中小企業(yè)：換個方向就是第一

　　面對強大的競爭對手，處于弱勢地位的企業(yè)不可能采取正面進攻，需要找到一條對挑戰(zhàn)者來說更有利的捷徑。

　　有專家把市場營銷分成三個時代：短缺經(jīng)濟時代（即供不應求時代）、過剩經(jīng)濟時代（即大眾化消費時代）和豐饒經(jīng)濟時代（即小眾化消費和個人化消費時代）。

　　短缺經(jīng)濟時代，顧名思義，就是只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來，就不愁賣不出去。而大眾化消費時代的營銷可以定義為“營銷1.0”，而小眾化消費和個人化消費時代的營銷定義為“營銷2.0”。我們正在經(jīng)歷著一個小眾化的2.0時代。在不懂得小眾化市場的人看來，全國有多少多少人，每一個人或者每兩個人只要買了我的產(chǎn)品，我的贏利就會非常好。其實，這恰恰違背了市場細分這一重要的市場經(jīng)濟原則。

　　作為中國經(jīng)濟最重要、最廣泛的基礎和支柱，中小企業(yè)的發(fā)展和壯大以及創(chuàng)新，一直都令人關注。但沒有行業(yè)領先地位的光環(huán)，沒有最廣泛的市場和渠道，沒有足夠強大的話語權(quán)和制定標準的號召力，缺乏資金、缺乏模式、缺乏成熟的團隊，后院薄弱前方還可能遭遇大企業(yè)的排擠和打壓，再把自己的奮斗目標定為做某某老大，趕超某某，成為中國的某某企業(yè)，不次于以卵擊石，為自己樹立難題。追趕未必要跟隨，中小企業(yè)能否尋找到劣勢企業(yè)的創(chuàng)新取勝之道？著名營銷專家高建華認為，面對強大的競爭對手，處于弱勢地位的企業(yè)不可能采取正面進攻，需要找到一條對挑戰(zhàn)者來說更有利的捷徑。

　　把握大環(huán)境的脈動，圍繞為客戶創(chuàng)造價值，為中小企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，以弱勝強、以小博大，提供了更多思路和途徑。一批中小企業(yè)的嘗試和實踐告訴人們，位處弱勢而又不甘久居人后的挑戰(zhàn)者，打破均衡、改變地位不僅可能，而且可行。

　　小眾市場也能做出大利潤

　　在大眾化消費時代，因為產(chǎn)品高度同質(zhì)化，隨著競爭加劇，很多企業(yè)不得不靠“賣產(chǎn)品，送服務”來維持生存，但是到了小眾化消費時代，這種做法就開始失靈了，因為這與整個市場營銷的大趨勢截然相反。由于對市場經(jīng)濟理解有限，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在商品經(jīng)濟階段，價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)成為必然。

　　在大眾化消費市場上，企業(yè)已經(jīng)進入了微利時代。發(fā)現(xiàn)大眾化市場上尚未被滿足的需求，是中小企業(yè)翻身和發(fā)展的大好機會，但小眾市場缺少了“廣大”的客戶和消費者，如何才能保證利潤？

　　一個產(chǎn)品要想賣出好價錢，一定要讓小眾群體感到物有所值，即可以是在核心產(chǎn)品上有優(yōu)勢，也可以在外圍或外延產(chǎn)品上有優(yōu)勢。

　　德青源雞蛋

　　在價格戰(zhàn)愈演愈烈的時代，反其道而行之的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價產(chǎn)品卻在部分消費者心目中占據(jù)了一定的地位。比如普通雞蛋賣3元錢每斤，但德青源雞蛋可以買到7元一斤的高價，而消費者卻不斷的增長，并成為穩(wěn)定的消費群體。德青源雞蛋的營銷人員會告訴你，如何區(qū)分品牌雞蛋與普通雞蛋：

　　品牌雞蛋的品質(zhì)比普通雞蛋的品質(zhì)好很多：比如雞舍寬敞（甚至有空調(diào)），全部采用無抗生素的飼料，這些雞生活在郊區(qū)封閉式的大型養(yǎng)雞場里，有散養(yǎng)的條件（雞可以在山上跑）。

    另外，品牌雞蛋上有標識，是何時下的蛋；把雞蛋磕在碗里之后，普通雞蛋的蛋黃是淺黃色，品牌雞蛋的蛋黃是橙黃色；放到鍋里炒，普通雞蛋沒有香味，而品牌雞蛋有那種雞蛋的香味。

　　中產(chǎn)階層看重的是實實在在的價值。據(jù)調(diào)查顯示，品牌雞蛋這幾年在幾個大城市迅速占據(jù)了高端消費群體這個小眾，北京市據(jù)說就從幾年前的幾千萬上升到了幾個億。

　　對于眾多的中小企業(yè)來說，面對市場上比自己強大的大型企業(yè)和跨國公司，是否就沒有了出路？規(guī)模效益是市場競爭的唯一途徑嗎？在以往的大眾化時代也許是，但是在小眾化時代就不是！

　　美國西南航空公司

　　美國西南航空公司成立于1971年，按照營業(yè)額排名在美國的航運市場上進不了前5名，但是這家發(fā)源于德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國最受仰慕的十佳企業(yè)之一，也是過去幾十年當中全美唯一連年贏利的航空公司。這家公司僅為那些有短途旅行需求的兩個小眾群體服務，即自發(fā)旅游的人和小公司經(jīng)常出差的普通職員（這與美國的休假制度和小公司的經(jīng)營模式有關），最初是在德克薩斯州的幾個大城市之間開展業(yè)務。在西南航空公司未進入這個短途旅行市場之前，其他航空公司在這些航線上的票價大約是150至200美元，生意并不好，但是西南航空進入這個市場后把票價降到60-80美元，開創(chuàng)了全新的廉價飛行業(yè)務。于是票價高的公司不賺錢，票價低的西南航空卻非常賺錢。

　　根據(jù)目標客戶（小眾）的需求來確定價值定位，在“減少門對門的旅行時間”，“體驗輕松活潑的旅行生活”和“票價低廉”三個方面遠遠優(yōu)于其他航空公司，表面上的缺點卻形成了獨特“個性”，這些成就了美國西南航空。

　　打破常規(guī)尋找不對稱創(chuàng)新

　　克萊頓·克里斯坦在其《困境與出路》中最早提出“不對稱”的概念，他認為，不對稱動機就是一個公司想做的事情恰恰是另一個公司不想做的事情。其實，這也恰恰是形成空白點，形成不同的機會。

　　對于已經(jīng)成功的大企業(yè)而言，營銷傳播模式和渠道模式基本都已定型。因此這些企業(yè)既缺乏營銷創(chuàng)新的動力，也容易限于自己的成功模式，目光狹隘。這就為一些中小企業(yè)打破行業(yè)營銷方式的慣例，提供了絕佳的營銷創(chuàng)新機會。

　　在創(chuàng)新管理專家吳振海看來，通過營銷創(chuàng)新，突破整個行業(yè)或者市場領導者習以為常的營銷模式，選擇市場上現(xiàn)有競爭者沒有想到或者不認可的渠道或媒體來開發(fā)市場，就可以有效地避開和大企業(yè)針鋒相對的營銷消耗戰(zhàn)，來求得生存和發(fā)展的機會。

　　對于中小企業(yè)而言，如何才能打破領導者的壟斷，如何才能實現(xiàn)對領先者的趕超甚至領先，行業(yè)的后進者怎么才能找到生存的立足點進而不斷壯大發(fā)展？其實，在企業(yè)的實踐過程中，會遇到不同的狀況，讓我們看看它們在企業(yè)實際運營過程中所進行的行營銷創(chuàng)新。

　　中小企業(yè)在過早地暴露自己的雄心后，往往會遭到強勢企業(yè)在傳播媒體上或銷售渠道上的壟斷、封殺或圍追堵截。但是這并不一定是件壞事。任何事情都有正反兩面性。當弱勢企業(yè)無法進入主流渠道或者主流媒體時，可能恰恰就避開了和市場上領先企業(yè)的正面競爭，反而更加有利于企業(yè)的生存發(fā)展。