企業(yè)中高級管理者是干什么吃的？

　　管理的本質(zhì)是什么？這個問題是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，特別是中國中小企業(yè)老板們到了必須搞清楚的首要問題。我在閑暇時間再次研讀了大學(xué)、MBA以及管理大師彼得"德魯克的相關(guān)著作以后，結(jié)合多年中高級管理和領(lǐng)導(dǎo)的職業(yè)生涯，以及與企業(yè)老板們的了解，陷入了深思——企業(yè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和老板們都口口聲聲地高呼“企業(yè)太需要管理了”，而自己深刻領(lǐng)悟自己企業(yè)的運(yùn)作管理現(xiàn)狀了嗎？

　　彼得"德魯克在所著《管理實踐》中精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！币簿褪钦f，管理是思考的結(jié)果和實施結(jié)果的過程，包括兩部分，首先是思考，然后將思考的結(jié)果付諸實踐的過程。其中思考需要方法論，這是作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本職業(yè)技能，思考能給管理的第二個動作——實施指明目標(biāo)。因此最重要的是管理的實施，管理的實施包括兩個環(huán)節(jié)，即決策環(huán)節(jié)和嚴(yán)格執(zhí)行環(huán)節(jié)。決策環(huán)節(jié)貫穿企業(yè)的所有管理動作中，企業(yè)運(yùn)作管理就是由無數(shù)個大大小小的決策活動構(gòu)成，優(yōu)秀或卓越的管理者應(yīng)該知道如何決策、何時決策以及由誰來決策，也知道決策什么、為什么決策。第二個環(huán)節(jié)就是嚴(yán)格執(zhí)行的實施，大規(guī)模組織的集約化行動就是嚴(yán)格規(guī)范的實施表現(xiàn)，少數(shù)人組成的團(tuán)隊按照命令采取明確行動也是實施的表現(xiàn)形式。

　　諸如員工工作熱情消失，沒有責(zé)任心，出工不出力，出力不出活，出活不出效；骨干員工流失率較高，而薪酬又不是行業(yè)內(nèi)偏低的；銷售任務(wù)總是無法完成，后果是銷售經(jīng)理頻繁換將，而效果越來越差""""""種種現(xiàn)象年復(fù)一年的發(fā)生著，而現(xiàn)實中中小企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，特別是老板們卻沒能意識到這些問題以及企業(yè)運(yùn)作管理水平難以提升的本質(zhì)所在。那么問題出在哪里呢？問題的本質(zhì)就在于企業(yè)高層和中層管理者、領(lǐng)導(dǎo)者沒有盡到管理思考和管理實施的責(zé)任，而把責(zé)任推向員工執(zhí)行效率低。

　　我們通過對管理本質(zhì)的深刻理解得知：管理的本質(zhì)是由思考和實施構(gòu)成。企業(yè)的制度、流程等運(yùn)作體系，員工的組織級別、權(quán)力歸屬和約束都是管理思想的一種表現(xiàn)形式，這些形式可以通過員工的具體行動得到驗證或者得到約束，通過命令的方式約束人的操作行為則是管理的實施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等運(yùn)作管理體系的不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的管理失敗，癥結(jié)在于管理的思考部分，這是企業(yè)高層、中層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，而不是基層員工的責(zé)任。各大規(guī)模企業(yè)因業(yè)務(wù)整合導(dǎo)致大規(guī)模裁員就是實實在在的管理思考的失誤，而非基層執(zhí)行和操作的失誤。中國中小企業(yè)管理思考的失誤比率已經(jīng)被高級管理者自覺不自覺的嚴(yán)重低估和掩蓋了，這是因為高級管理者或領(lǐng)導(dǎo)者完全有能力和權(quán)力以一線的執(zhí)行力和業(yè)績差來掩飾，掩蓋本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任。甚至于由于企業(yè)管理層級職位安排不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的上下級溝通障礙，也是管理思考失誤的一種。現(xiàn)在大行其道的企業(yè)執(zhí)行力決定勝敗論是對中國企業(yè)的誤導(dǎo)，因為組織管理思考的失誤是導(dǎo)致管理實施失誤的罪魁禍?zhǔn)祝�多�?shù)企業(yè)效率低下，遭到淘汰、兼并甚至倒閉的結(jié)局，僅有微乎其微的極少數(shù)是由于員工的懈怠造成的，這其中負(fù)有重大責(zé)任的還有中層管理者督導(dǎo)下屬不夠?qū)е�，多�?shù)都因為管理思考或管理決策失誤或督導(dǎo)不到位。但可悲和可笑的是，企業(yè)高管、中級干部們卻極力“推崇”執(zhí)行力，不停的推崇一線員工提高責(zé)任心，強(qiáng)化對員工的業(yè)績考核，從而把更多的資源、精力和施加了更多的壓力在錯誤的地方，而找不到問題的根源所在。

　　那么，管理實施由什么來評價呢？答案就是管理的有效性。管理的效率就是體現(xiàn)在決策的效率和執(zhí)行的效率上，效率低下、失敗的企業(yè)最初和本質(zhì)的根源是決策遲緩、失誤造成的，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的“貽誤戰(zhàn)機(jī)”，貽誤戰(zhàn)機(jī)并不是說團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力弱，而是決策的時機(jī)錯誤，企業(yè)中常見的低效率、渙散的團(tuán)隊其實就是決策緩慢，甚至是不決策而致，并非員工缺乏競爭力、執(zhí)行力，而是管理者或領(lǐng)導(dǎo)者缺乏高效的決策能力。決策能力較為復(fù)雜，一般由管理者或領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣以及基于個人綜合能力的判斷能力組成，其中尤以前者為重。前者是對工作的態(tài)度，對自我動機(jī)的一種約束，而不是得過且過，隨波逐流。后者主要是技術(shù)層面的東西，包括對現(xiàn)有信息的分析、資源的把握和調(diào)動，以及對機(jī)會的權(quán)衡抉擇。一般情況下，態(tài)度決定技術(shù)層面的能力。因為企業(yè)的決策可以分為重大決策、常規(guī)決策和日常決策。重大、常規(guī)決策講究的是決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性，應(yīng)該避免領(lǐng)導(dǎo)個人拍腦袋的做法，要善于發(fā)揮集體智慧；而日常決策由于實效性強(qiáng)，大多比較緊迫，所以講究的是決策的速度，避免貽誤戰(zhàn)機(jī)，往往決策的速度比準(zhǔn)確率更重要。即使重大決策的有效實施也是建立在日常決策的基礎(chǔ)之上。

　　作為中高級管理者或領(lǐng)導(dǎo)者決策遲緩、失誤的負(fù)面效應(yīng)極大，首先就是已經(jīng)提到的貽誤市場戰(zhàn)機(jī)。然后，給員工留下領(lǐng)導(dǎo)辦事拖拉的印象，從而上行下學(xué)，養(yǎng)成拖拉的習(xí)慣。最后禍害了整個企業(yè)。俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”就是這個理，與員工有何關(guān)系？

　　管理效率的第二個環(huán)節(jié)才是對基層員工具體工作的單位時間內(nèi)結(jié)果的一種計量，而基層員工的執(zhí)行力首先取決于中級管理者的指導(dǎo)教練能力，而不是對基層員工的業(yè)績考核壓力。但中國中小企業(yè)的中級管理者多數(shù)將組織賦予的職權(quán)用于對下屬施加業(yè)績壓力，并且是冠冕堂皇的目標(biāo)管理類業(yè)績考核方法。而嚴(yán)重缺乏對基層員工具體實際且有效的能力提升指導(dǎo)和教練，缺乏對工作流程的明晰定義。中級管理者連自己都不一定知道所有完成任務(wù)的細(xì)節(jié)，怎么能輔導(dǎo)員工提高業(yè)績？因此，就將本來屬于自己決策低效率、缺乏指導(dǎo)下屬提高的能力，以基層員工的執(zhí)行效率低下來掩蓋，也就本能的逃避了本該由中級管理者承擔(dān)的責(zé)任。

　　我深諳管理的本質(zhì)以及由此而給企業(yè)帶來的種種弊端，所以，我在任何企業(yè)都將企業(yè)中高級管理者或領(lǐng)導(dǎo)者思維方式、思想意識、決策能力在內(nèi)的職業(yè)化意識和能力的提升為首要任務(wù)，并在實踐中結(jié)合企業(yè)實際創(chuàng)造性地提出了很多具有實操性的科學(xué)方法，如“嘉華四化”，即干部在實際工作中須遵循的“量化、標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、責(zé)任到人化、完成期限化”原則；“計劃、督導(dǎo)、驗證、考核”工作法等等，目的就是提高中高級干部的決策意識和決策能力。

　　德魯克對“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。其839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》。據(jù)此，我們可以把管理詮釋為：管理任務(wù)、承擔(dān)責(zé)任、勇于實踐。令人驚奇的是，當(dāng)我在這本書中搜索“責(zé)任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”，而竟無一處談到“權(quán)力”。“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當(dāng)局并沒有權(quán)力，而只有責(zé)任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責(zé)任——但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。”在德魯克看來，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時才有職權(quán)（authority），而并沒有什么所謂的“權(quán)力”（power）。

　　德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負(fù)起責(zé)任來。

　　責(zé)任是一個嚴(yán)厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團(tuán)隊和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。

　　要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級一起為每一項工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵。因此，進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是從認(rèn)識管理人員的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開始。

　　所以，我奉勸以老板為首的企業(yè)管理團(tuán)隊負(fù)起應(yīng)該由自己承擔(dān)的責(zé)任吧！不要再將管理思考和實施的失誤導(dǎo)致的管理失敗歸咎于基層員工的執(zhí)行效率啦！否則，企業(yè)永遠(yuǎn)找不到走向卓越的路！