通用電氣的接班人攻略
本刊上期介紹了家長(zhǎng)式企業(yè)的傳承之道，使我產(chǎn)生了很多聯(lián)想。
接班人這個(gè)問(wèn)題，不只是古今中外歷朝歷代帝王與國(guó)家元首關(guān)心的大事，也是所有企業(yè)掌門(mén)人關(guān)心的大事，不管它是什么樣的體制。因?yàn)樗侵苯雨P(guān)乎組織能否長(zhǎng)期發(fā)展的大問(wèn)題。
那么，為什么這個(gè)大問(wèn)題，外表看起來(lái)往往并不顯山露水呢？因?yàn)槿藗兛傉J(rèn)為這不是一朝一夕要解決的當(dāng)前急事，又是不能聲張的隱秘心事，于是掌門(mén)人只好在“孤獨(dú)中焦慮，在掩飾中彷徨”。出路何在？就是在適應(yīng)環(huán)境的不斷變化時(shí)始終要有個(gè)“待定”的應(yīng)變安排。因體制、歷史、環(huán)境不同，這種“安排”不會(huì)有統(tǒng)一模式，但人們可以從不同類(lèi)型企業(yè)的傳承方式中得到啟發(fā)。只要你認(rèn)真對(duì)待深入研究，早些下手，總是能有好的方案，好的結(jié)果。
我認(rèn)為美國(guó)通用電氣的經(jīng)驗(yàn)值得關(guān)注。
通用電氣的百年奇跡
我為什么說(shuō)通用電氣？因?yàn)樗麄兊慕影嗳四Ｊ綒v經(jīng)一百多年，從愛(ài)迪生以來(lái)長(zhǎng)盛不衰，沒(méi)有一次選擇接班人失敗。
不只如此，兩代領(lǐng)導(dǎo)還往往完全是互補(bǔ)的，因而起到第二助推火箭的作用，甚至獲得更大成功。如杰克•韋爾奇接雷吉•瓊斯的班，盡管他們二人都很有成就，但無(wú)論從哪個(gè)方面看，兩人都是相反的。韋爾奇的優(yōu)勢(shì)，正在于能補(bǔ)足“老領(lǐng)導(dǎo)”雷吉的缺陷和不足。
雷吉是個(gè)沉穩(wěn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜�，他一貫一絲不茍地對(duì)企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，待人有禮；而韋爾奇則不然，不只性格急躁，而且容易激動(dòng)，“甚至，在人們眼中，他是個(gè)粗俗、對(duì)人出言不遜的人�！钡懈墒裁词露疾痪幸桓�，靈活主動(dòng)，勇于向過(guò)去挑戰(zhàn)的精神。經(jīng)過(guò)18年考驗(yàn)，他與雷吉一樣獲得成功，還成為名副其實(shí)的現(xiàn)代世界第一企業(yè)家，成為世界爭(zhēng)相效仿的人物。這里的奧妙就在于：下一代能彌補(bǔ)上一代領(lǐng)導(dǎo)因自身優(yōu)勢(shì)極大化所引發(fā)的劣勢(shì)。
不同體制的企業(yè)，不同歷史背景、不同環(huán)境的企業(yè)，會(huì)有不同的接班人制度，但“只要有制度就好”（王永慶語(yǔ)）。
通用電氣的傳承制度
就我從介紹通用電氣的書(shū)中得知，他們關(guān)于接班的制度經(jīng)驗(yàn)是：
1 . 一般企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)任期15-18年。 2 . 上任最高領(lǐng)導(dǎo)人第一天要做的第一件大事，是向人事部門(mén)要一張中下層具接班人條件的企業(yè)骨干名單。同時(shí)，下到基層調(diào)查發(fā)現(xiàn)比自己更年輕的人才補(bǔ)充到這個(gè)名單中。此名單作為密件放在保險(xiǎn)柜中。 3 . 出一份骨干閱讀內(nèi)刊，不斷報(bào)道骨干們工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)，讓大家都知道誰(shuí)跑在前面，自己處于什么地位。 4 . 這些骨干多是外放或基層骨干，由于業(yè)績(jī)顯著逐步提升。只有被提升到總部，才有資格進(jìn)入未來(lái)最高層領(lǐng)導(dǎo)班子。因?yàn)�，只有在一起工作，才能較真實(shí)地了解一個(gè)人。 5 . 現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo)，要按期向董事會(huì)匯報(bào)骨干業(yè)績(jī)和表現(xiàn)，讓董事們知情，以便將來(lái)做出決斷。 6 . 在現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo)臨近退休前兩年，就要進(jìn)入接班人甄選階段。 7 . 現(xiàn)任最高領(lǐng)導(dǎo)，先找已經(jīng)入選的人，在飛機(jī)上談話(huà)。談話(huà)內(nèi)容是除對(duì)話(huà)二人以外，“誰(shuí)更適合做接班人”。如無(wú)準(zhǔn)備無(wú)看法，將會(huì)被淘汰；如千方百計(jì)表現(xiàn)自己，也得分不高；只有胸有成竹，分析有理有據(jù)，才是有希望的。這只是初選的準(zhǔn)備工作之一。 8 . 經(jīng)過(guò)進(jìn)一步審查與董事會(huì)研討，復(fù)選出少數(shù)幾個(gè)人之后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)再找談話(huà)，主題是：“你如當(dāng)選， 你準(zhǔn)備如何領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)企業(yè)？”看誰(shuí)講得更有道理，更深刻現(xiàn)實(shí)。 9 . 最后，經(jīng)董事會(huì)多次討論才確定接班人的人選。
美國(guó)通用電氣，就靠如此程序經(jīng)過(guò)15年左右連續(xù)考核比較，才確定新的掌門(mén)人。這雖然仍是通用電氣選人制度的一些表象，但從表象我們大致可看到他們長(zhǎng)期認(rèn)真做好接班人工作的情況，以保證候選接班人萬(wàn)無(wú)一失。
總之，重要的前提，是有制度，有計(jì)劃；實(shí)在地進(jìn)行工作是保證。通過(guò)以現(xiàn)任最高層領(lǐng)導(dǎo)為中心，通過(guò)長(zhǎng)期觀(guān)察和審核的多次醞釀才定選的程序，才能確保接班人傳承工作的成功。
