如按當(dāng)?shù)毓?jié)日或傳統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)金福利發(fā)放表，這種使員工們“受尊重、被確定”的組織認(rèn)同需求得到滿足也是規(guī)劃跨國(guó)員工薪酬政策時(shí)可考慮的方面。

    人力資源：我們知道，您曾任知名外企杜邦公司人力資源管理中國(guó)區(qū)高管，又先后指導(dǎo)過(guò)國(guó)內(nèi)幾百家企業(yè)的人力資源管理，深諳中外用人之道。請(qǐng)您談?wù)剣?guó)內(nèi)企業(yè)在全球化用人上還需加強(qiáng)哪方面的學(xué)習(xí)？與先進(jìn)外企相比，他們的哪些優(yōu)點(diǎn)是最值得發(fā)展中國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的？

    胡八一：國(guó)內(nèi)企業(yè)在全球化用人上的確還有許多方面必須加強(qiáng)，而先進(jìn)外企在如下幾個(gè)方面都能為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供啟示： 一、精心設(shè)計(jì)崗位，使員工能力得到高度發(fā)揮。 企業(yè)崗位設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是“適當(dāng)偏高”：?jiǎn)T工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計(jì)崗位，既使員工能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。二、系統(tǒng)培訓(xùn)，保證員工潛力得到高度開(kāi)發(fā)。 企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學(xué)性、實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和反思的地方。三、嚴(yán)格考核，促進(jìn)人才有效利用。 人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開(kāi)發(fā)與使用就要講求效益，通過(guò)嚴(yán)格而科學(xué)地考核，對(duì)人力資源的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。四、精心設(shè)計(jì)薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對(duì)員工流動(dòng)的“粘滯度”。 據(jù)測(cè)算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識(shí)資本就更沒(méi)法衡量，精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。