不是上司， 照樣領(lǐng)導(dǎo)

    大多數(shù)經(jīng)理常常會發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的被動局面：有責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)大家通過群體協(xié)作完成工作，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力——或許，你要帶領(lǐng)的是跨職能團隊，其成員不是你的直接下屬；或許，你要管理一群外部供應(yīng)商；或許，你確實擁有名義上的權(quán)力，但發(fā)現(xiàn)自己的下屬如軟件工程師、信心火爆的新一代經(jīng)銷商等，不管是誰，他們對你發(fā)出的指令的反應(yīng)，就像貓聽到“打滾”命令那樣無動于衷。

    在所有這類情形中，直接發(fā)號施令都只能造成問題，卻不構(gòu)成解決方案。正如彼得·杜拉克所指出，“你必須學(xué)會在沒有指揮權(quán)，既不受控制又不控制他人的情形中實施管理�！�

    怎么做才有效？恰好，幾名研究領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)者概述了專門應(yīng)對這種情形的辦法。哈佛大學(xué)談判專家羅杰·菲舍爾和他的同事阿倫·夏普將自己的模型稱為“橫向領(lǐng)導(dǎo)力”或“側(cè)向領(lǐng)導(dǎo)力”。南加州大學(xué)商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任杰伊·康吉則倡導(dǎo)“說服式管理”。他指出，他在研究和咨詢項目中觀察到的最有效的是經(jīng)理人“事實上回避發(fā)號施令”。無論具體情況如何，任何人，不管是不是上司，都可以學(xué)習(xí)并實踐這些方法。

    領(lǐng)導(dǎo)力的必備要素

    當(dāng)然，真正的領(lǐng)導(dǎo)力從來就不只跟正式的權(quán)力有關(guān)。只有當(dāng)他人認(rèn)可他們，認(rèn)真聆聽他們的想法，重視并遵循他們的行動建議，尋求他們的意見時，領(lǐng)導(dǎo)才會卓有成效。造就領(lǐng)導(dǎo)人的不是職務(wù)，而是令他（她）從眾人之中脫穎而出的一系列特質(zhì)、態(tài)度和習(xí)慣： 

    ● 你是誰？大家都熟悉“天生”就有感召力的領(lǐng)導(dǎo)人。但大多數(shù)有志成為領(lǐng)導(dǎo)的人所需要的不是感召力，而是更為樸實的美德，比如勤奮工作的名聲以及為人正直�？导獑柕溃涸谕�事眼里，你是否總是說到做到？他們是否把你看作“始終說真話并勇于承認(rèn)錯誤的人”？當(dāng)然，光有這些特質(zhì)不足以讓你成為領(lǐng)導(dǎo)，但缺少它們，你肯定會被淘汰出局。

    ● 你知道什么？你曾看到過這樣的情形：會議漫無目的，結(jié)果不明確——突然，有個參會者帶來了新的重要事實或見解。哇！信息來得正好。有時候，信息的提供者比其他參會者更聰明或更有經(jīng)驗，但是更多情況下，是因為他事先做了準(zhǔn)備，所以知道別人不了解的東西。一貫孤陋寡聞的人極少會被群體認(rèn)可為領(lǐng)導(dǎo)。 

    ● 你如何跟人交往？你是否老想指使別人做事？除非你真正處于主管地位，否則你很難爭取到合作——的確如此，同事抗拒你的指令，可能就是因為你不是他們上司，他們不想受你指使。菲舍爾和夏普建議，不要用指使方式，而是通過提問征求他人的意見，提出自己的想法作為解決方案的一部分，并且做些事情，以示范或展現(xiàn)你希望出現(xiàn)的情形。例如，你正在倡議削減成本，就可以花點時間研究某個特定成本項目，并提出降低成本的若干途徑。

    應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)技能“五步法”

    顯然，除了上述三個行為習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)力（即便是橫向領(lǐng)導(dǎo)力）還包含更多的內(nèi)容。菲舍爾和夏普列出了一個有用的“五步法”，用以指導(dǎo)如何成為橫向領(lǐng)導(dǎo)人。這種方法可應(yīng)用于幾乎任何你所參與的項目、團隊或會議。

     1．確立目標(biāo) 

    人們有了一系列清晰的目標(biāo)，才會取得最大成績。因而，任何組織的首要任務(wù)都是先寫下它究竟希望實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。如果有人提出——“我們能否先在此明確自己的目標(biāo)”，隨后帶領(lǐng)大家討論并制定那些目標(biāo)，那個人就自動擔(dān)當(dāng)起了領(lǐng)導(dǎo)角色，不管他（她）的職位是什么。 

    2．系統(tǒng)思考

    觀察你的下一個會議：人們通常是一頭扎入當(dāng)前議題，開始爭論該做什么。與此相對的是，富有成效的領(lǐng)導(dǎo)人懂得如何作系統(tǒng)思考——也就是收集并安排好必要的數(shù)據(jù)，分析問題的起因，根據(jù)這種分析結(jié)果，提出行動的建議。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)會通過提出適當(dāng)?shù)膯栴}，幫助參會者始終關(guān)注會議的要點。 

    3．從體驗中學(xué)習(xí)——趁熱打鐵

    團隊往往在某個項目結(jié)束時進行回顧，以領(lǐng)會自己所學(xué)到的東西。但邊做邊學(xué)的效果更好，這就意味著，團隊的一部分日常工作是對目前為止的工作開展小型評審，并做出任何必要的中途糾正。為何這種隨時隨地的過程比行動結(jié)束后的評審更為有效？因為大家對數(shù)據(jù)資料還記憶猶新。在這里，讓團隊關(guān)注定期評審和學(xué)習(xí)的人，事實上也扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 

     4．讓他人參與

    高績效團隊讓每個成員都在其中付出努力，而富有成效的團隊領(lǐng)導(dǎo)人，則探索成員的愛好、跟需要完成的任務(wù)之間最佳的配合。建議列出任務(wù)清單，并將任務(wù)與個人或小組進行匹配。如果沒有人愿意從事某項特定任務(wù)，可以通過腦力激蕩，想辦法讓任務(wù)變得更有趣味或更具挑戰(zhàn)性�？蓭椭�群體中較為沉默的成員開口發(fā)言，這樣每個人都覺得自己是總體項目的一部分。 

    5．提供反饋

    假設(shè)你不是上司，你可以提供什么樣的反饋？有一樣?xùn)|西始終受人看重，那就是簡單的贊美，比如說“我認(rèn)為你這一點做得非常棒”。有時候，你還可以通過教練式的指導(dǎo)，幫助人們改進績效。卓有成效的教練會提出許多問題（譬如“你覺得自己在項目這部分做得怎么樣？”）。他們認(rèn)識到，人們有可能努力嘗試，但結(jié)果還是失敗了，他們會提出若干改進建議，仔細(xì)講解那些建議背后的觀點和道理。

    指望僅憑做好份內(nèi)之事，無須帶動他人就能一路升遷到領(lǐng)導(dǎo)職位的日子早已過去了。如今，無論身處何地，你都必須著手領(lǐng)導(dǎo)他人。這樣，你和公司都將受益。