摩托羅拉營銷策略：對手是諾基亞還是三星

　　如今的摩托羅拉公司需要面對的問題是如何選對競爭對手，那究竟是諾基亞還是三星？

　　目前，因為摩托羅拉市場份額的下降，各方面對摩托羅拉未來市場都表現(xiàn)出悲觀態(tài)度。甚至有人“有病亂投醫(yī)”，提出摩托羅拉應該與國產(chǎn)手機一樣，加入電視直銷的行列，來提高銷量和救市。

　　我們認為，尋找摩托羅拉困境的解決方法，必須先找出造成摩托羅拉營銷困境的原因。業(yè)界通常認為，摩托羅拉產(chǎn)品線出現(xiàn)了問題，造成了目前的困境，理由也很充分，就是摩托羅拉再也沒有設計生產(chǎn)出V3那樣經(jīng)典的產(chǎn)品了。

　　甚至，摩托羅拉公司的決策層，也是持有這樣的觀點，至少在媒體面前和官方說法是如此。但是，筆者認為這是一個表面原因，甚至是“不是原因的原因”。因為近幾年來，取得V3那樣營銷業(yè)績的產(chǎn)品，諾基亞沒有，三星沒有，索尼愛立信更沒有。但上述三家公司卻遠沒有摩托羅拉那樣窘迫。

　　那么，使摩托羅拉陷入困境的根本原因是什么呢？筆者認為，是摩托羅拉的產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)了問題。

　　從上游看，摩托羅拉遠遠沒有諾基亞那樣高效的供應鏈，看看諾基亞在北京亦莊的星網(wǎng)工業(yè)園吧，什么都清楚了，摩托羅拉有嗎？沒有。諾基亞和他的核心供應商的密切關系，摩托羅拉更沒有。三星怎么樣？手機的關鍵部件，如內(nèi)存、屏幕等，三星都是自己生產(chǎn)，供應鏈也很少出問題。

　　從下游看，諾基亞大獲成功的FD(省級直控分銷商)模式，和國代、直供以及專賣店的復合型渠道體系，讓諾基亞抵擋了一波有一波的沖擊。摩托羅拉對諾基亞FD模式的學習也以失敗而告終。

　　針對這個根本原因，摩托羅拉必須變革它的供應鏈和銷售鏈，要求它必須先根本性變革公司自身的各種組織體系和管理體系，這需要幾年時間。這也是業(yè)界對摩托羅拉悲觀的原因。摩托羅拉如何進行變革，不是本文討論的重點，因為摩托羅拉有更迫切需要解決的現(xiàn)實問題，是競爭策略的問題。

　　我們認為，摩托羅拉困境，有一個直接原因，就是摩托羅拉公司競爭策略失誤，確切地說是競爭對象選擇失誤。

　　由于歷史上摩托羅拉多年市場占有率是第一名，優(yōu)勢地位導致摩托羅拉一直把中國市場份額的第一名作為自己的目標。在摩托羅拉公司的市場份額低于第一名的時候，摩托羅拉公司就錯誤地選擇第一名作為自己的競爭對象。特別是從2005年8月開始，諾基亞的市場份額已經(jīng)接近摩托羅拉份額的兩倍，這時的摩托羅拉和諾基亞已經(jīng)不是一個等級的競爭對手。

　　一個明顯的市場表現(xiàn)就是，在2005年8月以前，摩托羅拉和諾基亞的市場份額，往往會出現(xiàn)此消彼長的局面，也就是諾基亞份額下降的話，摩托羅拉份額會上升，反之亦然。這說明兩者尚有直接競爭關系。而在2005年8月以后，諾基亞和摩托羅拉的市場份額表現(xiàn)出同升同降的局面，說明了摩托的競爭策略已經(jīng)影響不到諾基亞，至少全國范圍內(nèi)是這樣。因此，摩托為同諾基亞競爭而投入的資源基本上沉沒，而且錯過了戰(zhàn)略調(diào)整的時機。

　　根據(jù)經(jīng)典的競爭理論，摩托公司應該選擇弱于自己的對手，作為自己戰(zhàn)術上的競爭對象，在中國就應該是三星，而不是把自己的對手定義成強于自己的諾基亞！

　　我們假設一下，如果摩托羅拉定位與三星競爭，它是非常有優(yōu)勢的，無論在品牌、渠道，或產(chǎn)品上，這樣保證摩托羅拉會不停取得勝利。摩托羅拉也不會在生產(chǎn)那么多的低端、超低端的機型，如118、119、139等，與諾基亞的1100、1600競爭；也不會為了銷量提升，而大幅度降低自己的銷售價格，如V3，從上市的4000多，降低到最后的998元。

　　因此，對于中國市場，目前摩托羅拉比較三星，還是有很多優(yōu)勢，摩托在中國市場還有機會！如果摩托羅拉及時變更競爭對手，并根據(jù)對手調(diào)整競爭策略，相信摩托羅拉(中國)會再一次拯救摩托羅拉(全球)。